Über unsMediaKontaktImpressum
Olaf Terhorst 13. März 2018

IT-Organisation entfesselt: Acht Handlungsempfehlungen

Die Digitalisierung verändert nicht nur die traditionellen Geschäftsmodelle zahlreicher Unternehmen – auch die IT-Organisation selbst wandelt sich. Anstatt weiterhin lediglich die Kernprozesse innerhalb des Unternehmens zu optimieren und mit IT zu unterstützen, wird die IT vermehrt als Wertsteigerer wahrgenommen und soll dabei helfen, neue digitale Geschäftsmodelle zu generieren, die Umsatz erwirtschaften. Damit rückt sie in Bereiche vor, in denen sie bislang nicht gesehen wurde. Wie lässt sich dieser Rollenwechsel gestalten?

Unbox your IT

Fakt ist: Die klassischen IT-Abteilungen vieler Unternehmen sind auf eine derartige Veränderung ihrer Rolle noch nicht vorbereitet. Anstatt selbständig neue Möglichkeiten erschließen zu können, steht die IT noch immer unter dem Eindruck des Appells "IT doesn’t matter", den Nicholas G. Carr bereits 2003 in einem Artikel postuliert hat und der seitdem in vielen Köpfen nachhallt [1]. Dies führt zu einer eingeschränkten Sicht auf die IT als Kostenblock, der Economies of Scale and Scope zu heben hat und daher vor allem outsourcen muss. In der Folge bewegen sich traditionelle IT-Abteilungen weiterhin häufig in zentral organisierten Schranken, die ihren Handlungsspielraum erheblich begrenzen.

Allerdings entledigt sich die IT immer häufiger dieser Fesseln. Verwunderlich ist dies nicht: Schließlich besitzt das Business in Zeiten, in denen der Zugriff auf mächtige, cloudbasierte Produkte von Microsoft, Google, Amazon, Salesforce und Co. nur wenige Klicks entfernt ist, zahlreiche Möglichkeiten, komplett an der Governance der zentralen IT vorbei zu arbeiten. Der Einfluss und die Kontrollgewalt des CIOs stehen somit zur Disposition – eine Situation, auf die nicht wenige IT-Leiter mit Angst und Besorgnis reagieren. Dabei ist Panik keineswegs angebracht. Stattdessen sollten CIOs aktiv daran arbeiten, sich und ihrer IT ein neues Wirkungsumfeld zu schaffen. Die folgenden acht Handlungsempfehlungen können dabei helfen.

1. Denken Sie neu

Eine zwingende Voraussetzung für die Etablierung eines neuen Wirkungsumfelds ist ein verändertes Mindset. So stehen Speicher, Server, Endgeräte, Netzwerke, Bits und Bytes, die bislang das Denken der IT bestimmten, zwar auch weiterhin auf der Agenda. Die alles bestimmende Messgröße sind sie allerdings nicht mehr. Wie auch im Business steht stattdessen die Wertschöpfung für den Kunden im Mittelpunkt des künftigen Handelns. Für die klassische IT dürfte bereits dieser Schritt eine komplette Disruption des bisherigen Denkansatzes bedeuten. Schließlich war es ihr bislang häufig nicht erlaubt, in diesen Kategorien mitzudenken.

2. Managen Sie Ihre Leistungen wie ein Produkt

Die Leistungen der IT sind komplex und für Abteilungsexterne meist nur schwer verständlich. Denken Sie daher auch an dieser Stelle kundenzentriert und reduzieren Sie die Komplexität, indem Sie Ihre Leistungen zu Produkten bündeln. Diese Produkte sollten Sie anschließend so beschreiben, dass sie auf den Empfänger und seinen Bedarf im Prozess optimal zugeschnitten sind. Dies ist allerdings nur der erste Schritt. Wie andere Produkte haben auch Ihre IT-Produkte einen Lifecycle. Investieren Sie daher in Produktmanager, die Ihre Produkte kontinuierlich weiterentwickeln und damit die Grundlage für nachhaltigen Erfolg schaffen.

3. Machen Sie sich transparent

Ein optimal aufgestelltes Produktportfolio allein reicht jedoch nicht aus, um es erfolgreich im Business vermarkten zu können. Zusätzlich sollten Sie die Kosten, den Wert und den Nutzen Ihrer Produkte transparent machen. Methoden wie das Technology Business Management können Ihnen dabei helfen. Sprechen Sie bei der Vermarktung Ihrer Produkte im Business zudem die Sprache der Finanz- und Fachabteilungen und verlieren Sie sich nicht in für Ihre Kollegen unverständlichem Fachchinesisch. Ihre Konkurrenz von außen hat die Business-Verantwortlichen Ihres Unternehmens schon längst im Visier.

4. Bringen Sie die IT ins Business

Was lehren uns die Erfolgsgeschichten der großen Tech-Konzerne wie Google, Amazon oder Apple? Sie alle sehen die IT nicht nur – getreu der traditionellen Denkweise – als Business Enabler. Ihr Geschäftsmodell ist digital – Skalierung ist das A und O. Durch den digitalen Wandel wird diese Sichtweise auf die IT zum Erfolgsrezept – auch in traditionellen Branchen. Aus diesem Grund sollten Sie darauf hinarbeiten, dass auch in Ihrem Business IT-Know-how aufgebaut und IT-Verantwortung übernommen wird. Dieser Mindshift sollte sich auch im Budget widerspiegeln. Schließlich sind Digitalisierungskosten keinesfalls nur IT-Kosten. Warum sollten sie nicht auch als F&E-Bestandteil im Business verankert sein?

5. Bauen Sie die richtigen Kompetenzen auf

Die Zeiten, in der IT und Business aneinander vorbei arbeiten konnten, sind angesichts dieser neuen Leitlinien vorbei. Leben Sie die Verschmelzung von Business und IT stattdessen auch in Ihren Teams! Holen sie Businesskollegen in die IT und schicken sie IT-Mitarbeiter ins Business, um voneinander zu lernen. Bilden sie gemischte Teams und seien sie tatsächlich eins! Neben Businesskompetenz brauchen Ihre Teams aber auch Schnittstellenkompetenz, denn als Teil einer neu aufgestellten Supply Chain sind sie eventuell sogar nur noch Broker von Leistungen. Beherrschen Sie daher Ihre Geschäftsprozesse und Ihre Supplier-Verträge. Beherrschen Sie Produktmanagement und Architektur und bilden Sie horizontale, interdisziplinäre Teams, die ihren Fokus auf das Kundenbedürfnis ausrichten.

Arbeiten Sie an einer One-Speed-IT, die agil und sicher ist.

6. Denken Sie Führung neu

Selbstverantwortliche Mitarbeiter sind in der Regel nicht nur zufriedener, sondern auch leistungsfähiger. Verabschieden Sie sich daher im Rahmen Ihrer Leadershipkultur vom klassischen "Command & Control"-Ansatz. Setzen Sie stattdessen auf die Strategie "Enabling & Empowering", indem Sie Rahmenbedingungen für mehr Entscheidungsfreiheit etablieren und Ihren Mitarbeitern die notwendige Unterstützung auf dem Weg zu mehr Eigenverantwortung bieten. Damit verändert sich auch Ihre Rolle als Manager: Anstatt als alleinige Entscheidungsinstanz zu fungieren, ermöglichen Sie "Leadership on all levels" und sorgen insbesondere für das nötige Schmiermittel innerhalb der Organisation.

7. Seien Sie agil und sicher – es geht

Die logische Konsequenz der neuen Leadership-Kultur ist Agilität. Wägen Sie daher nicht weiter das Für und Wider des agilen Mindsets ab, sondern springen Sie bewusst ins kalte Wasser. Nur auf diese Weise sammeln Sie wertvolle und vor allem belastbare Erfahrungen. Eine bimodale IT kann auf dem Weg zur Agilität ein erster Zwischenschritt sein – aber nicht mehr. Schließlich hat die Bimodalität einen entscheidenden Nachteil: Sie teilt die Landschaften und vor allem die Mitarbeiter in die Kategorien schnell und langsam, agil und sicher – und bisweilen gut und schlecht. Eine bimodale IT ist daher kein erstrebenswertes Zielszenario. Arbeiten Sie stattdessen an einer One-Speed-IT, die agil und sicher ist. Denn der Kunde nimmt am Markt mittlerweile zahlreiche Lösungen wahr, die Agilität und Sicherheit vereinen. Die Architektur dieser erfolgreichen Apps ist so gebaut, dass Änderungen an ausgewählte User deployed und in fünf Minuten wieder zurückgezogen werden können. Diese Erfahrungen setzen bei Ihrer Kundschaft den Benchmark.

Die Digitalisierung erfordert ein stetiges Lernen, Nachbessern und Angleichen.

8. Denken Sie an die Menschen

Die vorherigen Handlungsempfehlungen haben eines gemeinsam: Werden sie konsequent umgesetzt, haben sie innerhalb Ihres Unternehmens gravierende Veränderungen zur Folge. Das ist an sich nichts Schlechtes: In Bewegung zu bleiben und sich zu verändern, ist in Zeiten des digitalen Wandels von zentraler Bedeutung. Denn nur auf diese Weise behalten Sie das Heft des Handelns in der Hand und verhindern, dass Sie und Ihr Unternehmen irgendwann gezwungenermaßen verändert werden. Bei aller Veränderung sollten Sie jedoch eines nicht vergessen: Diejenigen, die diese Veränderung umsetzen müssen, sind Menschen – mit unterschiedlichsten Erwartungen, Wünschen, Sorgen und Ängsten. Nehmen Sie sich daher die Zeit, auf diese Gefühle einzugehen, und binden Sie Ihre Mitarbeiter aktiv in den Changeprozess ein. Nur auf diese Weise steigern Sie seine Akzeptanz. Denn Digitalisierung ist ein Changeprojekt.

Fazit

Dass die Digitalisierung in der IT fundamentale Wandlungsprozesse auslöst, ist unbestreitbar. Wer sich diesen Veränderungen nicht stellt, wird von der Welle früher oder später überrollt: "disrupt or be disrupted" oder "uber yourself before you get kodak’ed" lautet die Devise. Jetzt haben Sie die Chance, den Wandel proaktiv zu gestalten. Die acht beschriebenen Empfehlungen sollen ein Impuls sein, um das Heft des Handelns auch unter veränderten Rahmenbedingungen in der Hand zu behalten und sich und Ihrem Team ein neues Wirkungsfeld zu schaffen. Diese Anpassung an die sich wandelnden Realitäten ist allerdings nur der erste Schritt. Fallen Sie zudem nicht auf den Gedanken herein, dass die digitale Transformation ein Projekt ist, das man irgendwann als "abgeschlossen" abhaken kann. Die Digitalisierung erfordert stattdessen ein stetiges Lernen, Nachbessern und Angleichen. Schließlich ist – so abgedroschen es auch klingen mag – in diesen Zeiten nur der Wandel beständig.

Quellen
  1. Nicholas G. Carr, 2003: IT Doesn’t Matter

Autor

Olaf Terhorst

Olaf Terhorst ist bei der mgm consulting partners GmbH Partner mit dem Schwerpunkt "Strategisches IT-Management".
>> Weiterlesen
Das könnte Sie auch interessieren
botMessage_toctoc_comments_9210