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Dr. M. Trapp, Dr. M. Naab, Dr. D. Rost, C. Nass, M. Koch & B. Rauch 23. Juni 2020

Digitale Ökosysteme und Plattformökonomie: Was ist das und was sind die Chancen?

Digitale Ökosysteme und Digitale Plattformen werden in vielfältiger Form jede Branche verändern. Sie bieten Unternehmen die Chance zu disruptiven Veränderungen mit neuen Geschäftsmodellen. In vielen Branchen ist schon einiges passiert, aber auf keinen Fall sind schon alle digitalen Ökosysteme etabliert. Nicht jedes Unternehmen muss oder sollte ein Digitales Ökosystem aufbauen. Aber: jedes Unternehmen muss sich mit der Frage auseinandersetzen, wie es sich zu Digitalen Ökosystemen positioniert: Sich existierenden – und wenn ja, welchen? – Digitalen Ökosystemen anschließen? Oder doch die Chance ergreifen und selbst ein Digitales Ökosystem initiieren und aufbauen? Oder wirklich bewusst die Finger davon lassen?

Wir hoffen, mit diesem Artikel dazu beitragen zu können, dass Unternehmen eine bewusstere Entscheidung treffen können, weil sie mit klaren Begriffen hantieren und ihnen gleichzeitig die Tragweite des Themas klar wird.

Es gibt zahlreiche Branchen, wie z. B. Maschinenbau und Produktion, in denen Firmen aus Deutschland und Europa traditionell sehr stark sind. Gleichzeitig sind diese Firmen oft in ihrer erfolgreichen Historie gefangen. Während ihnen zunehmend klar wird, dass zukünftige Innovationen und Geschäftsmodelle mehr und mehr auf Software und Daten beruhen werden, ist meist nicht klar, was das konkret für sie bedeutet. Digitale Ökosysteme sind ganz bestimmt relevant dabei, aber auch kein Allheilmittel. Auf jeden Fall sollten auch europäische Unternehmen den Mut aufbringen, solch neue Wege zu gehen und Digitale Ökosysteme und Digitale Plattformen zu etablieren. Denn: Das Thema ist zu wichtig, um es dem Silicon Valley zu überlassen.

Was haben Digitale Ökosysteme mit Digitaler Transformation zu tun?

Digitale Ökosysteme sind stark mit den Begriffen Digitalisierung und Digitale Transformation verbunden, die aktuell allgegenwärtig sind. Gerade in Deutschland bekommt man oft das Gefühl vermittelt, als wäre die Digitalisierung ein recht neuer Trend und eine Herausforderung, der sich unsere Wirtschaft und Industrie momentan stellen muss. Dabei wird schon seit den 1950er Jahren professionell Software entwickelt und somit ist auch die Digitalisierung der Wirtschaft seit dieser Zeit in vollem Gange. Denn Software ist kein Selbstzweck. Sie dient immer dazu, ein bestehendes Business zu verbessern oder ein neues zu schaffen, dass es ohne Software nicht geben könnte. Auch werden die Begriffe Digitalisierung und Digitale Transformation oft synonym verwendet, was auch nicht sinnvoll ist.

Wir möchten gerne mit einem Beispiel aus der Musikbranche erklären, wie Software über die Jahre unsere Wirtschaft und auch unsere Gesellschaft verändert hat (s. Abb. 1). Gehen wir zurück in die 1950er Jahre. Die Musikbranche lebte vom Verkauf von Schallplatten. Das eigentliche Produkt, die Musik selbst, wurde zu diesem Zeitpunkt analog auf Vinyl-Schallplatten gespeichert. Um Musik zu kaufen, machten sich Musikliebhaber*innen auf, um in einem von vielen Plattenläden einzukaufen. Dort wühlten sie sich durch große Mengen an Schallplatten, die mit ihren großen, kunstvoll gestalteten Covern, sortiert nach Genres oder Künstler*innen, meist in großen Regalen angeboten wurden. Sie konnten die Musik auch auf Plattenspielern im Geschäft probeweise anhören. Nachdem sie eine Auswahl getroffen hatten, konnten sie ihre neu erworbenen Schallplatten mit nach Hause nehmen und die Musik zu Hause auf dem eigenen Plattenspieler abspielen.

Digitization

Die Musikbranche lief mehr oder weniger nach diesem Prinzip bis Anfang der 1980er Jahre. Dann kam es mit der Markteinführung der CD im Jahre 1982 zu einer ersten großen digitalen Veränderung. Diesen ersten großen digitalen Veränderungsschritt nennen wir "Digitization" (leider gibt es hierfür keinen äquivalenten deutschen Begriff). In der Digitization verändert Technologie Medien & Daten durch digitale Produkte. Die bisher analog auf Schallplatte gespeicherte Musik wurde ab jetzt digital auf einer CD gespeichert. Somit war das Produkt Musik zwar immer noch an ein physisches Medium gebunden, wurde aber digital abgespeichert und ausgelesen. Für Musikliebhaber*innen hat sich im Prinzip nicht viel verändert. Wenn sie neue Musik kaufen wollten, sind sie weiterhin in einen Plattenladen gegangen und haben sich dort durch die Regale gewühlt. Zugegeben, die neuen, kleinen Covers, die zudem noch in einem harten Juwel Case aus Plastik eingepackt waren, waren nicht mehr ganz so schön, aber sie konnten weiterhin die Musik vor Ort im Plattenladen probe hören. Wenn sie ihre Wahl getroffen hatten, wurde die CD im Laden bezahlt, mit nach Hause genommen und dort auf dem CD-Player angehört. Zwar mussten sie sich einen CD-Player zulegen, um CDs genießen zu können, aber sonst blieb alles beim Alten.

Die Digitization wird von etablierten Unternehmen in der Regel sehr gut und gerne angenommen. Ihre Auswirkungen sind sehr lokal und kurbeln in der Regel auch Verkäufe an, da Kunden auf die neue Technik umsteigen möchten oder müssen und somit neue Geräte und auch neue Medien kaufen. Oft werden sogar Produkte, die man in der alten Technologie noch hatte, noch einmal in der neuen Technologie gekauft. So wurden viele CDs gekauft, die man auch schon als Schallplatte gekauft hatte.

Digitalisierung

Anfang der 2000er Jahre kam es dann zum nächsten digitalen Veränderungsschritt in der Musikbrache, der Digitalisierung. In der Digitalisierung verändert Technologie Märkte und Industrien durch digitale Prozesse. Ende der 1990er Jahre hatten Musikliebhaber*innen die Möglichkeit, Musikdateien von CDs auszulesen und in komprimierter Form (z. B. im MP3-Format) auf dem eigenen Computer oder tragbaren Abspielgerät zu speichern. Dadurch wurde die Bindung des digitalen Produkts Musik an den physischen Datenspeicher CD aufgelöst. Man konnte Musik ab jetzt auch konsumieren, ohne eine CD in einen CD-Player zu legen. Das Internet verbreitete sich ebenfalls ab Mitte der 1990er Jahre rasant und ermöglichte den Austausch jeglicher digitaler Informationen, somit auch von Musik. Mit der Einführung des Apple iTunes Music Stores im Jahre 2003 wurde dann auch der Plattenladen digital. Musikliebhaber*innen mussten ab jetzt nicht mehr in einen Plattenladen gehen, sondern konnten dies online von zu Hause aus machen. Der Einkaufsprozess wurde somit digitalisiert. Die frühen digitalen Music Stores machten es den Käufer*innen einfach. So konnten sie durch digitale Verkaufsregale stöbern, die genauso nach Musikgenres oder Künstler*innen sortiert waren, wie ihre analogen Vorbilder. Auch hier konnten sie Musik Probe hören, dann kaufen und auf ihr eigenes Gerät zum Hören herunterladen.

Die Digitalisierung wird von etablierten Unternehmen in der Regel nicht so gerne angenommen. Ihre Auswirkungen sind sehr stark und sie bewirkt große Veränderungen. So sind klassische Plattenläden in relativ kurzer Zeit vollständig verschwunden. Es wurde aber nicht einfach jeder Plattenladen digitalisiert. Da das Internet von überall erreichbar ist, reichen einige wenige digitale Plattenläden aus, um den ganzen Markt abzudecken. Somit gibt es dabei meist wenige Gewinner und viele Verlierer. Solche Veränderungen des Prozesses werden daher vor allem von der deutschen Wirtschaft nicht gerne gesehen.

Digitale Transformation

Anfang der 2010er Jahre kam es dann zum bisher letzten digitalen Veränderungsschritt in der Musikbranche, der Digitalen Transformation. Mit der Digitalen Transformation verändert Technologie die Wirtschaft und Gesellschaft durch digitale Geschäftsmodelle. Bisher waren die Veränderungen, die Digitization und Digitalisierung mit sich brachten, stets gut nachvollziehbar. Es wurde immer etwas digital gemacht, das es zuvor schon mehr oder weniger genauso auch analog gab. Das ist bei der digitalen Transformation jedoch anders. Hier wird etwas im wahrsten Sinne des Wortes transformiert. Es entsteht etwas ganz Neues, das es zuvor noch nicht gab und das so viel neuen Nutzen bzw. so viel neuen Wert schafft, dass es eine ganze Branche verändern kann. Die Musikbranche hat das Anfang der 2010er Jahre mit der Verbreitung von Streaming-Diensten wie Spotifiy erlebt. Musikliebhaber*innen zahlen dort einen geringen monatlichen Festbetrag und bekommen damit Zugriff auf alle Musik, die der Anbieter hat. Sie können in einem Flatrate-Modell so viel Musik hören, wie sie möchten und so oft sie möchten. Jedoch gehört ihnen die Musik damit nicht mehr, da sie nicht die Musik kaufen, sondern das Recht, diese zu hören. Für Musikliebhaber*innen bietet dies einen riesigen Mehrwert. Sie müssen jetzt nicht mehr in einen Plattenladen – egal, ob analog oder digital – um dort genau auszusuchen, wofür sie ihr Geld ausgeben, um danach nur genau diese Musik zu hören. Sie haben ab jetzt Zugriff auf das gesamte Sortiment und können jederzeit neue Musik ausprobieren. Streaming-Dienste bieten jedoch noch einen weiteren Mehrwert, den es zuvor noch nicht gab: Sofern Nutzer*innen ihre Einwilligung geben, analysieren sie deren Hörverhalten, und vergleichen es mit allen anderen Nutzer*innen. So können sie ihren Nutzer*innen Musik empfehlen, die ihnen mit großer Wahrscheinlichkeit gefällt, da sie von anderen Nutzer*innen gemocht wird, die einen ähnlichen Musikgeschmack haben. Dieser Mehrwert kann nur geschaffen werden, da die Streaming-Dienste Zugriff auf eine große Menge an Nutzungsdaten haben, die kontinuierlich ausgewertet werden. Ein solcher Mehrwert hätte im analogen Plattenladen nie erbracht werden können, da Verkäufer*innen weder den Musikgeschmack ihrer Kunden*innen ausreichend gut kennen, noch sie ausreichenden Vergleich hätten zu Kunden*innen mit einem ähnlichen Musikgeschmack.

Die Digitale Transformation wird von etablierten Unternehmen somit konsequenterweise gar nicht gut aufgenommen, da sie meist sehr weitreichende Änderungen nach sich zieht. Ein Business, das über Jahrzehnte mehr oder weniger konstant gut oder gar sehr gut funktioniert hat, wird jetzt völlig verändert. Man muss das eigene Unternehmen an die neue Situation anpassen und muss dabei auch noch schnell sein, da es einen Kampf um die besten Plätze in den neuen Geschäftsmodellen gibt.

Wir haben am Beispiel der Musikbranche aufgezeigt, welche Auswirkungen Digitization, Digitalisierung und Digitale Transformation auf die Wirtschaft und Gesellschaft haben und wo die Unterschiede liegen. Insbesondere wurde gezeigt, dass die Digitale Transformation dabei eine besonders starke Auswirkung hat. Diese Veränderungsschritte gelten gleichermaßen für jede andere Branche auch (s. auch Abb. 1), jedoch unterscheiden sich mitunter die zeitlichen Abläufe.

Die Auswirkungen von Digitization, Digitalisierung und Digitaler Transformation auf die Wirtschaft können in zwei Dimensionen betrachtet werden (s. Abb. 2). In der ersten Dimension zielen die Auswirkungen auf Effizienzoptimierung und Kostenreduktion. In dieser Dimension ist die deutsche Wirtschaft absolute Weltklasse. Keiner sonst kann so gut einen Prozess noch ein bisschen schneller, sicherer, besser und günstiger machen. Keiner sonst kann so gut die Qualität eines Produkts immer noch ein bisschen verbessern, das Spaltmaß immer noch bisschen verringern und konstanter machen. In dieser Dimension bewegt man sich gerne in sehr kleinen Schritten und bewirkt somit eine inkrementelle Innovation. Das Risiko ist überschaubar, da man etwas bereits Bekanntes leicht verändert. Dabei kann man sowohl den Aufwand als auch den erwarteten Nutzen ziemlich gut abschätzen. Dabei ist der erzielte Nutzen nicht immer direkt vom Konsumenten spürbar, da nicht alle Effizienzoptimierungen oder Kostenreduktionen direkt an die Konsumenten weitergeben werden.

In der zweiten Dimension sieht das ganz anders aus. In dieser Dimension geht es darum durch Digitization, Digitalisierung und vor allem durch Digitale Transformation neue Werte zu schaffen und radikale Innovation zu bewirken. Dabei geht es immer um neue Werte aus der Sicht der Konsumenten, die somit immer einen neuen Nutzen wahrnehmen können. Bewegt man sich in dieser Dimension, so betritt man meist Neuland. Unternehmen versuchen hier etwas, das zumindest für sie völlig neu ist, auch wenn es gegebenenfalls schon einmal von einem anderen Unternehmen gemacht wurde, das vielleicht sogar aus einer völlig anderen Domäne kommt. Möglicherweise hat es aber auch noch kein anderes Unternehmen jemals versucht. Somit sind Schritte in dieser Dimension mit viel größerer Unsicherheit verbunden. Der benötigte Aufwand, aber vor allem der zu erwartende Nutzen für die Konsumenten, ist schwierig abzuschätzen. Außerdem ist meist äußerst unklar, ab wann sich der eingesetzte Aufwand auch finanziell lohnt, wenn überhaupt. Insbesondere die deutsche Wirtschaft scheut sich daher oft, solche Schritte in dieser Dimension in Richtung radikaler Innovation zu gehen. Sie ist Jahrzehnte lang sehr gut damit gefahren, ihre existierenden Produkte und Dienstleistungen einfach immer weiter zu verbessern und immer wieder Varianten zu erstellen.

Im durch beide Dimensionen aufgespannten Koordinatensystem liegen digitale Ökosysteme im "Sweet Spot", dem Optimal-Punkt oben rechts (s. Abb. 2). Digitale Ökosysteme liefern einen riesigen Mehrwert für Konsumenten, den es meist in dieser Form noch nicht gab. Damit sie diesen Mehrwert aber erbringen können, müssen sie äußerst effizient arbeiten. Viele dieser digitalen Ökosysteme haben vor allem mit völlig neuen digitalen Geschäftsmodellen ihre Branche völlig verändert und somit einen signifikanten Einfluss auf die gesamte Wirtschaft. Streaming-Dienste wie Spotify haben die Musikbranche transformiert, Netflix die Filmindustrie, Airbnb das Gastgewerbe und Uber den Personenverkehr. Dies sind nur einige Beispiele, die zwar leider alle aus den USA kommen, aber aufzeigen, welche großen Chancen Digitale Ökosysteme bieten und warum man sich mit ihnen beschäftigen sollte.

Was sind Digitale Ökosysteme?

Die oben genannten bekannten Beispiele für Digitale Ökosysteme geben ein erstes Gefühl dafür, wie stark sie sich von Altbekanntem abgrenzen. Der Begriff "Digitale Ökosysteme" wird allerdings zurzeit und immer mehr inflationär verwendet. Nicht nur, dass viele ihre eigene Definition von Digitalen Ökosystemen zu haben scheinen, meistens ist der Begriff dann aber so abstrakt gebraucht, dass überhaupt keine klare Vorstellung einer Definition zu existieren scheint. Um besser greifbar zu machen, was sie auszeichnet und warum sie Ihre besondere Aufmerksamkeit benötigen, sind aussagekräftige Definitionen des Begriffs des Digitalen Ökosystems und weiterer, damit eng in Verbindung stehender, Konzepte notwendig. Die wichtigsten Begriffe rund um Digitale Ökosysteme definieren wir daher im Folgenden.

Digitales Ökosystem

Unter einem Digitalen Ökosystem verstehen wir ein sozio-technisches System. Dies bedeutet, dass ein solches Ökosystem nicht nur digitale, technische Systeme umfasst, sondern explizit Organisationen und Menschen sowie deren Beziehungen untereinander einschließt. Nehmen wir das Beispiel Flixbus, ein Digitales Ökosystem zum Personentransport im Fernverkehr. Neben diversen Software- und ggf. Hardware-Systemen, zum Beispiel für den Kauf von Tickets oder für die Nachverfolgung von Bussen, umfasst es insbesondere die Passagiere, Busunternehmen sowie deren Fahrer.

Kennzeichnend für ein Digitales Ökosystem ist, dass die Organisationen und Menschen, nachfolgend Ökosystem-Teilnehmer genannt, unabhängig voneinander auf ihrem jeweiligen Markt agieren. So bieten Busunternehmen eigene Fahrten an, während Passagiere unter verschiedensten Mobilitätsangeboten diverser Anbieter wählen können. In einem gemeinsamen Digitalen Ökosystem agieren diese Teilnehmer aufgrund wechselseitigen Nutzens, der durch die gemeinsame Zusammenarbeit im Ökosystem entsteht. Eine Instanz, die Druck oder gar Zwang ausüben könnte, um die Teilnehmer zum Einstieg oder Verbleib im Digitalen Ökosystem zu zwingen, gibt es nicht. Passagiere, die ihre Reise planen, können sich zumeist frei entscheiden, anstatt mit einem Flixbus zu fahren ein anderes Verkehrsmittel zu wählen; Busunternehmen können, im Rahmen der geschlossenen Verträge, den Entschluss fassen, (wieder) unter eigener Regie Fahrten anzubieten anstatt unter Flixbus-Flagge unterwegs zu sein. Der Initiator des Digitalen Ökosystems, der die Bedingungen der Zusammenarbeit der Teilnehmer definiert, kann lediglich die Rahmenbedingungen schaffen, unter denen die Teilnahme am Digitalen Ökosystem für alle attraktiv ist.

Ökosystem-Service

Die Zusammenarbeit in einem Digitalen Ökosystem wird ermöglicht und bestmöglich unterstützt durch einen Ökosystem-Service, den der Ökosystem-Initiator anbietet und dessen Regeln er festlegt. Der Ökosystem-Service bietet die Grundlage dafür, die Mehrwerte für die Teilnehmer zu generieren. Entscheidend ist hierbei, dass der Ökosystem-Service in einem Digitalen Ökosystem vollständig digital erbracht wird, womit sich Digitale Ökosysteme von traditionellen wirtschaftlichen Ökosystemen unterscheiden, beispielsweise dem physischen Einzel- oder Großhandel. Der Ökosystem-Service von Flixbus besteht in der Vermittlung von Fahrten, die von Busunternehmen angeboten werden, für Passagiere. Diese Vermittlung wird rein digital geleistet. Die aus der Vermittlung folgende Teilnahme an einer Busfahrt findet selbstredend analog in der realen Welt statt. Hier wird auch deutlich, dass ein Digitales Ökosystem ganz bewusst und zielgerichtet initiiert wird: ein Ökosystem-Initiator erkennt einen möglichen Bedarf und kreiert einen Ökosystem-Service, den er dann den Teilnehmern zu deren Zusammenarbeit anbietet.

Der Ökosystem-Service eines Digitalen Ökosystems beschreibt stets eine Beziehung zwischen dem Anbieter und dem Nachfrager eines sogenannten Assets, dessen Zurverfügungstellen und Konsumieren die beiden Seiten der Teilnehmerschaft im Digitalen Ökosystem miteinander vernetzt. Aufgrund dieses Zusammenhangs in einem Ökosystem-Service, lassen sich alle Ökosystem-Services nach einem festen Schema charakterisieren. Airbnb Lodging bietet die Vermittlung von privaten Unterkünften von privaten Gastgebern an Reisende (s. Abb. 3). Ebay Marketplace bietet die Versteigerung von Gütern aller Art von Verkäufern an Käufer. Uber Ride bietet die Vermittlung von Fahrtangeboten von privaten Fahrern an Passagiere. Betterplace.org bietet die Vermittlung von Spenden von Spendern an Hilfsorganisationen.

Als Vorlage dient folgendes Muster: <Name des Ökosystem-Services> bietet <Kerntätigkeit> von <Asset> von <Anbieter des Assets> an <Konsument des Assets>.

Gelingt die Anwendung dieser Formulierung bei einem aufzubauenden Ökosystem-Service nicht oder nur unter Verwendung einer Vielzahl von Konjugationen ("und", "oder"), so ist oftmals der Zuschnitt der Kerntätigkeit, des Assets oder der Anbieter beziehungsweise Konsumenten nicht treffend gewählt; möglicherweise handelt es sich dabei um mehrere Ökosystem-Services, die irrtümlich miteinander verwoben werden.

Ein Digitales Ökosystem basiert in vielen Fällen auf einem einzigen Ökosystem-Service. Dies ist jedoch nicht zwingend der Fall; oftmals werden nach und nach weitere Ökosystem-Services hinzugefügt. So begann Airbnb im Jahr 2008 lediglich mit der Übernachtungsvermittlung "Lodging" und ergänzte später weitere Ökosystem-Services wie "Experience" zur Vermittlung von touristischen Aktivitäten (angekündigt im Jahr 2016). Amazon bietet ein Digitales Ökosystem aus einer Vielzahl an ineinander greifenden Ökosystem-Services wie Amazon Music, Amazon Kindle, Prime Video, Audible und weiteren. Voraussetzung, um von mehreren Ökosystem-Services in einem digitalen Ökosystem zu sprechen ist, dass es einen engen inhaltlichen oder geschäftlichen Zusammenhang zwischen den Ökosystem-Services gibt. So ist es im digitalen Ökosystem Amazons möglich, ein Audible-Hörbuch an der Stelle weiter zu hören, an der das Lesen des Kindle-Buchs beendet wurde; es besteht also ein enger Zusammenhang zwischen den Ökosystem-Services. Teilen sich Ökosystem-Services lediglich eine gemeinsame technische Infrastruktur oder haben gar keine Verbindung außer vom selben Anbieter zu stammen, sprechen wir von unabhängigen Digitalen Ökosystemen.

Digitale Plattform

Ein Ökosystem-Service im Digitalen Ökosystem wird rein digital erbracht. Die technische Umsetzung in einem IT-System bezeichnen wir als Digitale Plattform. Die Digitale Plattform bildet den technischen Kernaspekt des digitalen Ökosystems und realisiert dadurch den Ökosystem-Service. Insbesondere werden die vom Ökosystem-Initiator festgelegten Regeln darin manifestiert. Neben der Abbildung der Kerntätigkeit eines Ökosystem-Service, zum Beispiel der Auflistung von Fahrten in Bussen und der Reservierung eines Platzes, kann die Digitale Plattform zusätzliche unterstützende Funktionalitäten umfassen, beispielsweise die Abwicklung von Zahlungen, Bewertungen von Assets oder Teilnehmern, Verwaltung rechtlicher Beziehungen und so weiter.

Der Begriff "Plattform" ist auch ein sehr überladener. Eine Digitale Plattform grenzen wir klar ab von vielen sonstigen Plattformbegriffen. Eine Digitale Plattform fokussiert wie beschrieben auf die Erbringung von Ökosystem-Services und ermöglicht das Zusammenspiel von Teilnehmern am Digitalen Ökosystem. Insbesondere wollen wir den Begriff abgrenzen von Technologie-Plattformen, die verwendet werden, um darauf Software zu entwickeln und laufen zu lassen. Technologie-Plattformen wie Laufzeit-Plattformen (zum Beispiel Java oder .NET), Betriebssystem-Plattformen (zum Beispiel Windows oder macOS) oder Hardware-Plattformen (zum Beispiel x64 oder ARM) sowie ihre jeweiligen "as-a-Service"-Pendants aus dem Cloud-Umfeld, bilden die Grundlage für den Aufbau von Applikation jeder Art. So werden auch Digitale Plattformen zur Umsetzung von Ökosystem-Services auf Technologie-Plattformen aufgebaut.

Ökosystem-Teilnehmer und Ökosystem-Partner

Bereits zu Beginn des Kapitels verdeutlichte die Betrachtung eines Digitalen Ökosystems als sozio-technisches System, dass neben der technischen Grundlage in Form der digitalen Plattform die Organisationen und Menschen, die am digitalen Ökosystem beteiligt sind, essenziell für dessen Verständnis sind. Bisher begriffen wir alle Beteiligten als Ökosystem-Teilnehmer. Die Einführung der Digitalen Plattform erlaubt es, eine Unterscheidung zwischen jenen Teilnehmern, die eine direkte Schnittstelle – sowohl eine technische Schnittstelle als auch eine (grafische) Nutzerschnittstelle – zur Digitalen Plattform verwenden, und solchen Teilnehmern, die lediglich indirekt mit der Digitalen Plattform interagieren (s. Abb. 4). Die Gruppe der direkten Nutzer bezeichnen wir als Ökosystem-Partner. Die explizite Unterscheidung unterstützt dabei zu verstehen, wo die Grenzen des Digitalen Ökosystems liegen. Insbesondere kann die Betrachtung relevanter Akteure im Digitalen Ökosystem weit über die unmittelbar die Digitale Plattform nutzenden Ökosystem-Partner hinausgehen. Beispielsweise hat ein Fahrer eines Fahrzeugs, das Fahrzeugdaten im Kontext des Digitalen Ökosystems Caruso[1], einem Markplatz für Fahrzeugdaten, sendet, keine direkte Schnittstelle zur Digitalen Plattform und ist somit kein Ökosystem-Partner. Dennoch spielt der Fahrer eine wichtige Rolle, weil er sein Einverständnis zur Datenübertragung geben muss, und ist daher ein zu betrachtender Teil des Digitalen Ökosystems. Als Gegenbeispiel ist der Käufer eines Fahrzeugs, für dessen Herstellung Schrauben über einen entsprechenden B2B-Marktplatz gehandelt wurden, nicht Teil eines zugehörigen Digitalen Ökosystems rund um den Marktplatz und muss nicht berücksichtigt werden. Unser Unterscheidungskriterium ist dabei wie folgt: Wir betrachten alles als Teil des Digitalen Ökosystems, was durch die Anwesenheit des Digitalen Ökosystems signifikant beeinflusst wird.

Die typischste Konstellation der Ökosystem-Partner in einem Digitalen Ökosystem ist die eines zweiseitigen Marktes, der aus Anbietern einerseits und Konsumenten andererseits besteht, wie beispielsweise bei den schon genannten Digitalen Ökosystemen Airbnb, Flixbus oder Uber. Daneben stehen Digitale Ökosysteme, die aus lediglich einem Typ Ökosystem-Partner bestehen, deren Instanzen alle dieselbe Rolle einnehmen. Beispielsweise in sozialen Netzwerken wie WhatsApp oder Tinder treten alle als Chatkontakte beziehungsweise Dating-Kontakte auf. Seltener anzutreffen sind Konstellationen mit mehr als zwei Typen von Ökosystem-Partnern, bei denen verschiedene Rollen durch den Ökosystem-Services in Austausch kommen. Ein Beispiel ist der Essenslieferdienst Lieferando, dessen Teilnehmerschaft am digitalen Ökosystem aus Restaurants, die Essen zubereiten, unabhängigen Kurieren, die (in vielen Städten Deutschlands) Essen liefern, und Kunden, die Essen bestellen, besteht.

Plattformökonomie

Eine weitere Dimension, um Digitale Ökosysteme zu charakterisieren, ist die Frage nach dem ökonomischen Prinzip, das den jeweiligen Digitalen Ökosystemen zugrunde liegt. Plattformökonomie ist ein solches, das eindeutige ökonomische Interessen der Ökosystem-Teilnehmer zugrunde legt. Folglich ist beispielsweise Wikipedia kein Digitales Ökosystem in Sinne einer Plattformökonomie. Digitale Ökosysteme, die der Plattformökonomie folgen, bedienen mehrseitige Märkte und es werden direkte Geschäftsbeziehungen zwischen den Ökosystem-Teilnehmer der verschiedenen Seiten hergestellt, während die zugehörigen Transaktionen über die Digitale Plattform abgewickelt werden. Das Digitale Ökosystem des Amazon Marketplace folgt genau Prinzipien der Plattformökonomie, da zwischen Herstellern der zu verkaufenden Produkte und Kunden eine direkte Geschäftsbeziehung hergestellt wird; im Kontrast dazu ist der Amazon Store gar kein Digitales Ökosystem, weil Amazon selbst als Anbieter der Waren auftritt und somit kein Ökosystem-Service existiert. Daran sieht man, dass von außen betrachtet kleine Unterschiede trotzdem sehr gewichtig sein können und wir umsichtig sein müssen, wenn wir auf Geschäftsmodelle schauen. In plattformökonomischen Digitalen Ökosystemen liegen die Produktionsmittel und gehandelten Assets außerhalb der Plattform; sie werden von Dritten als Ökosystem-Teilnehmern bereitgestellt. Ein weiteres Digitales Ökosystem, das alle Kriterien der Plattformökonomie erfüllt, ist Airbnb, das selbst keine Wohnung besitzen muss, um Reisenden eine Übernachtungsmöglichkeiten eines Dritten zu vermitteln, während alle Beteiligten eindeutige wirtschaftliche Interessen verfolgen.

Domänen-Ökosystem

Ein Digitales Ökosystem steht nicht für sich allein und entsteht auch nicht aus dem Nichts, sondern bettet sich in eine Landschaft aus bestehenden Akteuren und deren Beziehungen untereinander ein. Ein etabliertes Netzwerk aus Partnern und Wertschöpfungsketten in einer Geschäftsdomäne nennen wir Domänen-Ökosystem. Es ist zu beobachten, dass nach und nach neue Digitale Ökosysteme entstehen, die mit ihren jeweiligen Ökosystem-Services unterschiedliche Bedarfe adressieren und bei Erfolg die bisherigen Geschäftsbeziehungen im Domänen-Ökosystem massiv verändern. Durch das Entstehen eines neuen Digitalen Ökosystems und die Teilnahme existierender Akteure verändern sich die Relationen und Positionen innerhalb des Domänen-Ökosystems. Gleichzeitig kann es mehrere, möglicherweise konkurrierende oder sich ergänzende, Digitale Ökosysteme in einem Domänen-Ökosystem geben. Diese müssen nicht disjunkt sein, was bedeutet, dass derselbe Akteur in verschiedenen digitalen Ökosystemen teilnehmen kann, gegebenenfalls in jeweils unterschiedlichen Rollen. Als Beispiel betrachten wir das Domänen-Ökosystem "Mobilität" (s. Abb. 5). Darin existieren bereits digitale Ökosysteme wie Flixbus zur Vermittlung von Fahrten mit Busunternehmen oder Ökosysteme wie Uber und Lyft zur Vermittlung von Fahrten mit privaten Fahrern. Ein solcher Fahrer kann Teil eines weiteren, neuen Digitalen Ökosystems werden, indem er ein Fahrzeug eines Herstellers fährt, der sich an ein Digitales Ökosystem zur Sammlung und Vermittlung von Fahrzeugdaten angeschlossen hat, beispielsweise Caruso oder Otonomo. Die Konsumenten dieser Daten sind einerseits Akteure im Domänen-Ökosystem "Mobilität" wie Fahrzeugverleihe, die unter anderem über mobile Anwendungen die Vermietung von Fahrzeugen an Endkunden anbieten. Andererseits sind Versicherungsfirmen Konsumenten dieser Daten, um auf der einen Seite entsprechende Tarife direkt ihren Kunden anzubieten, auf der anderen Seite ebenfalls über mobile Anwendungen ihren Kunden Dienstleistungen rund um die Fahrzeugversicherung bereitstellen zu können. Damit tangiert dieses Digitale Ökosystem rund um die Fahrzeugdaten ein weiteres Domänen-Ökosystem, nämlich das der Versicherungen. Gleichzeitig sind zahlreiche der genannten Akteure wie Flixbus, Uber oder die Versicherungsunternehmen nicht nur dem Domänen-Ökosystem "Mobilität" und dem Domänen-Ökosystem "Versicherung" zuzuordnen, sondern zusätzlich auch dem Domänen-Ökosystem "Smartphone-Apps", das sich über diverse fachliche Domänen-Ökosysteme erstreckt. Die Beziehungen in einem Domänen-Ökosystem sind oftmals bereits komplex und werden in aller Regel durch die notwendige Betrachtung verschiedener Domänen-Ökosysteme im Zusammenhang mit einem Digitalen Ökosystems nochmals schwerer zu durchdringen.

Welche Chancen bieten Digitale Ökosysteme?

Wie eingangs beschrieben verändern Digitale Ökosysteme mithilfe von Digitalen Geschäftsmodellen Wirtschaft und Gesellschaft. Digitale Ökosysteme sind in der Lage, Domänen-Ökosysteme entscheidend und disruptiv zu transformieren. Um aber zu verstehen, wodurch diese disruptiven Transformationen entstehen und wo die Chancen liegen, müssen wir etwas genauer hinschauen. Dazu werden wir im Folgenden für die Betrachtung der Chancen eine Unterscheidung zwischen den Teilnehmern eines Digitalen Ökosystems und dem Initiator eines Digitalen Ökosystems vornehmen:

Chancen für Teilnehmer Digitaler Ökosysteme

  • Neue geschäftliche Möglichkeiten und Dienste stehen den Ökosystem-Teilnehmern zur Verfügung. Über den zentralen Austausch über die Digitale Plattform im Digitalen Ökosystem können datenbasiert neue Analysen, Empfehlungen und Optimierungen angeboten werden.
  • Zugang zu einer großen Anzahl anderer Ökosystem-Teilnehmer: Dadurch kann auf einfache Weise ein großes Angebot oder eine große Nachfrage erschlossen werden. Die Plattform erleichtert den Zugang, das Auffinden und die Anbahnung des Austauschs. Je nach Art des Geschäfts können die Ökosystem-Teilnehmer über das Digitale Ökosystem in einem globalen Markt agieren.
  • Einfachheit durch Harmonisierung und sehr gute User Experience: Der Zugang zu einer großen Anzahl anderer Ökosystem-Teilnehmer ist nur dann effizient möglich, wenn er sehr gut harmonisiert wird. In dieser Harmonisierung liegt oft einer der großen Mehrwerte eines Digitalen Ökosystems, in den der Initiator und Betreiber der Digitalen Plattform sehr viel investiert. Die Harmonisierung erstreckt sich dabei über geschäftliche Aspekte wie das Geschäftsmodell, technische Aspekte wie ein einheitlicher Zugriff über APIs und rechtliche Aspekte wie einheitliche Vertragsbeziehungen. Die Umsetzung resultiert in zahlreichen Funktionen der Digitalen Plattform wie Bezahlfunktionen, Suchfunktionen oder Datentransformationen. Neben der Harmonisierung legen Digitale Ökosysteme meist viel Wert auf eine sehr gute User Experience der Digitalen Plattform und der gesamten Interaktionen im Digitalen Ökosystem. Damit steigt die Chance, eine große Anzahl an Ökosystem-Teilnehmern anzuziehen und im Ökosystem zu halten. Sowohl die Harmonisierung als auch die hohe User Experience können sehr kostenintensiv in der Umsetzung sein. Weil ein erfolgreiches Digitales Ökosystem zu hohen Umsätzen führen kann, stehen umfangreiche Finanzmittel für eine stetige Verbesserung zur Verfügung.
  • Offenheit für viele Teilnehmer und einfacher Einstieg: Digitale Ökosysteme sind oft nicht zugangsbeschränkt und stehen damit vielen Teilnehmern offen und bieten Chancen. Außerdem versuchen die Initiatoren von Digitalen Ökosystemen den Einstieg so einfach wie möglich zu machen, um möglichst viele passende neue Ökosystem-Teilnehmer anzuziehen und an das Digitale Ökosystem zu binden. Das geht oft damit einher, dass der Einstieg kaum oder keine finanziellen Aufwendungen mit sich bringt und erst dann Kosten entstehen, wenn der Ökosystem-Teilnehmer auch vom Digitalen Ökosystem profitiert.

Chancen für den Initiator eines Digitalen Ökosystems

  • Riesiger Gestaltungsspielraum: Dem Initiator eines Digitalen Ökosystems bietet sich ein riesiger Gestaltungsspielraum, um mit neuen Ideen und Geschäftsmodellen ein Domänen-Ökosystem umzugestalten. Wenn es gelingt, ein attraktives Digitales Ökosystem zu etablieren, werden sich diesem immer mehr Teilnehmer des Domänen-Ökosystems anschließen.
  • Möglichkeit zu disruptiver Neupositionierung und Einflussvergrößerung: Mit der Etablierung eines Digitalen Ökosystems bietet sich auch für vormals wenig prominente Nischenunternehmen die Möglichkeit, eine viel zentralere Rolle im Domänen-Ökosystem einzunehmen. Wir beobachten den Trend, sich über die Etablierung eines Digitalen Ökosystems direkten Zugang zu einer Hauptzielgruppe wie Endnutzern zu schaffen und damit viele weitere Unternehmen mit ihren Angeboten hinter sich zu scharen. Dadurch kann ein Unternehmen seine Marktposition drastisch verbessern und an vielen Wertschöpfungsströmen mitverdienen. Im Domänen-Ökosystem "Mobilität" ist das z. B. deutlich zu beobachten, wo viele Fahrzeughersteller aktuell befürchten, zu reinen Lieferanten von "Hardware" zu werden, während andere Unternehmen das zukünftige Geschäft mit ganzheitlicher Mobilität an sich reißen.
  • Großes Wachstumspotential und hohe Skalierbarkeit: Durch die rein digitale Erbringung des Ökosystem-Services über die Digitale Plattform bietet sich die Möglichkeit einer sehr schnellen und vergleichsweise kostengünstigen Skalierung. Dies ist über Ländergrenzen hinweg bis hin zu einem globalen Angebot möglich. Obwohl die Erbringung des Ökosystem-Services rein digital ist, darf nicht unterschätzt werden, wie viel Aufwand notwendig ist, die Ökosystem-Teilnehmer anzuziehen und zu betreuen. Diese Tätigkeiten sind digital unterstützbar, erfordern aber trotzdem eine große Organisation beim Ökosystem-Initiator.
  • Netzwerkeffekte und Partizipation an Geschäften im Digitalen Ökosystem: Wenn über die Zeit mehr und mehr Teilnehmer als Anbieter und als Konsumenten dem Digitalen Ökosystem beitreten (siehe Abbildung 6) und auch mehr und mehr Geschäft untereinander machen, dann führt das zu den viel zitierten Netzwerkeffekten in Digitalen Ökosystemen. Da der Initiator eines Digitalen Ökosystems oft ein Geschäftsmodell für seinen Ökosystem-Dienst etabliert hat, mit dem er an den abgewickelten Geschäften im Digitalen Ökosystem mit verdient, führen steigende Netzwerkeffekte auch für den Ökosystem-Initiator zu großem Erfolg. Somit haben alle Teilnehmer des Digitalen Ökosystems ein Interesse daran, es weiterhin attraktiv zu halten und weiter wachsen zu lassen, weil jeder profitiert.
  • Investitionsfähigkeit in Ausbau, Attraktivität und User Experience: Wenn ein Digitales Ökosystem wächst, mehr Teilnehmer anzieht und über die Zeit mehr eigenes Geschäft generiert, dann steht auch immer mehr Investitionsfähigkeit zur Verfügung, um das Angebot weiterhin auszubauen und die Attraktivität weiter zu steigern. Insofern bleibt das Digitale Ökosystem in vielerlei Hinsicht ein sehr dynamisches Konstrukt: Anzahl der Teilnehmer, Angebot und Funktionalität der Digitalen Plattform und Angebote und Geschäfte im Digitalen Ökosystem.

Mögliche Nachteile durch Digitale Ökosysteme

Neben den vielen genannten Chancen sollen hier auch mögliche Nachteile durch Digitale Ökosysteme nicht verschwiegen werden. Diese Nachteile treffen teilweise auch solche Unternehmen, die überhaupt nicht an den entstehenden Digitalen Ökosystemen teilnehmen, deren Business aber dadurch negativ beeinflusst wird.

  • Anzahl erfolgreich konkurrierender Digitaler Ökosysteme ist sehr beschränkt: Während grundsätzlich jedes Unternehmen die Möglichkeit hat, ein Digitales Ökosystem zu etablieren, ist die Luft für wirklich erfolgreiche Digitale Ökosysteme ziemlich dünn. Wenn Digitale Ökosysteme einen ähnlichen Zweck verfolgen und damit um die gleichen Ökosystem-Teilnehmer und das gleiche Geschäft konkurrieren, dann bleiben über die Zeit nur sehr wenige (oft nur 1 bis 3) erfolgreiche Digitale Ökosysteme übrig. Das liegt hauptsächlich daran, dass ein Digitales Ökosystem massiv von einer hohen Teilnehmeranzahl profitiert. Aus Sicht von Ökosystem-Teilnehmern ist es auch attraktiver in einem Digitalen Ökosystem mit vielen Teilnehmern zu sein und gleichzeitig ist es auf Dauer zu teuer, in vielen konkurrierenden Digitalen Ökosysteme dauerhaft mit zuspielen. Somit ergibt sich über die Zeit eine Konsolidierung. Trotzdem sind in einem Domänen-Ökosystem natürlich zahlreiche Digitale Ökosysteme möglich, die sich unterschiedlichen Zwecken und Geschäften widmen.
  • Monopolstellungen und diktierte Bedingungen: Als Konsequenz von nur wenigen erfolgreich konkurrierenden Digitalen Ökosystemen erlangen diese eine Art Monopol-Stellung. Nach der Phase der Konsolidierung steht es Ökosystem-Teilnehmern zwar theoretisch immer noch frei, das Ökosystem zu verlassen; praktisch ist es aber dann sehr schwer, außerhalb des Digitalen Ökosystems weiterhin erfolgreich agieren zu können. Somit hat ein Ökosystem-Initiator eines erfolgreichen Digitalen Ökosystems enorme Macht und könnte Bedingungen diktieren, die die Ökosystem-Teilnehmer nicht mehr als fair empfinden.
  • Zentralisierung von Gewinnen: Dadurch, dass es nur wenige erfolgreiche konkurrierende Digitale Ökosysteme gibt und der Ökosystem-Initiator am gesamten abgewickelten Geschäft mit verdient, kommt es zu einer Zentralisierung von Gewinnen im Digitalen Ökosystem.
  • Verdrängungsgefahr für kleine lokale Anbieter: Kleine und lokale Anbieter können je nach Art des Geschäfts durch Digitale Ökosysteme und starke Ökosystem-Teilnehmer bedroht werden, wenn sie es nicht schaffen, einen attraktiven Platz im Digitalen Ökosystem einzunehmen.

Zum zweiten Teil des Artikels: Welche Herausforderungen stellt der Aufbau Digitaler Ökosysteme?

Quellen
  1. Caruso

Autoren

Dr. Marcus Trapp

Dr. Marcus Trapp ist Software Engineer aus Leidenschaft und leitet die Abteilung User Experience & Requirements Engineering am Fraunhofer… >> Weiterlesen

Dr. Matthias Naab

Dr. Matthias Naab leitet die Hauptabteilung Information Systems am Fraunhofer IESE. Seit einigen Jahren engagiert er sich dafür, Digitale… >> Weiterlesen

Dr. Dominik Rost

Dr. Dominik Rost ist Softwarearchitekt beim Fraunhofer IESE und leitet dort die Abteilung Architecture-Centric Engineering (ACE). >> Weiterlesen

Claudia Nass

Claudia Nass ist Expert für Digital Ecosystem Service Design in der Abteilung User Experience and Requirements am Fraunhofer IESE. >> Weiterlesen

Matthias Koch

Matthias Koch ist als Ingenieur am Fraunhofer IESE angestellt und beschäftigt sich hauptsächlich mit dem Themenfeld Requirements… >> Weiterlesen

Bernd Rauch

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