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Peter Bergmann 05. Juli 2016

Digitalisierung allerorten – Wo bleibt die Unternehmens-IT?

Dies ist der erste Teil einer zweiteiligen Reihe von Peter Bergmann zum Thema Transformation IT. Der zweite Teil ist unter "Transformation IT – ein kleiner Leitfaden" erschienen.

Die Verabschiedung einer Illusion

Eine ganze Branche mühte sich die letzten zwei Jahrzehnte, die selbst geschaffene Komplexität zu strukturieren, vielleicht sogar zu reduzieren. Mit immer neuen Ansätzen (neuschwäbisch: Frameworks) mühten sich Analysten, Vordenker und Berater sowie Softwarehersteller und Dienstleister, ihr jeweiliges Vorgehensmodell zu vermarkten und banden damit große Teile der IT hinsichtlich Kosten und Ressourcen – und Innovationskraft!

Der Begriff "Branche" mag zunächst in die Irre führen: ich spreche hier von der IT insgesamt und schließe niemanden aus – weder die Anbieter- noch die Anwenderseite. Denn letztendlich haben sich Hersteller, Dienstleister sowie die unternehmensinternen IT-Bereiche samt und sonders damit gerühmt, im prophezeiten Besserwerden vor allem zu wachsen. Nicht zuletzt profilierten sich Analysten und Beratungshäuser mit Hype-Prognosen, Trendaussagen oder "Top 10-Listen" innerhalb dieser Wachstumsbranche.

Neben SixSigma und CoBIT haben es vor allem PRINCE2 und ITIL zu gewissem Ruhm gebracht. Mit wenig Vorwissen und konkreten Kenntnissen behaftet, bildete sich der IAK (Industrielle Anbieter-Komplex) heraus und überschwemmte den aufnahmefähigen Markt mit Zertifikatsorgien und Must-have-Vorgaben. Die sogenannten Good Practices – besser noch, die Best Practices – waren dafür auserkoren, dem "Tanker" IT eine weitere Organisationsschicht zu verordnen.

In Anlehnung oder auch in Nachahmung von in der produzierenden Industrie längst erprobten und bewährten Methoden, war und ist immer noch die IT zum Aufholen verdammt. Jedoch treibt das überwiegend fachfremde agierende Personal die Komplexität weiter nach oben. Beispielsweise war dem Allheilmittel "Business Alignment" nach einem zwischenzeitlichen Hoch dabei nur eine kurze Lebensdauer zugestanden.

Das Ergebnis vieler Initiativen ist überwiegend bescheiden, allerorten sichtbar und wird hoch emotional auf Social Media-Plattformen und in Blogs diskutiert. So reagierten Befragte auf die Frage nach dem Vorhandensein von SLAs (Service Level Agreements) zumeist positiv. Schon bei der ersten Nachfrage zur Wirkkraft des Instruments, wird eingeräumt, dass sich so richtig niemand für das SLA-Reporting interessiert. Eine weitere Nachfrage produzierte die verblüffende Erkenntnis, dass gerade das Business wenig Interesse dafür zeigt. Noch aufschlussreicher lassen sich die Antworten auf die letzte Frage zu den Reports einordnen, wenn Befragte feststellen (müssen), dass die Unternehmen auch problemlos ohne Qualitätsberichte (ohne SLAs) auskommen und sich entwickeln könnten.

Zeit der Bilanzen: Es sieht nicht gut aus für die interne IT

Inzwischen ist die Zeit für Bilanzen gekommen. Nüchtern und rational fragen Unternehmensverantwortliche nach dem Nutzen und den Mehrwerten nach all den ambitionierten Vorhaben. Nach 20 Jahren Service-Management sieht es nicht gut aus für die Unternehmens-IT. So brachte eine Studie von Forrester kürzlich zum Vorschein, dass Business Manager mehrheitlich den Eindruck vertraten, "...dass die eigene IT-Abteilung dem Erfolg des Unternehmens im Weg steht" [1]. Prinzipiell wird der IT im Allgemeinen durchaus viel zugetraut, aber nur mit externer Unterstützung. So sehen es inzwischen auch deutsche Entscheider in den Vorstandsetagen/Geschäftsführungen und schlagen immer öfter einen radikaleren Weg des IT-Umbaus ein.

Die Ära der IT-Dienstleister hat begonnen

Trotz SLAs, Ticketing-Systemen und gut trainierten, oft schlecht bezahlten Service-Desk Mitarbeitern, nehmen die Unternehmen die Bemühungen der eigenen IT nach geordnetem Service-Management nicht mehr wahr und immer weniger ernst. Unternehmen haben inzwischen die Wahl und stehen vor der Entscheidung, weiter in die interne IT zu investieren oder sich am Markt nach geeigneten Dienstleistern und/oder Angeboten umzusehen. Ob mit der hauseigenen IT gemeinsam oder nicht: die neue Freiheit verleitet einfach dazu.

IDC arbeitete in einer weiteren Studie heraus, dass mehr als zwei Drittel der Befragten Unternehmensentscheider bestätigten, ohne die Beteiligung der eigenen IT bessere und schnellere Entscheidungen treffen zu können. Entsprechend konnte 2014 erstmalig empirisch nachgewiesen werden, dass das IT-Budget mehrheitlich in den Fachbereichen verantwortet wird. Die eigene IT-Abteilung wird in der Rolle als technischer Dienstleister immer mehr bedeutungslos, bis sie im Kernschatten der immer dichter werdenden Clouds verschwindet.

Verstärkt werden die Wahrnehmungen zum Wertbeitrag der IT für das Unternehmen, durch das gestiegene Selbstbewusstsein der Fachbereiche. Mit externen Anbietern sprechen sie über ihr Business und nicht über Technik, Budgets oder Investitionsplänen. Sie treffen IT-Entscheidungen ohne die eigene IT und beziehen Leistungen von Anbietern außerhalb der Unternehmen. Die immer größer werdende Welt der externen Cloud-Anbieter höhlt die Exklusivität für die Leistungserbringung durch die eigene IT aus und bedient sich am Kuchen "IT-Budget". Obwohl es alles andere als trivial ist, Cloud-basierte Angebote zu offerieren, gelingt es den Dienstleistern immer besser, die Komplexität geschickt "zu verstecken".

Die Erkenntnisse sind für die Beteiligten schmerzhaft: "Die IT-Abteilungen in den Unternehmen sind in der heute bekannten Form nicht überlebensfähig und gelten als Auslaufmodell". Ergänzend dazu muss festgestellt werden: "Eine Unternehmens-IT kann und wird nach aktuellem Verständnis niemals ein zuverlässiger, rentabler und rechenschaftspflichtiger Service- Provider" [2].

Infrastruktur IT ist Commodity und gehört in Spezialisten-Hand

Einer der wenigen kritischen Geister der Informatik und seit vielen Jahren aktiver Querdenker und Aufrüttler ist Nicholas G. Carr. Sein 2003 in der Harvard Business Review erschienener Artikel "IT Doesn't Matter" ("Auf die IT kommt es nicht an") erzeugte einen Shitstorm (damals nannte man es noch nicht so) sondergleichen [3]. Im Buch "The Big Switch" – veröffentlicht 2008 – legte Carr nach und skizzierte die aus seiner Sicht kommenden Veränderungen in der Informationsgesellschaft [4].

Seit 2003 macht ein Slogan die Runde, der Vielen aus dem IT-Betrieb in den Unternehmen den Schlaf raubt: "IT ist Commodity!" (IT ist Gebrauchsware). Die bis zum heutigen Tag manufakturgeprägte IT in den Unternehmen wehrt sich vehement gegen das aufkommende Bewusstsein, dass der Betrieb der eigenen Infrastruktur weder standardisiert noch aus dem Haus gegeben werden kann.

Eine neue Gefahr am Horizont: Externe Anbieter auf dem Vormarsch

In den letzten Jahren stellten sich externe IT-Service-Provider vielfältig und gut auf. Mit einer hohen Prozessreife und nach industriellen Prinzipien aktiv, schauten sie anfänglich bei anderen Dienstleistern ab und lernten mit den Jahren enorm hinzu.

Während die interne Unternehmens-IT noch immer mit "Technik-Sprech" unterwegs ist und von abenteuerlichen Vollkostenverrechnungen träumt, reden die externen Anbieter mit Unternehmensentscheidern und Geschäftsverantwortlichen über Business und nicht über Technik.

Wie bereits besprochen, stufen immer mehr Business-Vertreter SLAs als Placebo ein. Die unvermeidliche Folge: Immer mehr Deals mit Externen finden nicht zuletzt wegen der Transparenz von Leistungen im Zusammenhang mit Kosten und rechtlicher Verbindlichkeit (!), ohne Mitwirkung oder gar Wissen der IT-Verantwortlichen statt. Der Logik und den Aktivitäten folgend, werden unternehmensinterne SLAs vom Business immer weniger beachtet, oft sogar aufgekündigt.

So auf den Boden der eigentlichen Zweckbestimmung zurückgeworfen, bleibt internen IT-Organisationen oft nur die Flucht auf bekanntes Terrain und damit in den IT-Betrieb. Verunsichert bis orientierungslos investieren IT-Verantwortliche in neue Technologien, ohne das dafür erforderliche Fachwissen mitzubringen, erwerben weitere Infrastrukturtools und ergeben sich in therapeutischen Beschäftigungsaktionismus.

Transformation IT? Frühestens 2017, wenn es dann noch erforderlich ist...

Beliebt sind immer wiederkehrende Evaluationen für neue Service-Management-, Reporting- bzw. Monitoring-Werkzeuge und Endgeräte Migrationen. Gern genommen auch die Entwicklung und der Rollout von SAP Templates. Immer wieder beobachtet wird der enorme Zeiteinsatz für das "Feuerwehrspielen", ein untrügliches Zeichen einer überforderten IT-Manufaktur. Die Spitze aller Übertreibungen: ein IT-ERP-System für die eigenen Abläufe, obwohl die IT die einzige Branche ist, die noch immer konsequent den Sinn von Prozessen in Frage stellt.

Angesprochen auf Konsequenzen der allgegenwärtigen Industrialisierung 4.0 für die eigene Organisation, verweisen IT-Manager auf ebendiese Infrastrukturprojekte und dergleichen. Und gleichzeitig auf die enorme Ressourcenbindung, Mittelbelastung und vor allem auf die nicht vorhandene Zeit. Transformation IT? Frühestens 2017, vielleicht kommen wir erst 2018 dazu. Wenn es dann noch erforderlich ist, möchte man gerne noch ergänzen.

Die anhaltenden Verschiebungen und immer neuen Betriebsmodelle machen eines deutlich: Die Bandbreite zugestandener Aufgaben für die Unternehmens-IT wird immer geringer. So sind die Investitionen in die IT-Infrastruktur, um mit der Leistungsfähigkeit externer Infrastruktur-Service-Provider mitzuhalten, ein (wahrscheinlich) letzter und daher untauglicher, weil unverhältnismäßig teurer, Versuch, den Status des exklusiven Lieferanten von IT-Leistungen in den Unternehmen zu sichern. Zumindest muss die eigene Daseinsberechtigung untermauert werden.

Benutzerzentrierte Unternehmens-IT für mündige Anwender

Weitere Gefahr für die IT in Unternehmen droht von den eigenen Anwendern. Die immer jünger werdende Schar der Nutzer kommt ganz selbstverständlich mit eigenem Equipment und verlangt ungeniert dessen Integration in die Infrastruktur, die Bereinigung von Anschlussproblemen und den vollständig unterstützten Betrieb sowieso.

Und wieder sehen sich IT-Verantwortliche neuer Konkurrenz gegenüber: "Und bist du nicht willig, frage ich außerhalb einfach nach. Mir wird schon geholfen." Die vielfach auf den IT-Betrieb zurückgestutzte IT flüchtet sich in Sicherheitsdebatten, stellt immer neue Vorschriften auf und verliert dabei immer mehr Anwender. Denn: Der Betrieb von IT-Infrastruktur ist in vielerlei Hinsicht allgemeines Gut geworden: Commodity eben. Unweigerlich und unumkehrbar.

Fragen über Fragen: Wohin driftet die interne IT? Hat sie eine eigene Zukunft?

Die Antwort auf die letzte Frage gleich zuerst: Ja!

Mit der Transformation IT schaffen es IT-Manager, ihre Organisationen als Service Broker und damit als Drehscheibe zur Vermittlung von Anforderungen und Leistungen zwischen Business und IT-Betrieb zu positionieren. Ob als bi-modale Organisationsform oder tatsächlich ohne Betriebsmandat ausgestattet, kann die interne IT es schaffen, als Partner für Business Technology wahrgenommen und akzeptiert zu werden.

Das Modell einer transformierten IT zieht eine klare Trennlinie zwischen Commodity- und wertstiftenden Leistungen und hilft IT-Bereichen, sich in der Multi-Service-Provider-Steuerung richtig zu positionieren sowie als Übersetzer von Business Requirements zu Service Requirements für IT-Dienstleister den sprachlichen und gedanklichen Spagat zu meistern.

Transformation IT – das neue Must-have

Der Wandel der IT muss konsequent organisatorisch vollzogen werden und darf keine Tabus aussparen. Geht es doch darum, dass die Unternehmens-IT, wenn es um die Realisierung von (Ad-hoc-)Bedarfen geht, künftig nicht mehr an die Grenzen der Machbarkeit stößt, gerade wenn es um Flexibilität oder Skalierbarkeit geht. Jeder IT-Manager muss sich in seinem Handeln daran orientieren, dass er ab sofort mit externen Anbietern im direkten Wettbewerb steht.

Wird die Transformation IT nicht umgehend und mit voller Konsequenz gestaltet, stellt sich die Frage, warum Unternehmen überhaupt eine eigene IT vorhalten sollen. Die hauseigene IT selbst treibt Entscheider dazu, sich mit der Daseinsberechtigungsfrage zu beschäftigen.

Im Klartext: Nicht die Bedeutung der IT-Unterstützungsleistungen für die Geschäftsprozesse wird hinterfragt, denn diese Leistungen werden immer geschäftsentscheidender. Vielmehr geht es um geschäftskritische Entscheidungen, um Einflussnahme und darum, wer künftig IT-Leistungen erbringt und vor allem, wer diese finanziert.

Fragen über Fragen:

  • Haben IT-Organisationen bzw. deren Verantwortliche Entwicklungen verschlafen?
  • Waren sie nicht auf die essentiellen, grundlegenden Veränderungen vorbereitet?
  • Wie reagieren IT-Verantwortliche auf die neuen Rahmenbedingungen?
  • Wie hoch ist der Automatisierungsgrad in den IT-Geschäftsabläufen?
  • Kann die eigene IT als berechenbar und zuverlässig eingeordnet werden?
  • Gibt es überhaupt einen Wertbeitrag, den die IT im Unternehmen leisten kann?

Professionalisierung, Automatisierung, Harmonisierung, Standardisierung

Trotz und gerade wegen der allgegenwärtigen Veränderungen, warten eine ganze Reihe von Hausaufgaben auf die interne Unternehmens-IT. Denn weder die Flucht "in die Cloud", noch die Überlassung von IT-strategischen Entscheidungen an Fachbereiche, sind ein Aus- oder gar Königsweg. Für die Transformation IT übrigens, gibt es grundsätzlich keinen Königsweg.
Allen voran sind Konsolidierungen und Automatisierungen mit höchster Priorität anzugehen und zu vollenden. Konkret ist gemeint, die eigene (interne) Cloud zu automatisieren, um daraus zu lernen oder auch Hybrid-IT erst zu ermöglichen.

Nebenbei bemerkt: Jedem Verantwortlichen sollte klar sein, dass die Reduzierung von Maschinen und Personal eine unabdingbare Folge dieser Initiativen sein muss.

Aus Fehlern der Vergangenheit scheinen viele Unternehmensverantwortliche gelernt zu haben. Nicht selten wurden Outsourcing-Deals auf dem Golfplatz oder in der Lounge am Flughafen verabredet und waren oftmals politisch motiviert. Als Fehler der anderen Art, darf man die teils egoistische Vorgehensweise mancher Fachbereiche einordnen, die mit gezückter Kreditkarte per Mausklick Deals mit externen Cloud-Services eingehen. Das ist aus Sicht des Unternehmens nicht nur unverantwortlich oder gar fahrlässig, sondern fördert den Datenklau und steigert die Komplexität der Service-Erbringung.

Vielmehr sollte das abgestimmte und im Unternehmen als Sourcing-Strategie verabschiedete Verfahren im Vordergrund aller Auslagerungsüberlegungen stehen. Beispielhaft ist nicht jenes mehrere hundert Seiten umfassende Vertragswerk, welches bereits zum Zeitpunkt der Unterzeichnung als veraltet gilt und allen Beteiligten Zugeständnisse abringt und Daumenschrauben verpasst. Es befriedigt Einkäufer, Juristen und Selbstdarsteller. Denn derartiges Herangehen an vertragliche Konstellationen widerspricht dem Betriebsmodellvorteil der ausgelagerten commodity IT. Daher sind vordergründig und im Ergebnis der Anbahnungsgespräche, Zuverlässigkeit und Berechenbarkeit in der Stabilität der Versorgung mit Infrastrukturleistungen anzustreben, die in keinem SLA extra beschrieben und vereinbart werden müssen. Diese Ebene von Kennzahlen ist pures Selbstverständnis.

Die IT als Erfüllungsgehilfe –
heute schon Realität, morgen Normalität?

Und Achtung: Kein IT-Verantwortlicher wird einen belastbaren Grund für den Aufschub dieser Aufgaben finden, geschweige denn diesen rechtfertigen können. Auch nicht mit Infrastrukturprojekten! Denn sobald das Business die eigene IT als Nachzügler bei State of the Art-Entwicklungen identifiziert hat und mit der Unternehmens-IT weiterhin unzufrieden ist, hat die IT das Vertrauen gründlich und nachhaltig verspielt. Und ist raus aus dem Spiel.

Es kommt noch dicker: Die Fachbereiche bedienen sich immer ungenierter, öfter und direkter selbst und diktieren gleichzeitig der IT deren Tagesaufgaben. Externe Alternativen und gestiegene eigene fachliche Kompetenz reichen in der – leider oft kurzsichtigen – Wahrnehmung aus, um aktiv zu werden. Gut oder schlecht für die eigene IT? Eine Frage, die sich zunehmend immer seltener stellt. Die IT als Erfüllungsgehilfe – heute schon häufig Realität, morgen die Normalität?

Voraussetzungen für Transformationsvorhaben schaffen

Zu beobachten: Plakativ beworben wird das Auslagern von IT-Leistungen. Nichts anderes versteckt sich hinter den unendlich vielen Marketingkampagnen einer ganzen Industrie. Und so entscheiden sich Unternehmer, Fachverantwortliche oder IT-Entscheider für den schnellen Deal mit Anbietern. Obwohl "Cloud Computing" eine ausgeprägte Form von Auslagerungen ist, sind interne IT-Organisationen selten darauf vorbereitet. Während der Begriff "Outsourcing" negativ besetzt ist und daher auf dem Index vieler IT-Manager steht, findet "Cloud Computing" statt. Immer wieder gehört oder gelesen: "Wir gehen in die Cloud. Man macht mit! Man ist dabei. Das machen jetzt alle so, also wir auch!"

Nur: Wer Cloud-Dienste von außen bezieht, lagert aus; muss also intern abbauen. Wer macht das wirklich?

Wie sieht es hinter der Fassade aus?

Inselanwendungen, technologische und Anwendungsvielfalt, kaum vorhandene Automatisierung und kein Prozessverständnis prägen das typische Bild in den IT-Bereichen der Unternehmen. Verstärkt mit einem organisatorischen Überbau, erkennen viele IT-Entscheider die "Flucht in die Cloud" als einen legitimen Weg zur Reduktion der zumeist selbst geschaffenen Komplexität.

Vielerorts ist zu beobachten, dass die "Pille Cloud" das Gegenteil bewirkt und der organisatorisch-technische Verhau eher anwächst. Analysten beschreiben diese Entwicklungen mit "Schatten-IT"; es ist Schatten-IT, gefährlich für jedes Unternehmen. Auf der Agenda der bereits erwähnten Hausaufgaben, finden sich demnach für viele IT-Organisationen immer wiederkehrende Themen:

Automatisierung: Das Ende der "Handmade-Mentalität" ist eine grundsätzliche Voraussetzung, den fehleranfälligen manuellen Anteil an Routineabläufen zu minimieren. Individuelle Leistungen sind unflexibel, dauern zu lange und sind definitiv zu teuer. Sie stärken die Abhängigkeit zu den "Admins from hell" und fördern Monopolwissen.

Standardisierung: Standards erscheinen weniger flexibel, bedeuten aber in der IT oft mehr. Besonders mit technologischen Standards lassen sich mit geringem Aufwand verschiedenste Systeme und Anwendungen verbinden und betreiben. Gerade im Betrieb muss die Abkehr von eigens entwickelten Schnittstellen, Scripten und Hilfsanwendungen oberstes Ziel sein. Aus betrieblicher und betriebswirtschaftlicher Sicht, lässt sich Individualität im Infrastrukturbereich künftig nicht rechtfertigen.

Harmonisierung: Gerade im IT-Betrieb erfreuen sich jede Menge Infrastrukturinstrumente und diverse Anwendungen größter Beliebtheit. Aber nicht nur: Oft wird die mächtigste Anwendung nur für wenige Bedarfsfälle genutzt. Mit der Harmonisierung aus funktioneller und technologischer Perspektive geht eine Reduzierung der installierten Basis einher. "Weniger ist mehr!" ist durchaus eine gängige These, doch wird sie vor allem im IT-Umfeld aus Statusgründen ungern befolgt.

Professionalisierung: IT-Organisationen betrachten sich meistens sehr schnell als professionell. Das mag für den operativen Teil ihrer Aufgaben durchaus zutreffen, stimmt jedoch in Hinsicht auf Zuverlässigkeit, Stabilität und Berechenbarkeit nur bedingt. Deshalb sind Fähigkeiten im Bereich von Prozessverständnis (=Prozessreife) und Servicementalität notwendige Ergänzungen zum technischen Know-how. Gelingt das nicht, dann bleiben die Externen konkurrenzlos effektiver und effizienter.

Stellschrauben allerorten – Benutzen explizit erlaubt

Erfahrungsgemäß verfügt jeder IT-Verantwortliche über ein ganzes Portfolio von Potentialen, seine eigene Organisation auf Vordermann zu bringen. Ohne große Investitionen lassen sich Ergebnisse erzielen, die zu teilweise drastischen Vereinfachungs- und Einspareffekten führen. Aber nicht ohne neue Fähigkeiten und Fertigkeiten – ob mit vorhandenem oder neu rekrutiertem Personal. Ganz nebenbei wird das Business hinsichtlich Kosteneffizienz und Betriebsrisiken zufriedengestellt. Ein Etappensieg und nicht mehr.

Erst mit einem klar definierten Anwendungs- und Technologieportfolio lässt sich gefahrlos der Einstieg in das Service-Provider-Management bewerkstelligen. Standardisierte Prozesse helfen im IT-Betrieb einen Automatisierungsstand zu erreichen, damit gefahrlos Teile der IT-Leistungserbringung nach außen vergeben werden können.

In der vergangenen Dekade war zu beobachten, dass erfolgsgetriebene Manager Outsourcing ganz bewusst als Mittel zur Sanierung der unternehmensinternen IT eingesetzt hatten. Das war ein üblicher und nicht selten der einzige Weg zur Transformation der IT: das Ersetzen. Eigene IT raus – Provider mit GU-Mandat (GU = Generalunternehmer, Gesamtverantwortlicher) rein. Denn meistens blieb Entscheidern nichts anderes übrig, da sich die eigene IT allzu oft als Auslöser für solche Entscheidungen empfahl. Und sich plötzlich bei einem der entsprechenden Dienstleister wieder fand.

Fachbereiche bemühen sich immer seltener um die IT-Kollegen.

Der zweite bekannte Weg einer IT-Transformation erlangt derzeit fast schon "Kultstatus": das Austrocknen. Einmal im Rückwärtsgang befindlich, hat die hauseigene IT nur noch damit zu tun, den ehemaligen Status eines Exklusivbereitstellers von IT-Leistungen zu verteidigen bzw. wenigstens das verlorene Terrain zu sichern. Vielmehr ist da nicht mehr drin. In die Irre führt dazu noch die weitverbreitete Annahme in der Unternehmens-IT, dass sie ja über (vermutetes) internes Spezialwissen verfügt, ohne das die Firma nicht existieren könnte. Die vielen dokumentierten Geschäftsbeziehungen zu den Externen widerlegen diese These nachhaltig.

Gerade weil die IT-Verantwortlichen ihre Hausaufgaben nur unzureichend angegangen sind, bemühen sich die Fachbereiche immer seltener um die IT-Kollegen. Faktisch lassen sie ihre IT mit deren Problemen allein und kümmern sich um die verbesserte Berücksichtigung ihrer geschäftlichen Interessen selbst. Eigentlich – zumindest im Bereich des IT-Supports – für Geschäftsprozesse eine Ur-Aufgabe jeder Unternehmens-IT. Aber dieser Anspruch wurde inzwischen mit wenig Aufruhr aufgegeben.

Auf dem Weg zum Business Service-Provider machen sich daher Erkenntnisse breit, an die IT-Manager in den Unternehmen noch vor kurzem nicht geglaubt hatten. Und wenn doch, dann wurden die Warnenden als Nestbeschmutzer bekämpft und isoliert. So ergibt es angesichts der Tatsache, dass mit Auslagerungen immer weniger eigene IT-Infrastruktur benötigt wird, beispielweise kaum noch Sinn, mit aufwändigen Investitionen das Data Centre hochzurüsten bzw. weiterhin teure Spezialisten für jede eingesetzte Technologie zu beschäftigen.

Längst mehren sich auf der Providerseite Stellenangebote, ganze Teams zu besetzen oder gleich abzuwerben. Gutes Betriebspersonal ist gefragter denn je. Übrigens eine der wichtigen Erkenntnisse der jüngsten Zeit, für die es leider viel zu wenige richtige Schlussfolgerungen gibt. "Aufkaufen – cherry picking – aussortieren (entlassen)" ist von vielen Providern eine übliche Praxis, die den jeweiligen Auslagerungsfall über kurz oder lang zum Desaster werden lässt. Warum? Wissen und Erfahrungen schön und gut, am Ende zählen der Preis (hier: Gehalt) und die Formbarkeit; alle anderen werden ausgespült. Trotz allem kann auf der unternehmensinternen IT-Seite nicht alles aufgegeben werden: "Der Letzte macht das Licht aus."

IT-Verantwortliche mit Weitblick betätigen jene Stellschrauben, die ihnen mit dem bewussten Schritt in das Multi-Service-Provider-Computing echte Wettbewerbsvorteile sichern. Sie erkennen, dass Auslagerungen der Commodity-IT und Eigenbetrieb eine Koexistenz bilden müssen. Gute IT-Entscheider wissen, dass sie andere Berufsbilder, neue Geschäftsabläufe, ja einen völlig veränderten Geschäftszweck (Business Model) benötigen, um als Service-Provider zu bestehen.

Intern verbliebene IT-Betriebseinheiten freunden sich mit der Rolle eines Lieferanten an, werden bei Ausschreibungen ebenbürtig behandelt, müssen genauso verbindlich leben und sich damit abfinden, den einen oder anderen Auftrag zur Servicebeitragserbringung verloren zu haben; Wettbewerb und raue Marktluft inklusive.

Was also ist zu tun, um für eine Transformation IT vorbereitet zu sein? Welche Stellschrauben bieten sich? Hier die Wichtigsten:

  1. Vermehrt standardisierte Technologien: Jede Abweichung von State of the Art-Betrieb bindet Ressourcen und wirkt fehleranfällig.
  2. Abschied von Handmade-Software: Dazu zählt jede Form von selbstgeschriebenen Anwendungen, Interfaces, Frontends und Reports. Handgemacht ist Manufaktur und gehört nicht mehr in die Zukunft der IT (in die Gegenwart eigentlich auch nicht).
    Anmerkung dazu: Nicht jede Software lässt sich durch "Stangenware" ersetzen. Daher sind im Kontext der zweiten Stellschraube vor allem jene Anwendungen gemeint, die übereifrig, oft im Schnellverfahren, entstanden sind und keine nachvollziehbare Daseinsberechtigung besitzen. Gerade dann, wenn sie zur unternehmenskritischen Größe herangereift und vom Kopfmonopol einiger weniger abhängig sind.
  3. Reduktion der Softwareinfrastruktur: Gerade im IT-Betrieb wird vielfältige Software oft nach Gusto eingesetzt. Doppelte bis mehrfache funktionale Abdeckungen sind die Folge und verkomplizieren betriebliche Abläufe.
  4. Abbau der Anwendungsinseln: "Inseln sind gut für den Urlaub, jedoch nicht für den IT-Betrieb." Der Schlüsselsatz zur Begründung von ERP-Einführungen ist mehr denn je, vor allem in der IT-Infrastruktur, zu berücksichtigen. Zentral gesteuerte und administrierte Datenbankanwendungen mit Webbasiertem Frontend müssen das künftige Bild bestimmen.
  5. Initiierung und Umsetzung von Organisationsprojekten: Die "Tool-Denke" tritt zugunsten einer Lösungsorientierung in den Hintergrund. Nein, keine Software löst die Kernprobleme der Unternehmens-IT – die Unfähigkeit, sich zu organisieren und die Ignoranz, berechenbar und verbindlich zu sein.
  6. Prozesse, Prozesse, nochmals Prozesse: Immer seltener entwickeln einmal eingeführte Prozesse und Abläufe ihre Wirkkraft. Nach einem Projektende und unendlich viel Paperware verschwinden die Ansprüche und Absprachen und werden vom uralten IT-Handwerkprinzip "Erst handeln, dann nachdenken, vielleicht noch aufschreiben" abgelöst. Zuvor werden die Berater vom Hof gejagt.
  7. No Request = no Service: Ticketzwang verfolgt vor allem die Absicht, überambitionierte Zuvorkommenheit gar nicht erst aufkommen zu lassen. Es schadet der Produktivität und der Stabilität, wenn nicht dokumentierte Anforderungen "mal eben" angenommen und umgesetzt werden. Es entstehen neue, schwer zu wartende Inseln, die erhöhte Kosten produzieren und Ressourcen binden.
  8. Hey Joy und seine Folgen: "Self Service" und ähnlich in Mode gekommenen Ansätze verfolgen das Ziel, sich vom Ballast des Supports selbst geschaffener Komplexität zu befreien. Das Gegenteil ist der Fall: Aufgerufen sind die informationstechnischen Hypochonder, die sich geduldig durch die Wissensdatenbank fräsen, um festzustellen, ob sie die dort beschriebenen Fehler auch haben.
  9. "Make or source": Es ist keine Frage des Stils oder eines Statusverlusts, sich aktiv und offensiv mit Fragen des gezielten Auslagerns auseinanderzusetzen. Der Stellenwert einer IT-Service-Organisation misst sich vor allem am Wertbeitrag für das Unternehmen. Ein IT-Manager wird nur dann wahr- und ernstgenommen, wenn die Technik-Komplexität hinter einer Fassade von Service-Angeboten, zu marktgerechten Preisen und in aller Verbindlichkeit verschwindet.
  10. Profis oder Quereinsteiger: Der qualifizierte Aufbau von Service-Organisationen und das anspruchsvolle Service-Provider-Management verlangen nach gestandenem IT-Personal, nach Typen mit Sachverstand und mit qualifiziertem Wissen und Erfahrungen.
Quellen
  1. Forrester Research: Alastair Behenna, Principal Analyst: "What The European CEO Needs From The CIO"
  2. Dr. Peter Samulat, 2014: Vom Verschwinden der IT-Organisation im Unternehmen, CreateSpace Independent Publishing Platform
  3. Nicholas G. Carr, 2003: IT Doesn't Matter, Harvard Business Review
  4. Nicholas G. Carr, 2008: The Big Switch: Rewiring the World, from Edison to Google, Norton & Company

Dies ist der erste Teil einer zweiteiligen Reihe von Peter Bergmann zum Thema Transformation IT. Der zweite Teil ist unter "Transformation IT – ein kleiner Leitfaden" erschienen.

Autor

Peter Bergmann

Peter Bergmann ist studierter Informatiker, Stratege und Fachmann. Service Management ist seit rund 20 Jahren sein primäres, aber nicht alleiniges Steckenpferd. Neben seinen Beratungs- und Coaching-Mandaten arbeitet er als Interim...
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