Digitalisierung von Geschäftsprozessen – Baukästen zur digitalen Transformation
Business Process Management verlangt nach einer genauen Definition. Richtig verstanden ist es nämlich die Grundlage der digitalen Transformation. Dabei geht es nicht nur um die Implementierung einer neuen Frontend-Applikation. Die sich aus ihr ergebenden Geschäftsprozesse müssen schließlich an die bestehenden IT-Landschaften angebunden werden. Mehrwert schaffen daher nur eine durchgängige Digitalisierung und Automatisierung von Geschäftsprozessen.
Der digitale Wandel wird Unternehmensabläufe umwälzen – dessen sind sich die Beteiligten auf C-Level, im Management und in der IT bewusst: 87 Prozent der vom Marktforschungsunternehmen Loudhouse 2016 befragten Customer-Experience-Experten und IT-Entscheider in Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern sahen im digitalen Wandel eine erhebliche strategische Herausforderung. 82 Prozent erkannten die Notwendigkeit einer agilen Entwicklung und Implementierung von Geschäftsprozessen. Dies spiele eine wichtige Rolle, die Kundenzufriedenheit zu steigern. Doch zugleich stellten 70 Prozent der Befragten fest, dass ihre Bemühungen zur Unternehmenstransformation durch komplexe interne Organisationsstrukturen erschwert würden. 63 Prozent der Befragten räumten ein, dass sie bei Bemühungen um attraktivere Services und Benutzererfahrungen das Ausmaß und den Umfang des Systemumbaus in ihrem Unternehmen nicht genügend berücksichtigten [1].
Erhöhte Geschwindigkeit
Die Frequenz, mit der neue Geschäftsprozesse implementiert oder bestehende modifiziert werden müssen, erhöht sich. Die Lebensdauer einmal definierter Abläufe hat sich dramatisch verkürzt. Heute müssen Geschäftsprozesse oft innerhalb von Wochen oder projektbezogen neu aufgesetzt oder ersetzt werden.
Viele Faktoren tragen zu dieser Beschleunigung bei: Innovative, disruptive und häufig hochspezialisierte junge Unternehmen agieren sehr schnell und flexibel, weil sie sozusagen auf der grünen Wiese ihrer neu entstehenden IT-Landschaft Prozesse aufsetzen können und keine Legacy-Strukturen berücksichtigen müssen, die es bei einem jungen Unternehmen noch nicht gibt. In etablierten Unternehmen ziehen aber selbst punktuelle Prozesse enorme Umbauarbeiten nach sich, da sie in die bestehenden Abläufe integriert sein sollen. Notwendig ist auch die Anpassung an die sich immer mehr digitalisierende Customer Journey: Wenn ein Kunde zum Beispiel auf den verschiedensten Wegen mit dem Unternehmen kommunizieren will, müssen auch die darauffolgenden Geschäftsprozesse angepasst werden: Gleich ob eine Bestellung per Mail, über die Website oder über Social Media eintrifft – alle Touchpoints mit dem Kunden müssen in die digitalisierten und automatisierten Abläufe integriert sein. Ein Check-Out in einem e-Shop nutzt seine Möglichkeiten kaum aus, wenn die Bestellung des Kunden nicht automatisch an Warenlager, Produktion oder Billing, aber auch an das Marketing oder Customer Relationship-Management weitergegeben wird. Auch interne Prozesse verändern sich schneller, etwa weil sich Abläufe zwischen Abteilungen bei Akquisen, Mergern, Allianzen oder Kooperationen verändern.
Plattformen des Prozessmanagements
All diese Faktoren verlangen daher von Unternehmen, die eigenen Geschäftsprozesse schneller und flexibler zu definieren, zu implementieren und zu modifizieren. Das ist ein tiefgreifender Prozess, der die ganze IT-Landschaft und alle Geschäftsprozesse einbezieht. Eine Eingabemaske auf der Unternehmenswebseite zum Beispiel ist nur das Front-End und Startpunkt einer neuen Applikation. Von dort aus startet der Kunde Prozesse, die an die Core-IT angebunden werden müssen.
Die angemessene Reaktion auf diesen Transformationsdruck sind agile Neudefinition, Abbildung und Implementierung automatisierter und digitalisierter Prozesse durch Software- und Hardwareübergreifende Plattformlösungen. Diese verknüpfen durch Konnektoren systemübergreifend alle Abläufe mit den dazugehörigen Datenbeständen – bei Kreditanträgen fragen sie etwa das Einkommen des Antragstellers sowie Angaben über eine zu finanzierende Immobilie ab. Sie ermöglichen die Festsetzung logischer Entscheidungskriterien: Ein Kredit kann zum Beispiel ab einem gegebenen Einkommen für eine Immobilie in entsprechend bewerteter Lage gewährt werden. Die Plattformen bieten auch Entscheidungshilfen, die auf der Auswertung von Daten durch Methoden des Machine Learning und künstlicher Intelligenz beruhen. Für neu definierte Geschäftsprozesse validieren die Plattformen die Logik und überprüfen die Compliance der Abläufe. Nur eine durchgängige Automatisierung und Digitalisierung verbessert die Effizienz und Qualität der Prozesse sowie der Entscheidungen im Unternehmen.
Die Einsatzmöglichkeiten solcher Lösungen sind an sich unbegrenzt und gehen über klassische Szenarien wie etwa einen neuen Check Out für Online-Bestellung weit hinaus. Mit ihrer Hilfe realisieren Unternehmen digitalisierte und automatisierte Abläufe – wie zum Beispiel ein Treueprogramm, um Kunden zu binden – während gleichzeitig alle notwendigen Daten durch die Prozesse herangezogen werden.
Szenario: Projektmanagement in der digitalen Transformation
Ein durchgängig digitalisiertes Projektmanagement ist zum Beispiel mit Abläufen zur Auftragsvergabe, Zeiterfassung, Ressourcenplanung und Rechnungserstellung verknüpft. Eine mangelhafte Anbindung an die jeweils einschlägigen Datenbanken oder Systeme führt daher dazu, dass Projektressourcen ungenügend zugeteilt werden, Projekte sich verzögern oder am Ende eine Rechnung falsch gestellt wird. Das beeinflusst unwiderruflich die Kundenerfahrung und die Qualität der Entscheidungen.
Die digitalisierte und automatisierte Projektverwaltung ist effizienter als isolierte Lösungen zur Abfrage von Ressourcen, generiert weniger Fehler und beschleunigt zugleich die Projektabwicklung. Zudem ermöglicht sie auch die Dokumentation und Kontrolle. Alle Informationen zu Dauer, Reporting oder Staffing sind digital abgebildet und können per Mausklick abgerufen werden. Sind alle Informationen auf einer Plattform verknüpft und stehen den Prozessen so unmittelbar bereit, vermeidet dies Medienbrüche und verringert den durch die oft redundante manuelle Eingabe und Pflege von Daten entstehenden Aufwand. Projekte lassen sich außerdem miteinander vergleichen und die notwendige Governance revisionssicher belegen.
Szenario: Datensicherheit und EU DSGVO-Compliance
Ein weiteres Beispiel für eine notwendige Automatisierung und Digitalisierung von Prozessen ist das schnelle Implementieren von Datensicherheit vor dem Hintergrund der EU-Datenschutzgrundverordnung (EU-DSGVO), welche ab Mai 2018 für alle Unternehmen verbindlich gelten wird. Die neuen Richtlinien fordern explizit die Transparenz der Sammlung von Daten durch ein Unternehmen oder eine Organisation. Unter Berufung auf das "Recht des Vergessens" oder auf Löschung von personenbezogenen Daten für EU-Bürger kann jeder Kunde in Zukunft das Löschen der Informationen zu seiner Person verlangen, solange kein zwingender Grund für deren Vorhaltung besteht.
Löst ein Bankkunde zum Beispiel sein Girokonto auf und beendet damit seine Geschäftsbeziehung mit dem Unternehmen, bestehen für das Kreditinstitut kein Anlass und damit keine Erlaubnis mehr, seine Daten weiter zu speichern. Gleichzeitig erklärt der Verbraucher implizit, dass er vom Kreditinstitut keine Werbeinformationen mehr erhalten möchte. Banken, die Geschäftsprozesse nicht durchgängig digitalisieren und automatisieren, nehmen diese Anfrage über eine Mail oder ein Kontaktformular zwar auf – die Systeme leiten die Bitte aber unter Umständen nicht an die zuständige Abteilung weiter. Mangelhaft integrierte Datenmodelle und schlecht verzahnte Anwendungen oder gar unterschiedliche Systeme zur Verwaltung von Kundenidentitäten erschweren oder verhindern die datenschutzrechtlich geforderte Bearbeitung der Anfrage. Im schlimmsten Fall erhält der Ex-Kunde dann im Zuge einer Mailing-Aktion der Bank Informationen über erhöhte Zinssätze für ein Konto, welches er schon längst aufgelöst hatte.
Eine solche Kontaktaufnahme ist ab Mai 2018 nicht mehr nur ein peinlicher Fehler im Kundenmailing, sondern ein Verstoß gegen die EU-DSGVO. Eine Bank darf über ihre Ex-Kunden keine Daten mehr vorhalten. Unternehmen drohen demnächst in solchen Fällen deutlich erhöhte Strafen von bis zu 20 Millionen Euro oder 4 Prozent des weltweiten Jahresumsatzes im vorangegangenen Geschäftsjahr – festgesetzt wird immer die jeweils größere Summe. Unternehmen müssen daher in Zukunft in der Lage sein, solche Löschanfragen schnell, automatisch und korrekt zu bearbeiten und zu verhindern, dass ein Geschäftsprozess eine Information nutzt, die er nicht mehr besitzen dürfte. Dies ist nur möglich, wenn zentral kontrolliert wird, welche Daten benutzt werden können oder gelöscht werden müssen. Ein korrekt implementierter Prozess zur Datenschutz-Compliance löscht in Zukunft automatisch die Daten auf Anfrage oder bei Wegfall des Speicherungsgrundes.
Fünf Säulen einer erfolgreichen Digitalisierung und Automatisierung
Eine solche umfassende Automatisierung und Digitalisierung ist aber nicht nur eine Frage der IT. Es geht auch um weit mehr als um Projektabläufe oder Flussdiagramme. Beide Vorgänge stellen als Basis der digitalen Transformation eine strategische Aufgabe für das ganze Unternehmen dar. Eine erfolgreiche digitale Transformation beruht dabei auf fünf Säulen:
- Kollaboration: Damit Geschäftsprozesse definiert, automatisiert und eingerichtet werden können, müssen IT und Fachabteilungen zusammen arbeiten können. Das Management kennt die Geschäftsmodelle und die sich daraus ergebenden Kriterien, die IT die Umsetzungsmöglichkeiten und die Anforderungen an Ressourcen. Nur Technologien, die einen Dialog zwischen diesen beiden Kompetenzträgern ermöglichen, sind dazu geeignet, Geschäftsprozesse erfolgreich zu implementieren und Mehrwert zu generieren. Technologien zur Digitalisierung nutzen dabei eine gemeinsame Sprache und Gesprächsplattform für alle Beteiligten im Unternehmen. Low-Code-Software-Plattformlösungen zur Definition von Prozessen, die keine Programmierkenntnisse beim Anwender voraussetzen, bieten diese Plattform. Sie ermöglichen auch dem leitenden Manager für den Kundendienst am digitalen Reißbrett per Drag-and-drop systemübergreifend die Definition von Workflows und den Einbau von Prozesslogiken. Über die Plattform vergeben die Beteiligten auch Rollen und Berechtigungen und schalten für die Sicherheit wichtige Authentifizierungsmechanismen vor. Zudem können alle Beteiligten die Prozesse diskutieren und vor ihrer erfolgreichen Implementierung testen. Bei Enterprise-Kunden spielt besonders die Kollaboration auf Basis von Cloud-Lösungen eine immer größere Rolle.
- Konnektivität: Eine digitale Transformation schafft keine neuen Datensilos, die einen punktuellen Prozess schnell unterstützen, aber sich nicht in die sonstige Architektur der Unternehmensprozesse und Infrastruktur einbetten. Eine erfolgreiche Digitalisation erfordert eine offene, auf performanten Datenaustausch ausgerichtete IT-Architektur, um immer wieder neue Verbindungen zwischen Anwendungen, Systemen und Daten schnell aufzubauen. Diese Architektur muss dabei helfen, ältere Datensysteme sowie aktuelle und zukünftige Technologien miteinander zu verknüpfen.
- Experience: Kunden wollen sich in den neuen Prozessen wohlfühlen, Mitarbeiter mit den Prozessen gut und effizient arbeiten können. Der Bankkunde möchte seinen Status – etwa den Kontostand – jederzeit einsehen und erwartet diese Kenntnis vom Berater oder Sachbearbeiter in der Filiale genauso wie vom Kollegen im Call Center. Digitale Transformation muss von Kunden wie Mitarbeitern akzeptiert werden und sich – gleich worum es geht – an der Erfahrung des einfachen Online-Einkaufs messen lassen. Jeder Anwender im Unternehmen muss daher aufgrund der ihm vorliegenden Informationen immer in der Lage sein, an den Unternehmensinteressen gemessen richtig zu entscheiden. Digitale Transformation definiert daher nicht nur Abläufe, sie stellt im jeweiligen Kontext die richtigen Daten zur richtigen Zeit den richtigen Personen als Basis für die logischen Entscheidungskriterien bereit.
- Kenntnis des Unternehmens: Eine erfolgreiche Implementierung digitaler Prozesse beruht auf der Kenntnis der vorhandenen Unternehmensressourcen. Denn die Digitalisierung der Geschäftsprozesse führt nur dann zu einer bedarfsgerechten Zuteilung von Ressourcen, wenn operative Engpässe sorgfältig lokalisiert werden. Kognitive Technologien aus dem Bereich des Machine Learning ermöglichen zum Beispiel die Analyse von Service-Desk-Anfragen. Sie prognostizieren die Wahrscheinlichkeit, ob weitere Eskalationsstufen einzuschalten sind, und planen dann automatisch die entsprechenden Ressourcen ein. So eignen sie sich für eine effiziente Steuerung von Prozessen der Kundeninteraktion.
- Rasche Implementierung und Skalierbarkeit: Plattformlösungen zur digitalen Transformation ermöglichen nicht nur die agile Entwicklung von Prozess-Applikationen, sondern auch deren schnellen Test und – je nach Ergebnis – das Implementieren oder Verwerfen einer Applikation. So starten Unternehmen zunächst mit kleinen Prozessen, um dann schrittweise ihr Unternehmen immer weiter zu digitalisieren. Die digitale Transformation eines Unternehmens kann etwa konkret mit einem Prozess zur Materialbestellung starten. Dieser wird vollständig an die Core-Prozesse und -Systeme angebunden. Er lässt sich unter realen Bedingungen schnell testen, modifizieren oder auch – bei mangelhaften Ergebnissen – wieder löschen. Ein solches Starten mit kleinen Projekten ist oft zielführender als ein umfassender und aufwändiger Komplettumbau der Unternehmensabläufe. Wer alles auf einmal anpackt, muss das neue Gebäude nach Vollendung oft gleich wieder einreißen, weil sich der Bedarf mittlerweile geändert hat. Die Grundlage der digitalen Transformation besteht nicht selten aus vielen dezentralen Einzelinitiativen.
Fazit
Geschäftsprozesse sind also kein rein technisches, sondern ein Management-Problem. Sie sind zugleich die Basis für die Zukunftssicherheit eines Unternehmens. An der Digitalisierung und Automatisierung durch Software-Plattformen führt dabei kein Weg vorbei. Denn alle Stakeholder im Unternehmen müssen sich daran beteiligen können.
