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Dominik Bial & Stephan Jacobs 03. November 2020

Digitale Transformation: Heißer Scheiß oder nachhaltig?

Digitalisierung, Digitale Transformation, Innovation… Diese Begriffe werden nicht nur in der IT "gehyped". Vielmehr scheinen sie das Allheilmittel für große Teile der Wirtschaft zu sein. Dabei sind die Definitionen und die Interpretationen höchst unterschiedlich. Von der Übernahme manueller Prozesse durch computerunterstützte Verfahren bis hin zur komplett automatisierten Steuerung durch künstliche Intelligenz.

Was gerne unterschätzt wird: Potenziale und Vorteile sind zwar schnell genannt – das Heben dieser ist jedoch häufig ein langfristiges Unterfangen. Erst im richtigen Zusammenspiel von Menschen, Technologien und der Organisation entstehen neue und nachhaltige Werte. Unternehmen wie airbnb oder Uber, die wir gerne als digital und innovativ bezeichnen, starteten auf einer grünen Wiese. Für etablierte Unternehmen ist das Unterfangen weitaus schwieriger, da existierende Strukturen angepasst bzw. digital transformiert werden müssen. Dabei stellt sich direkt die Frage: gestaltet man dies nachhaltig oder jagt man einfach dem nächsten heißen Trend hinterher?

Die Reise ins digitale Geschäftsmodell

Es gibt viele Definitionen von Geschäftsmodellen. Uns ist aber keine für digitale Geschäftsmodelle bekannt, sodass wir unser Verständnis dazu kurz einführen möchten.

Verstehen wir ein Geschäftsmodell als eine Beschreibung davon, wie eine Organisation Werte erstellt, liefert und schöpft, ist das digitale Geschäftsmodell eine besondere Unter-Ausprägung. Diese hat das besondere Merkmal, dass maßgeblich digitale Technologien zum Einsatz kommen, auf welche sich das digitale Geschäftsmodell stützt. Aus dieser Richtung argumentiert ist die digitale Transformation nicht einfach nur die Einführung eines neuen Tools, sondern zwingend notwendig für die Etablierung digitaler Geschäftsmodelle.

Ein einfaches Beispiel sind Webshops, die auf einen Internetauftritt im Vergleich zum klassischen Filialgeschäft angewiesen sind. Steht das Internet aufgrund von Infrastrukturproblemen nicht zur Verfügung, existiert der Kommunikationskanal zum Kunden nicht mehr. Folglich kann auch kein Umsatz generiert werden.

Nichtsdestotrotz bringen digitale Geschäftsmodelle viele Vorteile mit sich, die sich unter anderem auf Automatisierung, bessere Planung und Logistik als auch Mobilität oder den breiteren Markt erstrecken. Ein Webshop kann beispielsweise weltweit und mittels eines Mobilgerätes aus dem Zug erreicht werden – eine Filiale ohne Internetpräsenz hat diesen Vorteil nicht.

Plant ein etabliertes Unternehmen sein Geschäftsmodell digital zu transformieren, stellt sich die Frage: Wo fängt man an?

Idealerweise startet man damit, sein aktuelles Geschäftsmodell zu verstehen und festzuhalten. Hier kann das Beispiel der Business Model Canvas hilfreich sein, um eine grobe Strukturierung zur Priorisierung und Fokussierung zu erhalten. Abb. 1 zeigt ein Beispiel eines Business Model Canvas für einen Möbel-Designer.

Bei der Betrachtung des Geschäftsmodells sind dann verschiedene Themenbereiche oder Startpunkte interessant. Beispielsweise können folgende Fragen helfen, einen Startpunkt über den Business Model Canvas festzulegen:

  • Habe ich in meinem Geschäftsmodell Bereiche, in denen ich noch gar nicht über IT-Unterstützung nachgedacht habe oder die Unterstützung durch die IT nur sehr rudimentär ist?
  • Sind Bereiche vorhanden, die besonders komplex sind und vielleicht mit neuen Technologien einfacher gestaltet werden können?
  • Gibt es Unternehmensaufgaben, die besonders von einer mobilen Bearbeitung profitieren?
  • Werden Bereiche als ineffizient und schwierig bezeichnet?
  • Kann ich Prozesse oder Kanäle mit neuen Technologien anders denken?
  • Möchte ich mit der Digitalisierung eher "in Richtung Kunde" beginnen oder interne Prozesse optimieren?

Interessant ist ebenfalls, das eigene Geschäftsmodell mit anderen Modellen zu vergleichen, um sich inspirieren zu lassen.

Ein entsprechender Ansatz kann radikal sein und das aktuelle Geschäftsmodell komplett auf den Kopf stellen. Betrachtet man dies aber als Vision, lassen sich einzelne Teilaspekte herauslösen und Stück für Stück angehen. Häufig sind dies einzelne Unternehmensprozesse oder Tätigkeiten in den Prozessen, die sich digitalisieren lassen.

Prozesse digital denken und stützen

Digitale Prozesse sollten grundsätzlich dazu führen, dass manuelle Prozesse durch ihre Übersetzung ins Digitale effizienter und effektiver werden. So gilt schließlich der Spruch "Wenn Du einen scheiß manuellen Prozess digitalisierst, hast Du einen scheiß digitalisierten Prozess!".

Wann ist aber ein digitaler Prozess gut? Schauen wir in Richtung Design Thinking und die dort genannte Kundenzentriertheit, ist man schnell beim Lösen von Problemen der Endanwender. Dies ist definitiv ein wichtiger Faktor – es gibt aber noch weitere. Themen wie Kostenersparnis, Effizienz und Wartbarkeit sind nicht unbedingt Werte, die man als Kriterien für gute, digitale Prozesse vor Augen hat. Diese sind dennoch ebenfalls in guten, digitalen Prozessen zu finden; wenn nicht sogar häufig entscheidender. Häufig identifiziert man über die Betrachtungsweise dann interne Benutzer beziehungsweise Kunden.

Da wir mit digitalen Prozessen nah an Technologie sind, ist es vielleicht nicht ganz so überraschend, dass die ISO/IEC 9126, die eigentlich Qualitätskriterien für Software beschreibt, auch auf digitale Prozesse passt. Qualitätskriterien helfen – wie bei Software – Qualität für digitale Prozesse zu strukturieren und Ziele zu definieren. Idealweise ergänzt man diese sogar mit kurzen Szenarien, zumindest mit beschreibenden Texten, um die Verständlichkeit zu steigern.  

Ein entsprechender Ansatz erzeugt eine Vision oder Bild, das gegen neue Ansätze gespiegelt werden kann. Mittels dieses Bildes lassen sich neue Themen priorisieren und bewerten.  

Kenne deinen Wert!

Nicht jedes Unternehmen ist ein Google und nicht jede digitale Transformation hat die gleiche Tiefe. Prozesse für Filialhandel und Handwerker unterscheiden sich beispielsweise massiv. Die eigentliche Werterbringung im Filialhandel ist es, dem Kunden seine benötigte Ware anzubieten und, idealerweise, mehr zu verkaufen, als er eigentlich braucht. Geschieht dies über Webshops, wird ein anderer Vertriebskanal genutzt. Schauen wir eher in den Handwerksbereich, findet die Werterbringung im Feld statt. Hier wird es schwierig, den Handwerker zu digitalisieren. Über neue Technologien ist aber sicherlich eine Optimierung und Mobilisierung möglich.

Sind Vision und Zielkriterien einmal zu Papier gebracht, lohnt es sich nach Alleinstellungsmerkmalen, Schlüsselapplikationen und Schlüsselfunktionen zu schauen und genau an diesen anzusetzen.

  • Welche Applikationen sind vorhanden?
  • Wie wird mit diesen gearbeitet?
  • Gibt es Medienbrüche?
  • Wie sind Applikationen integriert?
  • Wo kann man automatisieren?
  • Wo wird stark manuell gearbeitet?

Ein wichtiger Leitsatz, den man nicht vergessen sollte: Stärken sollten gestärkt und nicht geschwächt bzw. abgebaut werden. Sind bestimmte Prozessschritte oder Applikationen ein Wettbewerbsvorteil und ein differenzierendes Kriterium am Markt, lohnt es sich bei Anpassungen zweimal über die Konsequenzen zu nachzudenken.

Ein weiterer wichtiger Faktor ist neben der Qualität monetärer Natur: Business Cases sind unumgänglich und wichtig – die zu investierende Summe wird mit den zu erwartenden Mehrwerten in Verbindung gesetzt, sodass eine Entscheidung zur Implementierung unterstützt wird. Es gilt die Faustregel: Kein neues Thema ohne Business Case!

Selbst, wenn der Business Case nicht so eintrifft wie gerechnet, erhält man eine Grundlage für eine nachträgliche Betrachtung des Projektes, sodass man aus diesem lernen kann. Fehlerhafte Annahmen oder erwartete Mengengerüste können validiert und für die Weiterentwicklung des Themas aber auch bei zukünftigen Themen herangezogen werden.

Die Fülle an Themen, die man bereits nach dieser Betrachtung erhält, ist enorm. Jetzt heißt es auswählen, priorisieren und Themen angehen.

Nicht jeder Schuss ist ein Treffer

Begrifflich und inhaltlich verschmelzen wir verschiedene Welten. Zum einen greifen wir Begriffe aus der agilen Welt, zum anderen aus der Innovationslehre auf, um unseren Prozess mit Transformationsthemen zu definieren. Je nach Unternehmen sind diese Prozesse unterschiedlich, es zeigen sich aber wiederkehrende Elemente, die man als Bausteine nutzen kann.

Eine entsprechende Strukturierung zahlt auf drei Kernthemen ein. Über den Ursprung des Themas lassen sich leichter Ansprechpartner, respektive Verantwortliche, definieren, die das Thema genauer verfolgen. Verfolgt man beispielsweise einen konkreten "Schmerz" eines Endnutzers, sind andere Skills gefragt, als wenn eine Modernisierung überprüft werden soll.

Übergänge in die einzelnen Phasen können mit bestimmten Auflagen oder erforderlichen Dokumenten versehen werden, sodass die Bearbeitung der Themen verbessert wird. Beim Übergang vom Backlog ins Scoping kann beispielsweise sichergestellt werden, dass ein fachlicher Themenpate vorhanden ist oder auch der Rückhalt der Geschäftsführung für das Thema vorhanden ist. Am Ende der Phase Analyse und Bewertung kann beispielsweise ein Dokument stehen, das ein Konzept, eine Beauftragung oder Erfolgskriterien für ein anschließendes Projekt enthält. Sind diese Auflagen nicht erfüllt, darf das Thema nicht in die nächste Phase gehen. Zwar wird das Tempo dabei ein wenig herausgenommen, jedoch erfolgt hierdurch eine deutliche Effizienzsteigerung, da alle Abläufe ähnlich stattfinden. Darüber hinaus steigert dies die Transparenz und die Kommunikation.

Ist ein Thema nicht mehr interessant, ist ein Erfolgskriterium nicht mehr erfüllbar oder ändern sich Rahmenbedingungen, kann ein Thema jederzeit abgebrochen oder verschoben werden. Die Meilensteine können dabei helfen, genau dies zu überprüfen und wieder in die richtige Phase zurückzukehren.

Die Begriffe Proof of Concept (PoC) und Minimum Viable Product (MVP) verschwimmen im täglichen Sprachgebrauch. Es existieren jedoch wesentliche Unterschiede. Ein Proof of Concept hat das Ziel, zu beweisen, dass die wesentlichen Produktbestandteile erbringbar sind. Dabei wird die Beantwortung einer konkreten Frage, beispielsweise zur Machbarkeit, verfolgt. In der Regel wird dies mit Prototypen erreicht. Wichtig ist, dass ein PoC nicht für einen dauerhaften produktiven Betrieb gedacht ist. Ein MVP ist bereits ein Produkt, das für einen Endkunden oder Benutzer geplant ist und dabei möglichst viel Feedback zur Weiterentwicklung einholt. Ein MVP wird iterativ weiterentwickelt und somit wird auch das Produkt iterativ erweitert oder verbessert. Der Prozess verdeutlicht, wann welcher Ansatz zielführend ist.

Im Folgenden sind die Phasen kurz erklärt:

  • Backlog: Dies ist der mittlerweile schon klassische, so benannte Arbeits- oder Themenspeicher. Hier werden alle Ideen, Themen und Technologien gesammelt, priorisiert und danach Schritt für Schritt bearbeitet.
    Beispiel für Qualitätskontrolle: Themenpate bzw. Themensponsor ist vorhanden.
  • Scoping: Im Scoping wird das Thema, seine Potenziale und insbesondere Implikationen zusammengefasst und beschrieben. Eine entsprechende Beschreibung enthält die Zielerreichung, erhoffte Mehrwerte, Erfolgskriterien, eine Vision inklusive einer groben Beschreibung der Liefergegenstände und eine kurze Vorgehensbeschreibung. Allein dieses Scoping sorgt bereits für viele Diskussionen, die nachhaltig auf eine mögliche Umsetzung einzahlen.
    Beispiel für Qualitätskontrolle: Hier lässt sich gut mit einem Template arbeiten, das einzelne Sektionen zur Beschreibung vorgibt. Sind alle Sektionen gefüllt und verständlich lässt sich in die nächste Phase starten.
  • Analyse und Bewertung: Durch das Scoping wurde die Erwartungshaltung und Vision beschrieben. In der Analyse und Bewertung geht es um die Beurteilung der angedachten Transformationsthemen. Machbarkeit ist hier das Stichwort. Diese Phase ebnet die Umsetzung und klärt grundlegende Fragen oder Budgets. Ein besonderes Augenmerk sollte auf Qualität und Erfolgskriterien gelegt werden, welche sich mit Hypothesen-Tests oder Proof of Concepts detaillieren und überprüfen lassen.
    Beispiel für Qualitätskontrolle: Hier kommt es stark darauf an, welche Materialen für Entscheidungen im Unternehmen gewünscht sind. Mögliche Dokumente können Listen mit Hypothesen und zugehörige Tests sein, Beschreibungen des Kunden oder eines Business Cases. Im Fokus steht aber klar der Mehrwert mit einer Beschreibung, wie man diesen ergreift.
  • Initialisierung: Ist die Entscheidung gefallen, ein Thema über ein Projekt im Unternehmen einzuführen, findet quasi ein Sprung ins Projektmanagement statt. Neben Teamaufbau, Klärungen von Rollen, Verantwortlichkeiten und Budgets, ist dies auch ein guter Zeitpunkt, um sämtliche Anforderungen zu überarbeiten oder User Stories anzupassen.
    Beispiel für Qualitätskontrolle: Klassische Themen aus dem Projektmanagement müssen erfüllt sein, sodass ein konkretes Projekt ordentlich abgehandelt werden kann. Beispielsweise muss ein Team mit entsprechenden Freiräumen definiert sein. Gerne gesehen sind hier Checklisten, um wichtige Dinge nicht zu vergessen.
  • Implementierung: Die Implementierung enthält das eigentlich Doing und ist vermutlich die Phase, die am längsten dauert. Software wird entwickelt oder gekauft und eingeführt, Mitarbeiter geschult oder auch Geräte ausgerollt.
    Beispiel für Qualitätskontrolle: Mit der Einführung von Software sollte auch geklärt sein, wie diese zukünftig betrieben wird. Dies ist idealerweise bereits bei der Implementierung zu klären, sodass das Vorhandensein eines Betriebskonzeptes als Qualitätsüberprüfung dienen kann.
  • Übergabe/ Abschluss: Um den Wissens- und Informationsaustausch zu fördern, sehen wir in der letzten Phase hauptsächlich Dokumentation und Kommunikation vor. Diese Phase wird immer durchlaufen, selbst wenn nicht der vollständige Prozess durchlaufen wurde. Selbst wenn ein Thema als nicht förderlich betrachtet wird, sollte diese Erkenntnis durchaus geteilt werden, sodass andere Teams sich darauf berufen können oder sogar mit alternativen Ansätzen aufschlagen können.
    Beispiel für Qualitätskontrolle: Verschriftlichen der gemachten Erfahrung und Kommunikation im Unternehmensblog.

Richtig anfangen und nachhaltig bleiben!

Der Ursprung und die Herleitung von Themen sind bei der digitalen Transformation essenziell. Werden neue Technologien oder auch Methodiken nur als Heilsbringer betrachtet und im Unternehmen diskutiert, ohne darauf zu achten, was man mit diesen Themen erreichen möchte, verliert man sich schnell in einem großen Themengewirr. Ist vor allem einmal etwas aufgebaut worden, ist es schwierig, dies wieder zu beenden. Durch eine starke Fokussierung im Zusammenspiel mit Qualität, Erfolgskriterien und der Einführung eines Transformationsprozesses lässt sich die digitale Transformation in kleinere Pakete zerlegen und iterativ an dieser arbeiten.

Erst durch die Fokussierung auf Qualität und den Erfolg, wird die digitale Transformation nachhaltig, da diese einen fachlichen Mehrwert erhält. Rahmenbedingungen sind gesetzt und gefestigt, sodass ein digitaler Dreiklang, Menschen, Organisation und der Technologie, entsteht. Die digitale Transformation kann damit langfristig positiv auf das Unternehmen wirken und ist nicht nur ein Trend, dem es zu begegnen gilt.

Autoren

Dominik Bial

Dominik Bial berät und entwickelt in Architektur- und Innovationsprojekten. Er führt Workshops in Unternehmen durch und tritt regelmäßig sowohl als Autor von Fachartikeln als auch als Sprecher auf Konferenzen in Erscheinung, wo er…
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Stephan Jacobs

Stephan Jacobs berät und entwickelt in Digitalisierungs- und Softwareentwicklungsprojekten. Er hält Vorträge und ist in verschiedenen Communities aktiv.
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