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Silke Eilers & Prof. Dr. Jutta Rump 04. September 2018

Arbeiten 4.0 und Kompetenzen 4.0

Neue Herausforderungen für Unternehmensführung, Arbeitsorganisation und Personalführung

Hinter dem Schlagwort Arbeit 4.0 verbergen sich mehrere zentrale Trends und Entwicklungen, die unsere Arbeitswelt nachhaltig prägen. Neben der derzeit stark fokussierten digitalen Transformation sind dies zum einen die Alterung der Gesellschaft und der Belegschaften und zum anderen Entwicklungen im Hinblick auf das Erwerbspersonenpotenzial.

Diese Trends stehen nicht isoliert nebeneinander, sondern beeinflussen sich wechselseitig.

So führt beispielsweise die demografische Entwicklung mit den Faktoren der Alterung sowie der Verknappung von Nachwuchskräften zur Verlängerung der Lebensarbeitszeit. Die Verknappung des Nachwuchses trägt zudem erheblich zum gesellschaftlichen Wertewandel bei, der sich in den Generationen Y und Z widerspiegelt. Kombiniert man die Verlängerung der Lebensarbeitszeit mit der Verknappung des Nachwuchses sowie der Zunahme an Geschwindigkeit und Komplexität, lässt sich unter anderem die Work-Life-Balance als Lebensmuster ableiten sowie die Definition von Nachhaltigkeit im System Arbeit nachvollziehen. Nachhaltigkeit im System Arbeit bezeichnet dann den verantwortungsvollen Umgang mit der Ressource Mensch, also den verantwortungsvollen Umgang mit Gesundheit, Motivation und Kompetenzen. Der häufig zitierte Fachkräftemangel resultiert in einer solchen ganzheitlichen Betrachtung der Megatrends nicht nur aus der Demografie. Die Demografie nimmt nämlich nur Einfluss auf das Angebot an Fachkräften. Die Nachfrage nach den Fachkräften ist eher den technologischen und ökonomischen sowie Markt- und Wettbewerbs-Entwicklungen geschuldet. Hier spielt auch der Trend zur Wissens- und Innovationsgesellschaft eine große Rolle. In bestimmten Branchen wie der Gesundheitswirtschaft ist sicherlich die Nachfrage nach Fachkräften auch mit der Demografie verbunden. Nicht zuletzt ist der zunehmende Fachkräftemangel auch Treiber von Diversität und von Feminisierung.

In der Debatte um die digitale Transformation wird häufig unterschätzt, dass technische Innovationen und Prozessinnovationen immer sozialer Innovationen und sozialer Transformation bedürfen. Die Diskussion um die soziale Transformation und die sozialen Innovationen steht im Moment am Anfang. Wenn sie bereits begonnen worden ist, dann ist sie meist noch unstrukturiert und unsystematisch. Im Blickpunkt stehen insbesondere die folgenden Fragestellungen [1]:

  • Wie verändern sich die Jobs entlang der Wertschöpfungskette?
  • Welche unterschiedlichen Formen der Arbeitsorganisation lassen sich identifizieren und umsetzen?
  • Welche Beschäftigungs- und Arbeitsmodelle werden in Zukunft angeboten und nachgefragt?
  • Wie sehen Arbeitsräume (bis hin zur Architektur) in Zukunft aus?
  • Gibt es eine Verflachung von Hierarchien?
  • Wird es zu einer Delegation von Entscheidungsfindung kommen? Was verbirgt sich hinter der "Demokratisierung" von Führung?
  • Wird sich die Belegschaft polarisieren?
  • Welche Veränderungen hinsichtlich der Qualifikations- und Kompetenzanforderungen zeigen sich?
  • In welcher Form müssen die Ausbildungsprofile/ Ausbildungsberufe angepasst werden? Sind die Ausbildungsberufe digitalisierungstauglich?
  • Wie gestaltet sich die Personalentwicklung und Mitarbeiterbindung?
  • Wird sich die Vereinbarkeit von Beruf und privater Lebenssituation durch Digitalisierung verbessern? Was ist mit der Entgrenzung von Arbeit und Freizeit? Welche Kompetenzen braucht es, um die Möglichkeiten zu nutzen? Wo ist die Grenze der Entgrenzung?
  • Welche Beschäftigungseffekte lassen sich generieren (positiv/ negativ)?
  • In welcher Form müssen Tarifverträge/ Betriebsvereinbarungen angepasst werden? Bedarf es der Entwicklung der bisher kollektiv geprägten Regelungen hin zu modular ausgerichteten Regelungen mit Mindeststandards?

Es wird deutlich, dass Arbeit 4.0 Veränderungen auf unterschiedlichen Ebenen und in unterschiedlichen Handlungsfeldern mit sich bringt. Nachfolgend sollen die Implikationen für Unternehmensführung, Arbeitsorganisation und Personalführung kurz skizziert werden.

Unternehmensführung 4.0: Umgang mit Spannungsfeldern

Für die Unternehmensführung bergen die vielfältigen Fragestellungen und Herausforderungen im Kontext des Arbeitens 4.0 nicht unerhebliche Spannungsfelder, die es zu gestalten gilt. Dabei werden insbesondere die folgende Spannungsfelder diskutiert [2]:

  • Traditionelle "Geschäftsmodelle" – Digitale "Geschäftsmodelle": Es ist nicht davon auszugehen, dass traditionelle Geschäftsmodelle künftig von digitalen Modellen komplett verdrängt werden. Es ist vielmehr mit einem Nebeneinander beider Formen zu rechnen. Dabei gilt es zu beachten, dass digitale und traditionelle Geschäftsmodelle eine unterschiedliche Logik aufweisen und in kultureller Hinsicht differenziert zu betrachten sind.
  • Bewahren – Verändern: Im Zuge der Veränderungen, die die Digitalisierung mit sich bringt, gehen vielfach Orientierungspunkte im Sinne von Hard Facts wie Geschäftsmodellen, Organisationsstrukturen, Prozessen und Kompetenzanforderungen verloren. Umso bedeutsamer werden in Folge dessen Soft Facts wie die Unternehmenskultur, die zu einem neuen Stabilisationsfaktor werden kann.
  • Innovations- und Qualitätsdruck – Kostendruck: In Zukunft wird sich aller Voraussicht nach das bereits heute vorhandene Spannungsfeld zwischen Innovations- und Qualitätsdruck auf der einen und Kostendruck auf der anderen Seite für viele Unternehmen noch verschärfen. Die Reaktionsmuster müssen differenziert erfolgen und dafür sorgen, dass die Beschäftigten "in Bewegung bleiben" ohne dabei "die Balance zu verlieren".
  • Linienorganisation – Agile Organisation: Vorerst empfiehlt es sich, in Unternehmen Parallelorganisationen und -kulturen, in denen unterschiedliche Organisationsstrukturen und -abläufe nebeneinander existieren, ihren Raum zu geben und das Unternehmen gewissermaßen mit zwei "Betriebssystemen" auszustatten. Wichtig ist in diesem Zusammenhang allerdings ein adäquates Schnittstellenmanagement.
  • Stationäre Arbeit – Mobile Arbeit: Mobile Arbeit erfolgreich zu implementieren bedarf auch eines Kulturwandels im Unternehmen. Nicht zuletzt geht es dabei darum, die Zusammenarbeit von Stationary und Mobile Workers sowie die Führung von derart gemischten Teams so zu gestalten, dass eine konstruktive Arbeitsatmosphäre und -kultur entsteht.
  • Erreichbarkeit – Verfügbarkeit: In der Vergangenheit wurden Erreichbarkeit und Verfügbarkeit nicht selten gleichgesetzt. Dies greift allerdings zu kurz, ebenso wie die Suche nach allgemein gültigen Lösungen. Vielmehr kommt es darauf an, individuelle und dezentrale Lösungen anzustreben, die eine Abgrenzung ermöglichen und eine Verbindlichkeit im Handeln gewährleisten.
  • Berufliche Situation – Private Lebenssituation: Im Kontext der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben geht es vor allem um die Steigerung der Motivation und Produktivität, die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit, die Bindung von Mitarbeitern und die Attraktivität als Arbeitgeber. Eine Lebens- und Berufsphasenorientierung bedeutet einen erheblichen Wettbewerbs- und Standortvorteil.

Arbeitsorganisation 4.0: Flexibel, agil, mobil

Eng verknüpft mit den Spannungsfeldern im Rahmen der Unternehmensführung sind auch Konsequenzen für die Arbeitsorganisation. Die technischen Möglichkeiten lassen eine zunehmende Flexibilisierung von Arbeitszeiten, Arbeitsorten und Arbeitsabläufen zu, die jeden Betrieb und jeden einzelnen Beschäftigten vor bestimmte Herausforderungen stellt, die sich sehr individuell gestalten. Im "HR-Report 2017" des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE im Auftrag der Hays AG werden eben diese Herausforderungen hinterfragt [3].

Über alle Teilnehmer hinweg sind dabei die drei am häufigsten genannten Herausforderungen das Managen der zunehmenden Komplexität in der Zusammenarbeit, die Anpassung der Führungskultur an flexible Arbeitsmodelle und die Entwicklung neuer Formen der Kooperation und Vernetzung zwischen Auftragnehmern, Lieferanten, Kunden und Partnern (s. Abb. 1, [3]).

Personalführung 4.0: Das Prinzip der Demokratisierung

Auch Führungskräfte bleiben von den vorab beschriebenen Entwicklungen nicht unbeeinflusst, vielmehr sehen sie sich neuen und steigenden Anforderungen gegenüber. Es gilt, die aufgeführten Spannungsfelder auszubalancieren, mit Agilität und Beschleunigung, steigender Komplexität, Verdichtung und Vernetzung umzugehen und Veränderungen als Normalzustand zu verinnerlichen. Hinzu kommt das Führen in immer diverser werdenden Teams und Organisationen. Dazu reicht es nicht mehr aus, einen Führungsstil im Sinne der Management-Lehre zu praktizieren (arbeitsbezogener Führungsstil). Neben Management-Stil und Management-Instrumenten braucht es eine Leadership-Philosophie mit den entsprechenden Skills und Einstellungen (mitarbeiterbezogener Führungsstil).

Es ist unschwer zu erkennen, dass das Aufgaben- und Rollenprofil einer Führungskraft und hieraus resultierend auch die Anforderungen, die das Arbeiten 4.0 an sie stellt, immens an Komplexität gewinnen. Die Frage drängt sich auf, wer ein solch komplexes Profil mitbringt – dies werden eher die wenigsten Personen sein. In der Konsequenz ist ein Umdenken erforderlich, da es dennoch gilt, den Anforderungen gerecht zu werden. Dieses Umdenken führt weg von der intrapersonellen Perspektive, in der eine einzelne Person (die Führungskraft) dem umfangreichen Profil entsprechen muss, hin zu einer interpersonellen Perspektive. Das heißt, es ist durchaus denkbar und wünschenswert, eine Verteilung auf mehrere Personen im (Führungs-)team vorzunehmen, Partizipation wird zum Leitprinzip – sei es vertikal (unter den Führungskräften) oder horizontal (durch Übertragung von Handlungsspielräumen und Delegation von Befugnissen und Aufgaben an Mitarbeitende). Partizipation stellt eine Form der Demokratisierung dar. Sie darf jedoch eines nicht außer Acht lassen: Beschäftigte müssen in der Lage und willens sein, die Teilung von Führung nach Stärken und Kompetenzen, die Partizipation an Entscheidungsprozessen, die Übertragung von Handlungsspielräumen und die Delegation von Befugnissen anzunehmen. Dies ist bei weitem nicht selbstverständlich und sollte von einer professionellen Personalentwicklung, einer Anerkennung der Bedeutung von Personal in der Unternehmenspolitik sowie einer Anpassung von Compensation und Benefits flankiert werden.

Kompetenzen 4.0: Implikationen für Kompetenzerwerb und Kompetenzvermittlung

Durch die vorab ausgeführten Implikationen des Arbeitens 4.0 im Rahmen der beschriebenen Spannungsfelder sowie der Veränderungen in Bezug auf Arbeitsorganisation und Führung wandeln sich nicht zuletzt auch die Kompetenzanforderungen, denen wir uns gegenübersehen. Dabei geht es um weit mehr als IT-Expertise, Medienkompetenz und technologisches Know-how. Vielmehr wird ebenso von einer steigenden Bedeutung von

  • Methoden- und Social-Skills,
  • emotionaler und sozialer Kompetenz,
  • kreativer Kompetenz,
  • Lern- und Veränderungsbereitschaft sowie -fähigkeit,
  • Fähigkeit im Umgang mit Geschwindigkeit und Komplexität,
  • Selbst-Management und
  • lebenslangem Lernen

ausgegangen. Auch die Fähigkeiten, mit und ohne direkten persönlichen Kontakt zu kommunizieren und zu kooperieren sowie Wissen zu teilen, gehören zu den essentiellen Anforderungen [4]. Dabei werden alle Beschäftigten und Berufsgruppen in den Blick genommen. Angesichts des Bedeutungszuwachses von überfachlichen Kompetenzen bedarf es neuer Aus- und Weiterbildungskonzepte, die das lebenslange Lernen und die Fähigkeiten zum Change-Management kontinuierlich auf der Agenda haben. Zudem bedarf es der Integration von IT-Kompetenzen und Medienkompetenzen in die Curricula aller Ausbildungsberufe und aller Weiterbildungsaktivitäten.

Der bereits angesprochene HR-Report 2017 hinterfragt als Schwerpunktthema die "Kompetenzen für eine digitale Welt" und kommt ebenfalls zu dem Schluss, dass es auch und vor allem die sogenannten "Soft-Skills" sind, die als unerlässlich erachtet werden. Die insgesamt knapp 600 Teilnehmer an der Studie stufen die ihnen zur Auswahl gestellten relevanten Kompetenzen im Kontext der digitalen Transformation zum einen in Bezug auf deren Relevanz ein, zum anderen auf den aus ihrer Sicht noch bestehenden Handlungsbedarf, um eben diese Kompetenzen zu entwickeln. Dabei zeigt sich, dass alle zur Auswahl gestellten Soft-Skills nach Einschätzung der Befragten eine äußerst hohe Relevanz aufweisen und dass ebenfalls für alle noch ein großer Handlungsbedarf bezüglich der optimalen Ausprägung gesehen wird. Bezogen auf die Hard-Skills wird die Bedeutung von Medienkompetenz, IT-Grundkompetenz und Fachkenntnissen mit nahezu 100 Prozent an Nennungen als hoch bzw. sehr hoch angesehen. Den größten Handlungsbedarf (94 Prozent) erkennen die Teilnehmenden bei der Medienkompetenz sowie bei der IT-Grundkompetenz, aber auch bei Fachkenntnissen [3].

Die digitale Transformation und ihre sich verändernden Kompetenzanforderungen bleiben auch nicht ohne Konsequenzen für die Art und Weise, wie Kompetenzen erworben und vermittelt werden sollten. Nach Ansicht der Befragten des HR-Reports geht es dabei vor allem darum, die Beschäftigten auf die Veränderungen der Arbeitswelt wie neue Kooperationsformen, mobiles Arbeiten, Kundeneinbindung etc. vorzubereiten. Dies wird in Abb. 2 deutlich.

Es fällt auf, dass die Teilnehmer eine sehr viel größere Herausforderung in der mentalen Stärkung des Einzelnen sehen, als in der Vermittlung neuer Lerntechniken bzw. in der Art und Weise, wie der Kompetenzerwerb erfolgt. Gerade die ab 50-Jährigen unter den Befragten plädieren für die Stärkung der Eigenverantwortung (62 Prozent im Vergleich zu 51 Prozent der 40- bis 50-Jährigen und 44 Prozent der bis 40-Jährigen), ebenso wie die Vertreter der Geschäftsführung (62 Prozent im Vergleich zu jeweils 55 Prozent bei den Führungskräften aus HR-Bereich und Fachabteilung sowie 46 Prozent bei den Mitarbeitenden) [3].

Fazit und Ausblick

Noch vermag niemand mit Sicherheit vorherzusagen, in welche Richtung sich die Arbeit 4.0 entwickeln wird und welche Herausforderungen sie genau für Beschäftigte und Arbeitgeber bereit hält. Eines ist jedoch sicher: Der Wandel, der mit der digitalen Transformation und deren Wechselwirkung mit weiteren Trends einhergeht, ist ein tiefgreifender, durch den sich nicht nur Geschäftsmodelle, sondern auch die Kompetenzanforderungen an die Mitarbeiter verändern. Ein entscheidender Sicherungsanker sind hierbei insbesondere überfachliche Kompetenzen wie Veränderungsbereitschaft und die Fähigkeit zum Umgang mit Komplexität, die sicherstellen, dass jeder Einzelne auf den beständigen Wandel angemessen reagieren kann.

Quellen
  1. Rump, J. / Eilers, S. (2017): Im Fokus: Digitalisierung und soziale Innovation. Konsequenzen für das System Arbeit, in: Rump, J. / Eilers, S. (Hrsg.) (2017): Auf dem Weg zur Arbeit 4.0. Innovationen in HR. Heidelberg: Springer, S. 79 – 84.
  2. Rump, J. / Eilers, S. / Zapp, D. (im Druck): Arbeitszeitpolitik im Kontext der Digitalisierung, in: Rump, J. / Eilers, S. (Hrsg.) (im Druck): Arbeitszeitpolitik. Zielkonflikte in der betrieblichen Arbeitszeitgestaltung lösen. Heidelberg: Springer.
  3. Rump, J. / Schabel, F. / Eilers, S. / Möckel, K. (2017): HR-Report 2017. Schwerpunkt „Kompetenzen für die digitale Welt“, Mannheim / Ludwigshafen 2017.
    (Der HR-Report ist eine Langzeitstudie des IBE im Auftrag der Hays AG, die seit 2011 jährlich relevante Fragestellungen aus dem HR-Bereich einer Vielzahl an Entscheidern aus Unternehmen und Verwaltungen im Rahmen einer Online-Befragung zur Diskussion stellt und sich dabei jeweils einem Schwerpunktthema widmet. Die Befragung richtet sich an Unternehmen und Verwaltungen unterschiedlichster Branchen und Größenordnungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. In der Regel liegt die Teilnehmerzahl dabei zwischen 450 und mehr als 1.000 Entscheidern.)
  4. FAZ (2017): Digitalisierung und Industrie 4.0 verändern schon jetzt den Arbeitsmarkt, Interview mit Hans-Peter Klös IW, in: FAZ, 24.04.17, S. V4.

Autorinnen

Silke Eilers

Silke Eilers ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin und Projektleiterin am Institut für Beschäftigung und Employability IBE. Ihre Arbeitsschwerpunkte liegen in der Generationendiversität, dem Trendscanning, der Arbeitszeitpolitik...
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Prof. Dr. Jutta Rump

Dr. Jutta Rump ist Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Hochschule Ludwigshafen.
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