Über unsMediaKontaktImpressum
Svenja Hofert 18. April 2017

Agile Führung: Warum jetzt alle auf den Zug springen – und 6 Gründe, die Finger davon zu lassen

Entscheidend ist die Ausgangsbasis: die Führungs- und Unternehmenskultur. © Andrey Popov / Fotolia.com
© Andrey Popov / Fotolia.com

"Wir müssen agiler werden!" rufen inzwischen auch viele Vorstände und Geschäftsführer. Und sie meinen damit nicht die Softwareentwicklung oder das Projektmanagement. Längst hat das Thema "Agilität" das IT- und Projektmanagementumfeld verlassen und ist ganz oben auf der Agenda vieler Unternehmen angekommen. Doch kaum jemand weiß, was dahinter steckt. Die Buchautorin und Beraterin Svenja Hofert erklärt den Ansatz der agilen Führung und erläutert, warum das nicht für jeden etwas ist.

"Nun setzt das doch mal um!" Vorstände und Geschäftsführer delegieren das gern an überforderte Personalabteilungen. Der Trend ist allgegenwärtig: Wer im Internet "Agile Führung Seminar" sucht, bekommt mittlerweile eine Flut von Angeboten. Vor anderthalb Jahren überrundete der Begriff "Agiles Management" bei Google Trends das "Management by objectives", also zielorientierte Führungsansätze des Industriezeitalters. Doch anders als Management by Objectives hat agiles Management kein klares und sofort eingängiges Konzept. Was damit genau gemeint ist, wissen selbst oft noch nicht einmal diejenigen, die das Ganze umsetzen sollen. Viele erwarten so etwas wie einen Zaubertrunk.

Wenn ich Vorträge zur "Agilen Führung" halte oder Workshops gebe, kommt immer die Frage "Was ist denn daran neu?" Und wenn ich dann sage "Nichts", ist manch einer enttäuscht. Es wäre eben leichter, wenn es die eine Schraube gäbe, an der man drehen muss. Doch agile Führung ist komplex und vielschichtig. Sie unterstützt Mitarbeiter dabei, schnell und kreativ auf wechselnde Bedürfnisse von Kunden und Märkten zu reagieren. Sie ist deshalb vielmehr ein Mindset, eine Haltung und Denk- und Handlungslogik. Sie nutzt eine offene Toolbox mit Coachingwerkzeugen, die die Zusammenarbeit verbessern, sowie Methoden, mit Komplexität produktiv umzugehen.

Die hinter der Agilität stehenden Gedanken sind teilweise mehr als 50 Jahre alt. Schon damals erkannten Management-Vordenker und Wissenschaftler, dass die Komplexität steigen würde und damit die Steuerbarkeit von Unternehmen. Auch das Menschenbild änderte sich: Die Theorie X von Douglas McGregor stammt aus den 1960er Jahren [1]. Sie geht davon aus, dass es zwei verschiedene Denkweisen gibt. Die eine begreift Menschen als grundsätzlich lernwillig und arbeitsbereit (Y), die andere als faul und arbeitsscheu (X). X-Menschen muss man kontrollieren, Y-Menschen entfalten sich, wenn sie den Raum bekommen. Agile Führung geht von letzterem aus, verlangt die im Kern verankerte Selbstorganisation doch genau solche Y-Menschen.

Doch den einen Knopf, diese zu ermöglichen und zu forcieren, gibt es nicht. So wie jeder Mensch anders ist, ist auch jede Unternehmenskultur einzigartig und auch jedes Team. Begreift man agile Führung als Sowohl-als-auch-Ansatz, ist sie kein Werkzeug, sondern eine ganze Kiste. Versteht man es vorab noch als ein Mindset, also Denk- und Handlungslogik, so gibt es auch keinen Hammer und Nagel, der sich immer gleich bedienen lässt. Das Mindset betrachtet Mensch, Team, Kultur, Kontext und Situation – und findet angemessene Ansätze, aber keine pauschalen Lösungen.

Was aber ist Agilität im Kern?

Agilität bedeutet, sich flexibel auf Veränderungen einzustellen und auf diese schnell zu reagieren – beispielsweise mit Innovationen. Ein wichtiges Element ist die Selbstorganisation. Teams, die nicht erst tausend Anträge stellen und sich durch Hierarchien arbeiten müssen, können schneller agieren und reagieren. Sie können auch leichter Innovationen auf den Weg bringen.

Manche denken, sie wären bereits agil und suchen im Grunde nach laufender Selbstbestätigung.

So wird das Überleben eines Unternehmens gesichert, das im sich rasant verändernden Umfeld des Digitalisierungszeitalters sonst schnell untergehen würde. Allerdings stelle ich fest, dass gerade kleine Unternehmen die Gefahren unterschätzen und Agilität allzu schnell adaptieren wollen. Einige wollen agiler werden, um Probleme zu lösen, die ganz andere Ursachen haben, Konflikte etwa oder den Fachkräftemangel. Andere denken, sie wären bereits agil und suchen im Grunde nach laufender Selbstbestätigung. Alle möchten einfache Lösungen, am besten eben besagten Zaubertrank. Manche wollen gleich die "XL"-Lösung und sind dann überfordert mit der Umsetzung – meist weil sie feststellen, dass ein Mindset sich nicht einfach austauschen lässt.

Große Unternehmen streben darüber hinaus noch nach Integration des "Agilen" in bestehenden Systeme. Sie pressen es in KPI-Denken, wollen messen und Kennzahlen einführen. Solches Denken spiegelt auch die jüngste Studie der Boston Consulting Group, die im Sommer erscheinen soll. BCG verkündet allerdings jetzt schon, dass agile Unternehmen angeblich vier Mal erfolgreicher seien [2]. Ich bin gespannt, wie das gemessen wurde. Die Lektüre des bisher publizierten Factsheets legt aber nahe, dass mit althergebrachten betriebswirtschaftlichem Instrumentarium gemessen wurde, was nicht messbar ist.

Denn: Was kann gemessen werden? Agilität ist keine Methode und lässt sich auch nicht wie Microsoft Office einführen. Es ist ein "Work in Progress", weshalb es weder als Maßnahme beschrieben werden kann, noch als Projekt. Vielmehr geht es um einen grundlegenden Kulturwandel, der am besten nicht gleich das ganze Unternehmen umfasst. Immer wieder erlebe ich Firmen, die funktionieren und dann Agilität einführen wollen, was erstmal destabilisieren würde. Denn Selbstorganisation ist das eine, agile Werte das andere prägende Element. Werte brauchen lange, um sich festzusetzen. Sie benötigen einen fruchtbaren Boden. Und wirklich konkrete agile Prinzipien.

Ein Team wird sich nur dann selbst organisieren können, wenn es respektvoll miteinander umgeht.

Agilität bringt auch Vorgehensmodelle hervor, also Frameworks. Das sind Rahmen, die beschreiben, wie Aufgaben und Prozesse ablaufen sollen. Ein Beispiel für so ein Rahmenwerk ist Scrum. Die so genannte Holakratie ist so etwas wie ein Rahmenwerk für das ganze Unternehmen [3]. Nicht die Position ist relevant, sondern die Rolle, die so konkret beschrieben ist, dass viele sie ausfüllen können. Damit erinnert agile Führung, wenn sie auch so gelebt wird, durchaus an das Bürokratiemodell von Max Weber [4]. Gefasst in ein Framework ist sie hochstrukturiert. Das birgt die Gefahr der Starre und von Agilitäts-Dogmata – agil ist immer besser. Keineswegs!

Übertragen auf Führungs- und Unternehmenskulturen liegen der Agilität ebenso Werte und Prinzipien zugrunde – oder sollten es zumindest. Ein Team wird sich beispielsweise nur dann wirklich wirksam selbst organisieren können, wenn es respektvoll miteinander umgeht. Respekt ist ein zentraler Wert – das fand auch Google in seinem "Project Aristoteles" heraus. Das Unternehmen wollte herausfinden, was Teams leistungsstärker machte als andere [5]. Es war dieser gelebte Respekt – agil oder nicht, war keine Frage. Respekt ist mehr als nur ein Wort. Welche Prinzipien leiten sich von einem Wert ab? Das Erste lässt die Werte aus seiner leeren Bedeutungshülle ins Konkrete steigen. Respekt könnte beispielsweise bedeuten, dass jeder dem anderen zuhört. Wirklich zuhört, also ohne gleich mit der Schere im Kopf zu bewerten.

Was bringt Agilität konkret?

Wir haben für unsere Studie einen kleinen Ausschnitt statistisch untersucht, das so genannte "Teamklima für Innovation". Wir wollten wissen, ob sich das Teamklima in agilen und nicht-agilen Gruppen unterscheidet. Tatsächlich war das Teamklima für Innovation im agilen Umfeld signifikant besser. Agil arbeitende Teams sind damit visions- und aufgabenorientierter, außerdem innovationsbereiter.

Warum verbessern die von uns zugrunde gelegten agilen Elemente wie Visualisierung, Teamentscheidung, Retrospektiven, iterative Planung und Stand-up-Meetings die Zusammenarbeit? Zu vermuten ist, dass es daran liegt, dass die im agilen Arbeiten verankerten strukturellen Elemente Interaktion, Wissensaustausch und Verantwortung fördern, sowie dem Wir-Gedanken zuspielen und damit Gegenspieler der Ego-Statusorientierung sind. Naheliegend wäre weiterhin, dass die in den agilen Konzepten integrierte häufige Reflexion und intensive Kommunikation die persönliche Entwicklung und Reife der Einzelpersonen fördert. 

Teamführung im agilen Kontext zielt darauf, die Selbstorganisation zu unterstützen und sich selbst überflüssig zu machen. Sie ist damit per Definition Teamentwicklung und Coaching darauf an- und ausgelegt, eine fruchtbare Zusammenarbeit zu initiieren und sicherzustellen. Sie bietet Motivation, Hilfe zur Selbsthilfe, Unterstützung bei der Konzentration auf Aufgaben und Sparringpartnerschaft. Diese Form der Führung ist gerade bei hoch entwickelten Teams wirksam, bei denen es gilt, Innovationspotenziale freizusetzen.

Wie geht agile Führung?

Wenn also viel für eine agile Führung spricht: Wie können Personalverantwortliche und Führungskräfte agiler führen? Wie können sie Teams zu mehr Selbstorganisation anstiften und agile Werte wie Respekt, Kommunikation, Mut und Fokus fördern? Viele Experten fordern Revolutionen. Ich bin jedoch davon überzeugt, dass nicht jedes Unternehmen, nicht jeder Mensch und nicht jedes Team gleich viel Agilität vertragen kann. Und dass eine Revolution nicht der einzige Weg ist, die Dinge zum Besseren zu wenden. Evolution ist der normale Weg, wenn es keine großen Umbrüche und Krisen gibt, die Radikalität erfordern.

Es geht also nicht darum, das gleiche Konzept für alle einzuführen, sondern Agilität als einen Regler zu begreifen, der unterschiedliche Stufen einnehmen kann. Entscheidend ist dabei die Ausgangsbasis: die Führungs- und Unternehmenskultur. So ist der Weg von der "Command-and-Control"-Führung in Richtung agile Selbstorganisation fraglos weiter als der Weg von einer kooperativen Führung in agile Strukturen. Auch die Selbstorganisation hat verschiedene Stufen, wie ich Ihnen zeigen möchte. Sie beginnt bei einer teilautonomen Arbeitsgruppe und endet (vorläufig) in der vollständigen Dezentralisierung einer Holakratie.

So gibt es (mindestens) 6 Gründe, beim Alten zu bleiben

  1. Sie könnten effektiver kommunizieren – und das fordert viel Augenhöhe.
    Agile Führung hat eine Menge mit Kommunikation zu tun. Der agile Coach in einem Scrum-Team übernimmt oft Aufgaben im Bereich Coaching und Teamentwicklung. Die in den agilen Konzepten integrierte häufige Reflexion und intensive Kommunikation fördert – richtig angewendet – persönliche Entwicklung und Reife des Teams. Ein offener Umgang mit Fehlern gehört auch dazu.

    Reflektierte Teams und Mitarbeiter denken eher mit. Sie sind weniger angepasst. Sie äußern ihre Meinung. Sie sehen sich als mitspracheberechtigt. Sie sind "bevollmächtigt". Das muss ein Unternehmen verkraften können und wirklich wollen. Dafür muss es etwas bieten, das auch dann noch Bestand hat, wenn Mitarbeiter sich nicht mehr anpassen: ein gutes Produkt, eine klare Vision, attraktive Ziele. Ist das nicht der Fall, lieber die Finger davon lassen.

  2. Mitarbeiter könnten motiviert werden – und vielleicht Ihr Unternehmen verlassen.
    Motivierte Mitarbeiter sind anstrengend. Sie haben Spaß an der Arbeit und deshalb fordern sie auch so einiges. Sie möchten entlang ihrer eigenen Motive und Stärken eingesetzt werden. Es macht ihnen keinen Spaß, wie Affen im Zoo neues Verhalten zu trainieren, wenn ihnen das gar nicht sinnvoll erscheint. Überhaupt besteht die Gefahr, dass sie die Sinnfrage stellen. Wenn Sie diese nicht beantworten können, dann haben Sie ein Problem. In einem demotivierenden Umfeld hat Agilität keinen Platz. Falls Sie dennoch auf die Idee kommen, daran arbeiten zu wollen: Bevor Sie an agile Maßnahmen denken, erinnern Sie sich daran, warum ihre Mitarbeiter gern bei Ihnen arbeiten oder finden Sie es heraus.

  3. Mitarbeiter könnten Widersprüche durchschauen – und unangenehme Fragen stellen.
    Ich wundere mich immer, für wie naiv manche Chefs ihre Mitarbeiter halten. Als ob diese nicht merken würden, dass man vorne das Eine predigt und hintenherum etwas Anderes lebt. Offenheit etwa oder Fehlertoleranz. Hier empfehle ich einen schonungslosen Artefakte-Check. Artefakte sind manifestierte Werte. Sie zeugen, wie etwas gelebt wird. Welche Werte soll ein Team oder Unternehmen haben – und was sehen, riechen und hören Mitarbeiter? Mir reicht manchmal schon ein Gang durch die Büros, um zu sehen, wo der Hase im Pfeffer liegt oder der Hund begraben. Wenn zum Beispiel der Schreibtisch des Chefs zum Fenster ausgerichtet und von Pflanzen und Büchern abgeriegelt ist, aber Offenheit gefordert ist, gibt es einen Widerspruch. Von Firmen und Leitbildern, die im Schrank oder Intranet abgelegt sind, gar nicht zu sprechen. Falls Sie doch auf die Idee kommen, daran arbeiten zu wollen: Bevor Sie an daran denken, Werte "auszuarbeiten", schauen Sie sich an, welche gelebt werden und in Form von Artefakten bereits manifestiert sind. Ein Blick auf den Firmenparkplatz ist da auch sehr interessant…

  4. Sie müssten vom bisherigen Zielorientierungsdenken abweichen – und sich auf einen Prozess einlassen.
    "Wie kann man das denn messen?" Auf diese leider oft gestellte Frage gibt es nur eine Antwort: Erst mal gar nicht. Es gibt keine Kennzahlen. Oder keine die die Wirksamkeit wirklich solide erfassen würden. Man kann auch nicht sagen: Jetzt ist alles eingeführt und gut ist. Wenn ein Unternehmen agiler werden will, so ist das ein laufender Prozess, mit Zielen und iterativen Schleifen, aber ohne Ende. Agil bedeutet auch, sich immer wieder die Fragen zu stellen: Wo stehen wir? Was war gut? Was geht besser? "Inspect & adopt" so lautet ein Prinzip, das sich auch auf Führung anwenden lässt – immer wieder draufschauen und anpassen. Das bedeutet Prozess und Ziel sind gleichwertig und miteinander verzahnt. Beides verschmilzt und steht doch für sich. Meiner Erfahrung nach ist das intellektuell gut nachvollziehbar, aber die grundlegende Orientierung ist meist entweder auf das Eine oder das Andere gerichtet.

    Falls Sie auf die Idee kommen, daran arbeiten zu wollen, die beiden Seiten integrieren zu wollen und als Zusammenspiel zu begreifen: Sie müssten wirklich loslassen und bereit sein, sich auf ein Experiment  einzustellen.

  5. Es könnte erstmal alles schlechter werden – da müssten Sie dann durch.
    Sobald etwas Neues aufkommt, verändert sich auch die Gruppe. Es ist üblich und normal, wenn das sich das vorerst negativ auf das Betriebsklima auswirkt. Mehr Vielfalt führt immer auch zu mehr Reibung. Aber was wollen Sie? Flinke, lebendige und veränderungsfreudige Mitarbeiter oder träge, angepasste Veränderungsverweigerer?

    Das radikal durchgeführte Experiment, eine "Holakratie" einzuführen, hat bei der Amazon-Tochter Zappos zu einer regelrechten Kündigungswelle geführt. Veränderungen mag keiner, auch die zum Guten nicht. So wird es immer Widerstand geben und eine vorübergehende Verschlechterung des Klimas. Es könnte auch zu Kündigungen kommen. Falls Sie das doch riskieren wollen: Denken Sie in kleinen Schritten. Probieren Sie das Neue in Teilbereichen aus. Berater werden Ihnen oft etwas Anderes verkaufen wollen, da große Projekte lukrativer sind. Aber da sind Sie jetzt ja klüger….

  6. Sie müssten an sich arbeiten – das könnte grundlegend werden.
    Wer agiler werden möchte, muss zunächst seine Haltung, sein Mindset ändern. Agiler zu werden bedeutet auch immer wieder, sich selbst in Frage zu stellen. Das hört sich profan an, ist aber der schwierigste Punkt. Wir Menschen denken immer, wir lägen mit unserer Einstellung richtig. Unsere Selbstbestätigungstendenz führt uns dauernd dazu, eigene Annahmen als wahr zu betrachten. Wir neigen auch dazu, es möglichst einfach haben zu wollen. So suchen wir nicht selten nach der einen Erklärung, aber nicht mehr nach der anderen. Widersprechende Wahrheiten blenden wir aus.

    Ganz besonders schwer fällt es uns, verschiedene Wahrheiten nebeneinander zu akzeptieren, das nennt sich Ambiguitätstoleranz. Doch agiles Denken und Handeln ist Sowohl-als-auch-Denken und -Handeln – und das verlangt Ambiguität. Falls Sie doch auf die Idee kommen, sich diesem Thema zu stellen: Entwickeln Sie Ihre eigene Denk- und Handlungslogik weiter, indem sie deren "Richtigkeit" grundlegend in Frage stellen. Es gibt kein richtig und kein falsch, sondern nur ein passend und im Moment sinnvoll. 
Quellen
  1. Wikipedia: Theorie X
  2. Boston Consuting Group: Agile Unternehmen sind wirtschaftlich erfolgreicher
  3. Wikipedia: Holakratie
  4. Wikipedia: Bürokratie bei Max Weber
  5. Google Forschungsprojekt: Project Aristotle
nach Oben
Autor

Svenja Hofert

Svenja Hofert entwickelt und berät Führungskräfte. Die Bloggerin und 35fache Buchautorin hat mit dem Buch "Agiler Führen. Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität" ein umfassendes Handbuch...
>> Weiterlesen
Bücher der Autorin:

botMessage_toctoc_comments_929