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Dr. Joël Krapf 23. August 2022

Agile Kultur – Wie der Wandel zu "Being Agile" tatsächlich gelingt

und was das mit Cloud zu tun hat...

Mittlerweile gibt es kaum ein Unternehmen, das nicht bereits Schritte unternommen hat, um seine Agilität zu steigern. Agilität soll meistens dabei helfen, in einer zunehmend komplexen und digitalen Welt Produkte und Dienstleistungen schneller, in einer höheren Qualität und auf die individualisierten Kundenbedürfnisse zugeschnitten auf den Markt zu bringen. Zudem versprechen sich die Unternehmen auch mit dem Wandel zu einer agilen Organisation eine Verbesserung des Mitarbeitenden-Engagements und damit einen Vorteil im herrschenden "War for Talents".

Die agile Transformation stagniert

Was mit guten Absichten startet, zeigt sich aber in der Realität schwierig zu realisieren. Viele Unternehmen berichten, dass ihre agile Transformation nach ersten Erfolgen stagniert. So wird von vielen Organisationen festgestellt, dass agile Methoden zwar genutzt werden, sich die versprochenen "Outcomes" von Time-to-Market, Qualität, Kundenzufriedenheit, Mitarbeitenden-Engagement etc. nicht realisieren. Gleichzeitig wird auch festgestellt, dass die Mitarbeitenden anfänglich die neuen Methoden noch offen ausprobiert haben, aber zunehmend die Lust daran verlieren, für eine kontinuierliche Verbesserung zu experimentieren. So werden die Prozesse gemäß Methodenwerk zwar grundsätzlich eingehalten, aber die Prinzipien hinter der Agilität werden nicht gelebt. Beispielsweise werden alte Prozesse und Artefakte neu benannt, ohne dass sich etwas ändert. Sei dies, dass klassische Team-Meetings nun "Sprint-Reviews" heißen, dass Projekte neu "Features" oder "Epics" sind oder dass die Teamleiterin nun "Squad Lead" ist.

Agilität ist eine Kultur, nicht ein Mindset

Diese weit verbreiteten Symptome deuten alle darauf hin, dass die Anwendung von agilen Praktiken noch nicht automatisch dazu führt, dass die Organisation tatsächlich agil ist – also ihre Produkte und Dienstleistungen, schneller, in einer höheren Qualität und besser auf die individuellen Kundenbedürfnisse angepasst auf den Markt bringen kann. Oftmals wird in diesem Zusammenhang auch davon gesprochen, dass der Wandel von "doing agile" (Organisation wendet agile Praktiken an) zu "being agile" (Organisation "ist" tatsächlich agil) nicht gelingt. Als Ursache dafür wird dann angegeben, dass es an der Einstellung der Mitarbeitenden liegt, denn "Agilität sei schließlich ein Mindset".

Die Behauptung, dass Agilität ein Mindset sei und es deshalb an der Einstellung der Mitarbeitenden liegt, dass "Being Agile" nicht erreicht wird, greift leider deutlich zu kurz. Man könnte genauso behaupten, dass ein wohlklingendes Orchester nur wegen des "richtigen" Mindsets diese Professionalität ausweist. Denn wie bei einem Orchester, dass erst durch das Zusammenspiel der Individuen seinen Wohlklang erzeugt, funktioniert Agilität als Fähigkeit der Organisation auch nur dann, wenn die zusammenarbeitenden Mitarbeitenden "richtig" harmonieren. Während das Mindset also eine individuelle Haltung oder Einstellung zu etwas ist, ist Agilität eine organisationale Fähigkeit. Oder anders formuliert: Agilität ist eine Kultur. Also zwar beeinflusst von Individuen, aber aufgrund der Komplexität deutlich mehr als einfach eine Aufsummierung von individuellen Verhaltensweisen.

Wie sich agile Kultur entwickeln lässt

Wie stark das individuelle Verhalten von den äußeren Rahmenbedingungen beeinflussbar ist, zeigt sich am Beispiel der Schweizerischen Post. Dort sollte das Verkaufspersonal in den Postlokalen geschult werden, digitale Produkte wie das eigene "E-Banking" oder die eigene "App" zu verkaufen. Trotz intensiven Trainings wurden die Kunden allerdings kaum auf diese digitalen Produkte hingewiesen, geschweige denn, darin unterstützt, diese zu nutzen. Die Schuldigen wurden schnell gefunden. Wie bei der nicht funktionierenden Agilität wurde das mangelnde Mindset der Mitarbeitenden kritisiert. Eine Befragung des Verkaufspersonal zeigte dann aber deutlich: die Mitarbeitenden waren grundsätzlich sehr aufgeschlossen gegenüber den digitalen Produkten und nutzten diese bereits privat. Allerdings wurde ihre Arbeitsleistung daran gemessen, wie viele Kunden sie pro Tag betreuen. Ihr internes Anreizsystem förderte also das Verhalten, Kunden möglichst rasch wieder loszuwerden. Das Erklären von digitalen Produkten passte nicht in diese Performance-Metrik.

Das Beispiel zeigt deutlich: Damit Kultur entsteht, braucht es einerseits kompetente Individuen, aber auch die richtigen Rahmenbedingungen, damit das gewünschte Verhalten auch angewendet werden kann. Individuelle Kompetenz heißt, dass die einzelnen Mitarbeitenden das Potenzial haben, das gewünschte Verhalten auszuüben. Rahmenbedingungen meint, dass das organisationale Umfeld auch so ausgelegt ist, dass aus einem individuellen Verhaltenspotenzial auch ein kollektives Verhaltensmuster entsteht.

Entwicklung von agiler Kompetenz des Individuums

Wenn agile Kultur aus dem Zusammenspiel von individueller Kompetenz und adäquaten Rahmenbedingungen entsteht, dann gelingt die Kulturentwicklung, wenn an ebendiesen Stellschrauben gedreht wird. Eine agile Kompetenz besteht dabei aus drei Dimensionen:

  • Einstellung (Mindset), also "Wie bewertet das Individuum gewisse Sachverhalte?",
  • Fertigkeiten im Sinne von Handlungsfähigkeiten, etwas auch tatsächlich auszuüben, und
  • Wissen – die theoretischen Kenntnisse.

Werden diese drei Dimensionen mit adäquaten Lernangeboten gefördert, entsteht eine Handlungskompetenz. Dies bedeutet, das Individuum hat dann das Potenzial, sich in vergleichbaren Situationen so zu verhalten, wie es dies gelernt hat. Damit eine ganzheitliche Kompetenz aufgebaut werden kann, reichen klassische Klassentrainings kaum aus. Vielmehr braucht es eine vielseitige Unterstützung der individuellen Lernprozesse, wie beispielsweise durch Rollenspiele, klassische Schulungen, ganzheitliche Learning Journeys, Entscheidungsdilemmas etc. (s. Abb. 2). Zwei Beispiele hierzu sollen in der Folge etwas detaillierter vorstellt werden.

Beispiel 1: Mindset mit Entscheidungsdilemmas entwickeln

Von den drei Dimensionen, die eine Kompetenz ausmachen, ist die Einstellung jene, die am schwierigsten zu entwickeln ist. Dies liegt daran, dass wir Menschen seit unseren Kindertagen sozialisiert werden und deshalb im Arbeitsleben angekommen bereits starke Haltungsmuster mitbringen. Eine Möglichkeit, die Einstellung für ein konkretes Thema zu verändern, ist es, bewusst darüber in einer Gruppe zu reflektieren. Und zwar in einer solchen Art und Weise, dass sich daraus eine Auswirkung auf ein zukünftiges Verhalten ergibt. Eine konkrete Möglichkeit, wie dies gelingt, ist ein sogenanntes Rollenspiel im Rahmen von Entscheidungsdilemmas. Dabei wird eine Entscheidungssituation vorgestellt, die je nach Einstellung anders gelöst wird. Mit dem Rollenspiel wird die Auswirkung der Einstellung auf das Verhalten konkret gemacht und kann so anschließend handlungsorientiert reflektiert werden (s. mögliches Vorgehen auf Abb. 3).

Beispiel 2: Learning Journey zur Entwicklung einer Handlungskompetenz

Ein zweites Beispiel ist eine sogenannte Learning Journey. Diese soll das Problem lösen, dass die Wirkung von Trainings oftmals sehr begrenzt ist, weil nur sehr wenig vom Klassenraum in die reale Berufssituation transferiert werden kann. Hier bewährt sich dann eine Learning Journey, die sich direkt in den Arbeitsalltag der Mitarbeitenden integrieren lässt. Konkret bildet sich eine Lerngruppe, welche ihre Problemstellungen aus der Praxis mitbringt. Indem diese Problemstellung reflektierend gelöst wird, lernen die Teilnehmenden nicht nur handlungsorientiert neue Kompetenzen, sondern sie lösen damit auch ein echtes Problem und sind so deutlich motivierter, Lernzeit einzuplanen. Abb. 4 zeigt, wie so eine Learning Journey agil gestaltet werden kann, indem beispielsweise eine umfassende Problemstellung definiert wird, welche in ca. zwölf Wochen gelöst werden kann. Anschließend werden in Zwei-Wochen-Sprints jeweils Elemente dieser Problemstellung reflektiert und gelöst. Die Lernbegleitung kann hierbei unterstützen, indem mögliche Inhalte kuratiert werden, welche die Personen bei der Problemlösung unterstützen.

Gestaltung der adäquaten Rahmenbedingungen für agile Kultur

Wie erwähnt, ist allerdings die Kompetenz des einzelnen Individuums noch nicht ausreichend, damit eine agile Kultur entsteht. Erst wenn für die Mitarbeitenden die richtigen Rahmenbedingungen vorliegen, werden aus Kompetenzen auch konkrete, kollektive Verhaltensweisen – in anderen Worten: Kultur.

Rahmenbedingungen, welche die gewünschte Kultur ermöglichen, können wiederum durch drei Dimensionen beeinflusst werden (Abb. 5):

  • Akteure, welche das Umfeld prägen. Je nach Teamsetting werden andere Verhaltensweisen gefördert. Wer ins Team aufgenommen wird, wer welche Rolle übernimmt, wer befördert wird oder auch wer wie aus dem Team ausgeschlossen wird. Das alles beeinflusst das Akteuren-Netzwerk, das auf das Verhalten des Individuums wirkt und so zu anderen kollektiven Verhaltensmustern führt.
  • Interaktionen, welche die kollektiven Verhaltensmuster ausmachen. Das können Kommunikationsmuster sein, aber auch Praktiken der Zusammenarbeit etc.: Arbeitet das Team nach Scrum, nach Kanban oder nach anderen Methoden? All dies beeinflusst die Interaktionen im System und damit die kollektiven Verhaltensmuster bzw. Kultur.
  • Systeme, welche die Entscheidungs- und Verhaltensprozesse von außen beeinflussen. Dies können Governance- und Organisationsstrukturen, Anreizsysteme, Arbeitsinfrastrukturen oder auch Technologien sein.

Beispiel 1: Der Einfluss der Cloud auf die Organisationskultur

Die Cloud ist ein sehr illustratives Beispiel, wie sich die Technologie auf die Organisationskultur auswirkt. Dies beginnt bereits bei den Anwendenden. Durch Cloud-Technologien wurde die arbeitsortsunabhängige Nutzung von Tools deutlich vereinfacht. Die flexible und agile Zusammenarbeit, die oftmals als "New Work" bezeichnet wird, hätte ohne die vielfältigen Cloud-Lösungen nie in diesem Ausmaß in unsere Arbeitskultur Einzug finden können.

Cloud verändert auch substanziell, wie die unterschiedlichen Einheiten in Unternehmen Technologielösungen auf den Markt bringen. So wird durch die Cloud-Technologie die Entwicklung und Inbetriebnahme von Technologie-Lösungen deutlich vereinfacht, weil sich die Nutzung von IT-Infrastruktur deutliche flexibilisiert. Dies ermöglicht den Entwicklern, schneller mit neuen Applikationen auf den Markt zu gehen bzw. diese zu testen. Auch im Betrieb von Applikationen erhöht die Cloud die Flexibilität, da der Ressourcen- & Infrastrukturaufwand stets den Bedürfnissen angepasst werden kann. Die Cloud als systemische Rahmenbedingung verändert damit auch die Kultur, wie IT-Infrastruktur gekauft wird: weg vom Kauf von kapitalintensiven Servern und hin zur Computer-Leistung on demand. Oder wie Software entwickelt wird, nämlich hin zu Containerisierung und Microservices. Oder auch wie die Zusammenarbeit zwischen Entwicklung und Betrieb geschieht, nämlich höhere Autonomie für die Entwicklungsabteilung, während sich der Betrieb stärker auf das Enabling der Entwicklungsteams fokussiert.

Beispiel 2: Entscheidungsprinzipien zur Entwicklung von kollektiven Verhaltensweisen

Ein weiteres Beispiel für die Gestaltung adäquater Rahmenbedingungen ist der Einsatz von Entscheidungsprinzipien. Viele Unternehmen nutzen Leitbilder, Wertemodelle, Führungsprinzipien oder Ähnliches, um die Kultur zu beeinflussen. Allerdings enden diese Initiativen meistens darin, dass ein schön gestaltetes Poster irgendwo in den Bürokorridoren aufgehängt und nie mehr beachtet wird.

Der gemeinsame Erarbeitungsprozess ist deutlich nachhaltiger als ein Plakat mit bedeutungslosen Worthülsen.

Damit solche Entscheidungsprinzipien auch tatsächlich zur Kulturentwicklung beitragen, müssen sie das kollektive Verhalten prägen. Dies tun sie nur dann, wenn sie vom Team bzw. der Organisation als Referenzpunkt für das Verhalten genutzt werden. Dies gelingt beispielsweise so, dass bereits die Entwicklung dieser Prinzipien mit dem Kollektiv erarbeitet wird. Denn der gemeinsame Erarbeitungsprozess und die Diskussion über mögliche Prinzipien ist deutlich nachhaltiger als ein Plakat mit bedeutungslosen Worthülsen, das niemand beachtet. Doch auch ein kollektiver Gestaltungsprozess stellt nicht sicher, dass die Prinzipien ins kollektive Verhalten überführt werden. Hierfür braucht es eine konstante Reflexion darüber, bis es zur Normalität wird, sich nach diesen Prinzipien zu verhalten. Dabei gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, diesen kontinuierlichen Reflexionsprozess anzustoßen. So können diese Prinzipien beispielsweise im Performance-Prozess als Beurteilungsraster genutzt werden, zu dem die Mitarbeitenden von ihren Arbeitskolleg:innen Feedback einholen können. Oder die Prinzipien werden in regelmäßigen Team-Retrospektiven als Orientierungsrahmen genutzt, um gemeinsam zu beurteilen, inwiefern das Teamverhalten diesen Prinzipien entspricht. Auch werden häufig sogenannte "Health Assessments" oder "Culture Assessments" eingesetzt, mit denen durch Interviews, Beobachtungen oder Fragebögen erhoben wird, inwiefern sich die Organisation nach solchen Prinzipien verhält.

Ein wirksames Mittel, solche Prinzipien durch regelmäßige Reflexionsprozesse in die kollektiven Verhaltensmuster zu überführen, ist es, wenn die Prinzipien möglichst einfach formuliert und einem weniger gewünschten Verhalten gegenübergestellt werden. Ein Industrieunternehmen in der Schweiz hat zur Stärkung verschiedene Farbcodes eingesetzt: Grün meinte das gewünschte Verhalten (bspw. "Servant Leadership"). Rot eine zu starke Ausprägung davon (bspw. "Laissez-Faire") und Blau eine zu schwache Ausprägung (bspw. "Mikro-Management"). In der Kommunikation der Teams konnte dann einfacher auf gewisse Verhaltensweisen hingewiesen und die Kultur so gemeinsam reflektiert werden (bspw. konnte spontan darauf hingewiesen werden, dass dies nun ein rotes oder blaues Verhalten war).

Dr. Joël Krapf auf den IT-Tagen 2022

Zum gleichen Thema hält Dr. Joël Krapf einen Vortrag auf den diesjährigen IT-Tagen – der Jahreskonferenz der Informatik Aktuell.

Agilität ist kein Mindset – wie der Wandel von Doing zu Being Agile wirklich gelingt
(15.12.2022, 13:00 Uhr)

Fazit: Agililität ist eine Kultur, nicht ein Mindset. Und Cloud hilft bei der Kulturentwicklung.

Als Fazit kann zusammengefasst werden: Agilität ist kein Mindset. Denn Agilität ist eine Kompetenz der Organisation, Produkte und Dienstleistungen besser, schneller, zuverlässiger und mit höherer Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit auf den Markt zu bringen. Die Haltung bzw. das Mindset des Individuums trägt zwar dazu bei, dass das Individuum kompetent ist – also das Potenzial besitzt, sich nach der gewünschten Kultur zu verhalten. Damit das Individuum aber tatsächlich kompetent ist, braucht es neben der adäquaten Einstellung auch noch die angemessenen Fertigkeiten und das notwendige Wissen.

Besitzen die einzelnen Mitarbeitenden die entsprechende Kompetenz zur Agilität, ist damit aber noch nicht garantiert, dass sich das Team bzw. die Organisation entsprechend verhält. Hierfür braucht es auch noch die adäquaten Rahmenbedingungen. Diese wiederum lassen sich in drei Dimensionen unterteilen:

  • Akteure – wer prägt das Verhalten des Kollektivs mit?
  • Interaktionen – wie kommunizieren und arbeiten die Mitarbeitenden?
  • Systeme wie Technologie-, Governance- & Organisationsstrukturen oder auch Arbeitsinfrastrukturen – was prägt das Verhalten des Kollektives?

Damit die Organisation also agil ist, müssen die kollektiven Verhaltensmuster der Mitarbeitenden die Agilität unterstützen. Diese Kulturentwicklung gelingt dann, wenn sowohl die Kompetenzen des Individuums als auch die verschiedenen Dimensionen der Rahmenbedingungen adäquat sichergestellt sind. Eine wirksame Kulturentwicklung eruiert deshalb, an welchen dieser Stellschrauben nun gedreht werden muss, damit die agile Kultur gefördert werden kann. Das Mindset ist dabei nur einer von zahlreichen Stellhebel für eine erfolgreiche Kulturentwicklung.

Autor

Dr. Joël Krapf

Dr. Joël Krapf begleitet seit über 10 Jahren Transformationen von Unternehmen. Aktuell unterstützt er Organisationen als Senior Manager bei Accenture auf ihrer digitalen Reise.
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