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Mark Rehberg 19. Mai 2015

Agile Moves: Mit kontinuierlichem Training zur Selbstorganisation in agilen Teams

Scrum: Selbstorganisation funktioniert nur unter bestimmten Voraussetzungen. © depositphotos.com / Amitofo
Scrum: Selbstorganisation funktioniert nur unter bestimmten Voraussetzungen. © depositphotos.com / Amitofo

Als ich vor ein paar Jahren als Scrum Master das erste Mal ein agiles Softwareentwicklungsteam übernommen habe, war für mich der Begriff "Selbstorganisation" ziemlich klar: Das Team bekommt nicht vorgegeben, wie es Dinge zu erledigen hat, sondern ist selbst organisiert und darf alles Erdenkliche tun, was zum Erreichen des Ziels nötig ist.

Diese Vorgehensweise wirkt für ein Team in vielen Situationen sehr motivierend. Es gibt so gut wie niemanden, der dem Team Vorschriften macht, ob es diese oder jene Aufgabe so oder so zu erledigen hat. Es kann frei bestimmen, wann und wie im Team gearbeitet wird, wer was macht und auch noch wann. Wunderbar! Selbstorganisation als Wundermittel gegen störendes Management, Fremdsteuerung und Erwartungshaltungen.

Soweit so gut. Doch wie schwierig es allerdings ist, dies in der Praxis umzusetzen, davon hatte ich vor ein paar Jahren keine Ahnung. Bis heute haben sich drei Punkte herauskristallisiert, die Voraussetzungen für funktionierende Selbstorganisation sind:

  1. Das Zusammenspiel im Team untereinander gelingt einwandfrei. Jeder weiß immer, was die anderen Teamspieler gerade tun und kennt seine Aufgabe genau.
  2. Notwendige Skills zum Bearbeiten aller Aufgaben sind im Team bei allen ausreichend vorhanden.
  3. Das Team kommt mit unvorhergesehenen Umständen in aller Regel gut zurecht und ist in der Lage, adäquat darauf zu reagieren.
Voraussetzungen für funktionierende Selbstorganisation © Mark Rehberg
Voraussetzungen für funktionierende Selbstorganisation © Mark Rehberg

Treffen diese drei Punkte nicht uneingeschränkt zu, ist Selbstorganisation wenn überhaupt, nur die Hälfte wert und auf lange Sicht zwangsweise zum Scheitern verurteilt. Große Verbesserungen zu herkömmlichen Vorgehensweisen in der Softwareentwicklung, wie z. B. im Wasserfall oder V-Modell zu entwickeln, bleiben unweigerlich aus und die Vorgehensweise agil zu entwickeln wird logischerweise vom verantwortlichen Management in Frage gestellt.

Zur Selbstorganisation gehört viel mehr dazu, als ein paar gute Entwickler in einen Raum zu stecken und sie ungestört werkeln zu lassen. Nur durch kontinuierliches Training der Fähigkeiten jedes einzelnen Teammitglieds, dem Zusammenspiel des Teams, sowie der Teamflexibilität kann Selbstorganisation erstklassig funktionieren.

Kontinuierliches Teamspieltraining

Ein wichtiger Punkt um in einem Team Selbstorganisation zu perfektionieren ist das Training des Zusammenspiels: Jeder bringt seine gelernten Fähigkeiten mit ins Team ein. Sie so zu verbinden, dass sie in jeder Lage gemeinsam und sinnvoll eingesetzt werden können, bedarf kontinuierlichen Trainings.
Hierfür kommt – wie bereits in anderen Artikeln beschrieben – das Framework der Agile Moves ins Spiel [1]. Trainingsepisoden, die wie in einem Fußballtraining kombiniert werden können um Bewegungsabläufe im Team zu automatisieren und bei jedem Teammitglied zu verinnerlichen. Um diese Trainings-Moves zu einem effizienten Trainingserfolg zu führen, bietet es sich an, mit sogenannten "Trainingskarten" zu arbeiten (s. a. Selbstzertifizierung [2]). Auf einer Trainingskarte wird beschrieben, was der Move genau beinhaltet, welcher Trainingseffekt dahinter steckt und eine genaue Anleitung zu einer teaminternen Zertifizierung. 

Jeder ist Trainer © Mark Rehberg
Jeder ist Trainer © Mark Rehberg

Eine Besonderheit bei den Teamspiel-Trainingskarten ist, dass es weder einen Trainer, noch einen Lehrer gibt, der einem bei Erfolg bestätigt, die Zertifizierung abgeschlossen zu haben. Ausschließlich die Teammitglieder entscheiden, ob die Anforderungen an das Training erfüllt sind.

Eine Trainingskarte um sich im Pair Programming vom Team zertifizieren zu lassen zeigt das folgende Beispiel.

Trainigskarte Front © Text: Mark Rehberg Design: Tobias Grosser (Paper & Pixel)
Trainigskarte Front © Text: Mark Rehberg Design: Tobias Grosser (Paper & Pixel)
Trainigskarte Back © Text: Mark Rehberg Design: Tobias Grosser (Paper & Pixel)
Trainigskarte Back © Text: Mark Rehberg Design: Tobias Grosser (Paper & Pixel)

Um niemanden beim Erlernen einer neuen Fähigkeit gleich von Beginn an zu überfordern, sind die Karten in drei Trainingsstufen aufgeteilt:

  • Apprentice (Lehrling):Erster Kontakt mit dem Move. Hat man die Stufe „Apprentice“ erreicht, bedeutet dies,  sich mit dem entsprechenden Move auseinandergesetzt zu haben und sich damit einigermaßen sicher zu fühlen. Die Schwelle sollte entsprechend niedrig sein.
  • Journeyman (Geselle): Nach Bestehen des Journeymans wurden weiterreichende persönliche Erfahrungen mit dem Move gemacht. Man ist in der Lage, andere in diesem Move anzuleiten.
  • Master (Meister):Die Master-Zertifizierung sollte von der Anforderung so hoch sein, dass darüber hinaus kein weiterer Lerneffekt für diesen Move zu erwarten ist. Der Zertifizierte hat den Move verinnerlicht und ist in der Lage ihn nach Belieben in seinen Arbeitsalltag zu integrieren und weiter zu entwickeln.

Es ist ratsam, diese Stufen nacheinander abzuarbeiten, um das Training langsam zu beginnen und nachhaltig immer weiter zu steigern.

Defizite im Teamzusammenspiel können so, z. B. in Retrospektiven [3], vom Team diskutiert werden. Ist man sich einig geworden, dass es im Team während eines Daily Scrum bei einigen Teammitgliedern immer wieder zu unnötigen Diskussionen kommt, die über das hinaus gehen, was das Team für eine erfolgreiche Zusammenarbeit braucht, kann hierzu eine klar definierte Karte erstellt werden, mit der sich trainieren lässt, sich im Daily auf das Wesentliche zu beschränken.

Nach der Definition kann das Training in diesem Bereich sofort gezielt über die nächsten Wochen beginnen.

Die Arbeit mit Team-Zertifizierungen bewirkt stets positive Veränderungen im Zusammenspiel:

  • Wahrnehmungen werden geschärft.
  • Die Motivation der Teammitglieder und
  • das Zusammenspiel im Team steigt.

Da jede Zertifizierung immer eine Rückmeldung vom Team benötigt, kann ein neuer Raum entstehen, in dem eine freiere und offenere Feedbackkultur Platz findet und aufblühen kann.

IT-Tage 2017 - Agile Entwicklung

Kontinuierliche Weiterentwicklung von Fähigkeiten

In einem Team bei jedem einzelnen Teammitglied ein gleiches oder zumindest ähnliches Fähigkeitsprofil vorzufinden ist unrealistisch. Besonders auf skalierten agilen Softwareprojekten mit vielen Teams, werden die erfahreneren Kollegen eher auf verschiedene Teams aufgeteilt, so dass eine Ausgewogenheit der Fähigkeiten im Team bei allen anderen Mitarbeitern kontinuierliches Training erfordert. Um hierzu eine projektweite Kultur der kontinuierlichen Weiterentwicklung von Fähigkeiten zu etablieren, bietet es sich an, wieder auf das Prinzip der Trainingskarten zurückzugreifen. Die Hintergründe und die notwendigen Informationen der zu erlernenden Fähigkeiten, inklusive der Bedingungen für ein erfolgreiches Bestehen, werden auf den Karten detailliert festgehalten. Geschrieben werden die Trainingskarten von den Experten in den jeweiligen Bereichen. Sie sind diejenigen, die Vorschläge zur Zertifizierung anbieten. Sie sind bei den Anforderungen zur Vergabe einer Zertifizierung vollkommen frei und entscheiden selbst, was notwendig ist, um sie zu erhalten. Um Neulingen auch hier eine faire Chance zu geben und von Anfang an mit kleineren Lernerfolgen zu belohnen, werden auch hier wieder die Einstufungen in Apprentice (Lehrling), Journeyman (Geselle) und Master (Meister) aufgeteilt.

Die Teilnahme an einer Zertifizierung ist immer freiwillig. Vielmehr sollten die Anforderungen so attraktiv gestaltet sein, dass es abgesehen von einem Lernerfolg auch Spaß macht, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Eine Variante könnte z. B. sein, für ein bestimmtes Thema als Experte auf Augenhöhe mit den bisherigen Experten wahrgenommen zu werden. Eine weitere Möglichkeit ist es, das Training mit anderen Teamspiel-Zertifizierungen zu verbinden. Erfahrungen können dokumentiert und mit anderen Anwärtern auf eine Zertifizierung ausgetauscht, kommentiert und bewertet werden. Diese Erlebnisse mit anderen zu teilen – vielleicht sogar einen gemeinsamen Lernzirkel zu bilden – sind Möglichkeiten, um den Teamgedanken mehr in den Vordergrund zu rücken.

Sollte sich ein Experte mal nicht im eigenen Team befinden, kann das Training auch über Teamgrenzen hinweg erfolgen.

Weiterbildung benötigt keine Pausen

Die Lernsessions müssen keine Zeitfresser sein. Eine halbe Stunde, alle ein bis zwei Tage, diese aber kontinuierlich über den angegebenen Zeitraum der Zertifizierung hinweg, führt schon zu dem Lernfortschritt, den man für die meisten Anforderungen benötigt. Ein großer Vorteil ist, dass über diesen Weg die Organisation Schritt für Schritt selbstlernend wird, da es für Weiterbildungen keine Pausen mehr braucht, sondern sie im Arbeitsalltag integriert sind. Dieses Prinzip wird zwangsläufig in der gesamten Organisation zu tieferem und nachhaltigerem Wissen in allen Teams führen.

Kontinuierliches Team-Resilienz-Training

Teamspiel und ausgewogene Fähigkeiten in einem Team zu trainieren ist eine Sache. Doch sie bilden nur zwei von drei Faktoren ab, die die Grundpfeiler für erfolgreiche Selbstorganisation sind. Der dritte Pfeiler ist komplexer, schwerer zu meistern, aber vielleicht der wichtigste.

Ein Team, das flüssig zusammen spielt und die notwendigen individuellen Fertigkeiten hat, um anstehende Aufgaben zu bewältigen, hat immer noch das Problem, dass unvorhergesehene Ereignisse in Form von Störungen ihren kompletten Projektalltag über den Haufen werfen können. Mögliche Störungen sind

  • Druck vom Management,
  • Organisatorische Anpassungen,
  • Unklare Anforderungen,
  • Mangelnde oder fehlerhafte Kommunikation,
  • Unrealistische Zeitvorgaben,
  • Ausfälle von Kollegen oder Technik,
  • Unterschätzte Komplexität,
  • Terminverschiebungen,
  • Konflikte,

Um mit solchen außergewöhnlichen Belastungen umzugehen, muss die Team-Resilienz [4] kontinuierlich trainiert und weiterentwickelt werden.

Resilienz

Resilienz (von lat. resilire ‚zurückspringen‘ ‚abprallen‘) oder psychische Widerstandsfähigkeit ist die Fähigkeit, Krisen zu bewältigen und durch Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen als Anlass für Entwicklungen zu nutzen.

Mit außergewöhnlichen Belastungen umgehen durch Resilienz-Training © Mark Rehberg
Mit außergewöhnlichen Belastungen umgehen durch Resilienz-Training © Mark Rehberg

In Kindergärten und Schulen wurden bereits einzelne Bereiche der Resilienz-Forschung, wie z. B. sozial-emotionale Kompetenz oder Problemlösungsfähigkeiten mit Kindern erarbeitet. Erst in den letzten Jahren rückte es in einem weiter gefassten Bereich unter dem Begriff Resilienz in den Kindergärten vermehrt in den Fokus. Das Ziel des Resilienz-Trainings mit den Agile Moves ist, ein Team dahingehend so weit zu trainieren, das egal welche Herausforderungen zu bewältigen sind, es im Teamgefüge zu keinen Verwundungen mehr kommt [5].

In der Psychologie werden sieben Persönlichkeitsmerkmale genannt, die zusammengenommen eine hohe Widerstandsfähigkeit ergeben [6]. Diese sieben Merkmale werden durch gezieltes Team-Training über die Agile Moves gefördert.

  1. Akzeptanz: Gewisse Situationen akzeptieren und hinnehmen, ohne dagegen anzukämpfen:
    - Anpassungen und Veränderungen der im Team bestehenden Moves werden direkt umgesetzt.
    - Laufend werden neue Trainingskarten ins Spiel geworfen, so dass sich die Rahmenbedingungen nahezu wöchentlich ändern.
  2. Positive Emotionen: Positive Ereignisse stärker und bewusster wahrnehmen:
    - Die Ergebnisse der Trainingskarten werden vom ganzen Team eingesehen und bewertet.
    - Der Fortschritt wird täglich aktualisiert und visualisiert, so dass jeder im Team weiß, wo jeder gerade steht.
  3. Optimismus: In schwierigen Situationen den Mut nicht verlieren:
    - Bei Problemen können individuelle Trainingskarten entworfen werden, sodass eine scheinbar schwierige Situation eines Teammitglieds zu einem Gewinn fürs ganze Team werden kann.
    - Schwierigkeiten werden so zum Ansatzpunkt für ein gutes Training, dass Wertschätzung für Hindernisse entsteht.
  4. Positive Selbstwahrnehmung: Der eigenen Fähigkeiten bewusst sein:
    - Aufbau von Selbstwert mit Trainingskarten.
    - Aufbau einer Feedbackkultur über Bewertungen von z. B. Blogeinträgen zu Tomaten-Moves [7].
    - Erarbeiten von immer wiederkehrenden Spitzenerlebnissen im Team.
    - Ständiges kurztaktiges Messen der geleisteten Trainingseinheit, denn jede einzelne Wiederholung wird mit ihrem Ergebnis und evtl. Spaßfaktor dokumentiert.
  5. Kontrollüberzeugung: Ereignisse auf eigene Handlungen zurückführen:
    - Über regelmäßige Sessions ermitteln, in welchen Bereichen bestimmte Dinge für das Team nicht optimal gelaufen sind und das Team seitdem vermeidet, wieder in solch eine Situation zu geraten.
    - Diese identifizierten Situationen mit der Root-Cause-Analyse [8] untersuchen und hierfür Moves beschreiben, die dem Team Sicherheit geben, falls es wieder in diese Lage gerät
  6. Selbstwirksamkeitserwartung: Die Erwartung, dass man durch seine eigenen Fähigkeiten ein gewünschtes Ergebnis erzielt hat:
    - Erfolge und Fortschritte – aber auch Misserfolge – werden auf unbestimmte Zeit erfasst und transparent gemacht, so dass zu jedem Zeitpunkt darauf zugegriffen werden kann.
    - Die Zertifizierungen geben jedem im Team die Möglichkeit, kurz-, mittelfristige und/oder Langzeitziele zu erreichen.
  7. Soziales Netzwerk: Unterstützung und sozialer Rückhalt.
    - Die Kommunikation und das Vertrauen in das Team wird dadurch gesteigert, das man in der Arbeit zum Trainingspartner wird.
    - Über regelmäßige gemeinsame Sessions wird das Vertrauen innerhalb des Teams gestärkt.
    - Im Team gilt völlige Hierarchiefreiheit.
    - Der „Swarming“-Move wird trainiert [9]. Beispiel: In schwierigen Situationen arbeiten alle im Team kurzfristig gemeinsam an einer Lösung. So wird niemand mit Problemen allein gelassen.

Fazit

Über ein Team zu behaupten, es bräuchte Zeit, um sich an Gegebenheiten anzupassen, ist oft eine Ausrede. Als Scrum Master oder agiler Coach ist es eine der Hauptaufgaben, im Team Resilienz zu trainieren. Dieses Training sollte eine angemessene Intensität haben, damit die tägliche Zusammenarbeit im Team nicht behindert wird, die Lieferfähigkeit immer gegeben ist und das abgegebene Commitment nicht gefährdet wird. Kommt das Team zum Stehen und gibt sich mit dem Status Quo zufrieden, verliert es den Antrieb. Weil ja im Grunde alles passt, ist dies der erste Schritt einer Abwärtsspirale, egal an welchem Punkt sich das Team in Punkto Selbstorganisation mal befunden hat.

Wenn ein Team so weit trainiert ist und entsprechend innere Muskulatur aufgebaut hat, dass unerwartete Ereignisse kein Hindernis mehr darstellen, wenn es mit scheinbar spielerisch zusammenfindenden Synergien Probleme lösen kann, dann ist der größte Schritt in Richtung Selbstorganisation getan.

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Quellen

[1] Agile Moves           
[2] Informatik Aktuell: Selbstzertifizierung
[3] Informatik Aktuell: Retrospektiven        
[4] Wikipedia: Resilienz
[5] Wikipedia: Vulnerabilität
[6] Sieben Persönlichkeitsmerkmale
[7] Informatik Aktuell: Tomaten-Moves
[8] Wikipedia: Root-Cause-Analyse
[9] Swarming Move

Autor

Mark Rehberg

Mark Rehberg ist als Experte für agile Softwareentwicklung in einer weltweit agierenden Unternehmensberatung tätig. Neben seiner Ausübung dort als Berater ist er Trainer und Design Thinking Coach.
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