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Patrick Möbius 15. Februar 2022

Agile Transformation mit Liberating Structures leicht gemacht

Weshalb Scrum die Zusammenarbeit fördert

Da zu Beginn eines Projekts die Details offen sind und sein dürfen, bietet Scrum einen schnellen Start des Projekts. Das Scrum-Team nimmt an den Sprint Events teil und beeinflusst damit das Projekt. Scrum ermöglicht effektivere Arbeitsabläufe sowie hohe Flexibilität in Bezug auf Anforderungen. Fehler werden unter anderem durch die kurzen Iterationen frühzeitig erkannt und können ebenso schnell behoben werden. Die gelieferte Software besitzt tatsächlichen Mehrwert, da diese auf die Kunden- und Nutzerbedürfnisse zugeschnitten ist. Das Minimum Viable Product (MVP) kann schnell geliefert werden, sodass anschließend eine geringe Zeit bis zur Markteinführung für das spätere Produkt besteht. Diesen Nutzen von Scrum gilt es, dem Team verständlich zu machen und dies stellt meistens die erste Herausforderung in der Zusammenarbeit dar.

Die (bittere) Realität

Allerdings spiegelt sich in den Unternehmen meist folgendes Szenario wider: Das Team soll plötzlich nach Scrum arbeiten. Die Teammitglieder wissen prinzipiell mit den Begrifflichkeiten etwas anzufangen, allerdings nicht, wie man diese im Projekt-Kontext auslebt und somit werden Abmachungen nicht eingehalten, was nichts anderes bedeutet, als dass das Verständnis innerhalb des Teams sehr gemischt ist. Womit wir die zweite Herausforderung gefunden haben: Einheitliches Verständnis von Scrum schaffen. Ebenso kann durch das fehlende Einhalten von Abmachungen eine Ablehnung gegenüber Scrum im Team herrschen. Ablehnung kann auch dadurch entstehen, dass die Transformation zu Scrum von außen ins Team gedrückt wird, ohne dass dabei im Team vorher das nötige Verständnis geschaffen wurde. In den meisten Fällen geschieht das Drücken von außen ins Team dann, wenn auf den Führungsebenen genauso ein Druck von außen herrscht. Es werden für den Start der agilen Transformation dann Gründe genannt, wie: "Alle machen das", "Der Agile-Coach hat gesagt, das ist super!", "Die Produktivität wird um 300 Prozent gesteigert" oder "Wenn wir nicht agile arbeiten, dann sind wir unattraktiv für den Markt", ohne vorher tatsächlich zu prüfen, ob die jeweiligen Projekte und Strukturen dafür geeignet sind.

Anzeichen einer mühseligen agilen Transformation: Showstopper erkennen

Wir haben nun erfahren, weshalb Unternehmen nach Scrum arbeiten wollen und sollten. Nun gilt es die Ursache potenzielle Showstopper zu erkennen, die für eine mühselige agile Transformation sorgen.

Das Team lebt Scrum nicht. Bedeutet konkret, dass beispielsweise alle fertiggestellten Funktionalitäten "nice-to-have" sind. Dadurch hätten diese Funktionalitäten in jedem anderen Sprint abgeschlossen werden können. Das lässt wiederum darauf schließen, dass das Sprint Goal und vor allem das Commitment fehlt. Die Steigerung davon ist, wenn kein Inkrement am Ende des Sprints vorliegt. Hier spiegelt sich auch meist die dritte Herausforderung wider: Die Scrum-Werte müssen verstärkt werden. Das Mindset der Teammitglieder findet sich in Aussagen wie: "Das Produkt entspricht nicht den Erwartungen des Kunden? Ich bin nur hier zum Coden!" wieder und für das Team besteht kaum bis kein Kontakt zur Außenwelt. Die Außenwelt beschreibt hier alles was über die Grenzen des Product Owners hinaus geht, beispielsweise Workshops oder Reviews mit Endanwendern oder deren Vertretern.

Es gibt im Team keine emotionale Reaktion auf Erfolg oder Misserfolg. Das zeigt im Grunde genommen, dass sich die Teammitglieder nicht mit dem Produkt verbunden fühlen und im schlimmsten Fall keinen Sinn in der Entwicklung des Produkts sehen. Ebenso könnte die Wertschätzung für die vom Team geleistete Arbeit fehlen. Durch diese Anzeichen wird deutlich, dass man zum einen den Mehrwert bzw. Zweck von Scrum dem Team näher bringen und zum anderen die Scrum-Werte verstärken muss.

Lösungswege zur Behebung der Showstopper

Der Mehrwert von Scrum wird dadurch begreiflich, dass man ein einheitliches Verständnis schafft. Dadurch verbessern sich die Scrum Events, Rollen sowie Artefakte werden verständlich und die Scrum-Werte können gelebt werden. Das Leben der Werte zieht im Anschluss ein Streben nach Verbesserung als Team mit sich. Dadurch herrscht keine Gleichgültigkeit mehr im Team. Andernfalls ist es die Aufgabe des Scrum Masters herauszufinden, was die Teammitglieder frustriert. Neben dem gemeinsamen Verständnis ist es genauso wichtig, dass alle Teammitglieder in den entsprechenden Events bzw. Meetings anwesend sind. Vor allem der Product Owner kann eine starke Wertschätzung für die verrichtete Arbeit der Teammitglieder beim Sprint Review signalisieren und ebenso Motivation beim Sprint Planning schaffen.

Teammitglieder werden nicht ständig wegen ihrer speziellen Fähigkeit permanent an andere Teams ausgeliehen, denn sie gehören einem Team an. Genauso wie einzelne Mitglieder des Teams nicht ständig weg-"gepickt" werden sollten, darf kein Cherry-Picking in Bezug auf einzelne Events, Rollen oder Artefakte betrieben werden. Ansonsten besteht die Gefahr, dass Wissens- und Qualifikationssilos gestärkt sowie der Teamzusammenhalt, die Cross-Funktionalität und das Vertrauen verringert werden. Das Team sollte Scrum möglichst im Ganzen nutzen.

Sprint-Ziele müssen klar definiert werden und sollten keine generischen Formulierungen beinhalten. Es sollte ebenso nicht aus mehreren aneinander konjugierten Themen bestehen. Das Sprint Goal schafft Fokus und ermutigt das Team, zusammen zu arbeiten. Ebenso schafft es Kohärenz in Bezug auf die ausgewählte Arbeit, sorgt für Transparenz im Team im Hinblick auf den Fortschritt und erlaubt die nötige Flexibilität zum Erreichen des Ziels.

Showstopper benötigen eine klare und wertschätzende Kommunikation.

Weiter sollten die Projekte nicht mehr mit fixem Scope, Budget und Planung betrieben werden. Abschließend muss der Rest der Organisation die Dringlichkeit und den Wert von Scrum verstehen und respektieren, damit ein wertschätzendes Miteinander funktioniert.

Kommunikation & Moderation

Man merkt also schnell, dass man auf dem Weg der agilen Transformation so einigen Stolperfallen begegnen kann. Diese Stolperfallen – im schlimmsten Fall Showstopper mit großem Konfliktpotenzial – benötigen eine klare und wertschätzende Kommunikation, um ein gemeinsames Miteinander zu schaffen.

Um die Kommunikation im Team effizienter zu gestalten, ist ein klarer inhaltlicher Rahmen und eine vorgegebene Zeit ("Timebox") für die Agenda zu empfehlen. Im besten Fall durch die Moderation eines Scrum Masters. Dieser kann die einzelnen Events leiten, teilweise sogar inhaltlich beeinflussen, da eine Aufgabe des Scrum Masters ist, die Kommunikation zu optimieren. Er kann ebenso zwischen den einzelnen Teammitgliedern vermitteln, was wiederum für ein besseres menschlicheres Miteinander sorgt. Weitere Aufgaben des Scrum Masters sind: Wissen, Erfahrung und Methoden einzusetzen, welche die Werte von Scrum (Respekt, Offenheit, Fokus, Mut, Commitment) hervorbringen bzw. verstärken und zur Lösung der diskutierten Fragestellung beitragen. Er schafft dementsprechend agile Arbeitsumgebungen. Als methodisches Werkzeug können dabei die "Liberating Structures" unterstützen, vor allem bei komplexeren Fragestellungen, welche sich im Verlauf des Meetings ändern können.

Liberating Structures

Was sind "Liberating Structures" (dt. befreiende Strukturen) und wie können diese helfen? Liberating Structures sind zum Zeitpunkt des Artikels 33 Strukturen für lebendige und effektive Meetings wie auch Workshops, welche von Keith McCandles und Henri Lipmanowicz zusammengetragen wurden. Diese Strukturen können uns bei den oben kennengelernten Herausforderungen (Zweck hinter Scrum, Verständnis von Scrum und Scrum-Werte verstärken) effektiv unterstützen. Jede Struktur setzt sich aus fünf Bausteinen zusammen:

1. Die Einladung: Was ist das Ziel der Methode?
2. Aufbau und benötigte Materialien
3. Wie werden Teilnehmer eingebunden?
4. Gruppenzusammensetzung und -aufteilung
5. Ablauf und Dauer

Später im Artikel werden alle Strukturen kurz vorgestellt und einzelne näher erläutert, ohne auf alle Bausteine im Detail einzugehen. Je nachdem, welche Herausforderung das Team zielorientiert lösen möchte, lässt sich eine andere Struktur verwenden. Dabei kann das Team aus den folgenden Kategorien wählen:

• Kategorie 1: Teilen oder verbreiten von Ideen, Know-how, Erfahrungen, Herausforderungen
• Kategorie 2: Offenlegen, entdecken, erschaffen, entwickeln oder verbessern von Möglichkeiten, Hindernissen, Lösungen, Ideen
• Kategorie 3: Untersuchen, erkennen, klären, detaillieren, debriefen
• Kategorie 4: Helfen, Hilfe bekommen, zusammenarbeiten
• Kategorie 5: Strategien entwerfen
• Kategorie 6: Planen

Die Unterteilung in die verschiedenen Kategorien wird später zum Referenzieren benötigt und deren numerischer Wert spiegelt keine Reihenfolge wider.

Dabei steigern Liberating Structures die Kreativität, da nur eine minimale Struktur zur Zusammenarbeit vorgegeben wird. Den zu behandelnden Inhalt oder die Fragestellung kann währenddessen frei gewählt werden. Weiter befürworten Liberating Structures die Einbeziehung und das Engagement aller Beteiligten, ganz im Gegenteil zu den klassischen oder auch konventionellen Strukturen.

Die konventionellen Strukturen sabotieren oftmals unabsichtlich genau die oben aufgezählten Eigenschaften von Liberating Structures in Meetings oder Workshops. Unter konventionelle Strukturen fallen größtenteils Präsentationen, (Status-)Reports, Brainstorming und sogar offene Diskussionen. Das Problem bei diesen Strukturen ist, dass diese zu locker bzw. unorganisiert und zusätzlich hemmend für die Einbeziehung der Mitarbeiter sind. Was wiederum für das Gefühl von Frustration oder gar Ausgeschlossenheit sorgen kann. Dadurch wird es zu einer großen Herausforderung, die kollektive Intelligenz des Teams zu nutzen.

Liberating Structures hingegen bieten eine einfache Möglichkeit, die Zusammenarbeit im Team zu gestalten. Sie sind einfach zu erlernen, können von jedem genutzt werden und liefern durchdachte Ergebnisse. Ebenso wird der Umgang im Miteinander gefördert, wodurch sich jeder in Diskussionen in der Gruppe beteiligen kann. Dabei wird eine minimale Struktur in der Zusammenarbeit vorgegeben, während das zu diskutierende Thema frei gewählt werden kann. Dadurch wird im Team die Innovationskraft gefördert und es werden bessere Ergebnisse erzielt als mit herkömmlichen, womöglich aufgezwungenen, Lösungsansätzen.

Primär wird durch die Einbindung von Liberating Structures folgendes genutzt:

• Vertrauen und Offenheit können entstehen,
• Kollektive Intelligenz des Teams wird nutzbar,
• Ergebnisse sind realisierbar,
• Neue Perspektiven zeichnen sich auf,
• Einwände und Vorbehalte werden antizipiert,
• Einfallsreichtum entfaltet sich (Kreativität),
• Gemeinsames Verständnis und
• Freude am Meeting entsteht durch mehr Interaktion.

Finde die (für dich) passende Liberating Structure!

Für jedes Vorhaben lässt sich auch entsprechend mindestens eine passende Liberating Structure finden. Zur Erinnerung: Wir haben die einzelnen Liberating Structures in die verschiedenen Kategorien 1-6 referenziert [3].

In Kategorie 1 (Teilen oder Verbreiten von Ideen, Know-how, Erfahrungen, Herausforderungen) sind folgende Strukturen zu finden:

• Impromptu Networking: Teile schnell Herausforderungen und Erwartungen und bilde neue Verbindungen. Dauer: 20 Minuten.
• User Experience Fishbowl: Teile auf konkreten Erfahrungen basierendes Know-how mit einer größeren Gruppe. Dauer: 35-70 Minuten.
• Shift & Share: Verbreiten guter Ideen und informelle Verbindungen zu Innovatoren herstellen. Dauer: 90 Minuten.
• Celebrity Interview: Erneuere die Verbindung von Anführern und Experten mit den Personen, die direkt mit der Herausforderung zu tun haben. Dauer: 35-60 Minuten.
• Appreciative Interviews: Die Grundursachen des Erfolges finden und darauf aufbauen. Dauer: 60 Minuten.
• Conversation Café: Beziehe jeden mit ein, um tiefgreifende Herausforderungen einzuordnen. Dauer 35-60 Minuten.
• Social Network Webbing: Kartographiere informelle Verbindungen und entscheide, wie das Netzwerk gestärkt werden soll, um ein Ziel zu erreichen. Dauer: 60 Minuten.

In Kategorie 2 (Offenlegen, entdecken, erschaffen, entwickeln oder verbessern von Möglichkeiten, Hindernissen, Lösungen, Ideen) sind folgende Strukturen zu finden:

• 1-2-4-All: Beziehe alle ein, um Fragen, Ideen und Vorschläge zu generieren. Dauer 12 Minuten.
• Wicked Questions: Formulieren der paradoxen Herausforderungen, denen sich eine Gruppe stellen muss, um erfolgreich zu sein. Dauer: 25 Minuten.
• Appreciative Interviews. (Siehe oben)
• TRIZ: Schaffe Platz für Innovation durch das Stoppen von kontraproduktiven Aktivitäten und Verhaltensweisen. Dauer: 35 Minuten.
• 15% Solutions. Entdecke und konzentriere dich auf die Dinge, die jede Person ohne Hilfe sofort tun kann. Dauer: 20 Minuten.
• Improv Prototyping: Entwickle effektive Lösungen für chronische Probleme und habe dabei ernsthaft Spaß. Dauer: 20 Minuten pro Runde.
• Open Space Technology: Befreie die inhärente Bewegung und Führung in Gruppen jeder Größe. Dauer: 90 Minuten bis hin zu 3 Tagen.
• Troika Consulting: Hole dir unverzüglich praktische und einfallsreiche Hilfe von deinen Kollegen. Dauer: 30 Minuten.
• Wise Crowds: Zapfe die Weisheit der ganzen Gruppe in schnellen Zyklen an. Dauer: 15 Minuten pro Person.
• Simple Ethnography: Beobachte und dokumentiere das Verhalten von Nutzern bei der täglichen Arbeit. Dauer: 75 Minuten bis zu 7 Stunden.
• Drawing Together: Lasse durch nonverbale Kommunikation Einsichten und die weiteren Wege vorwärts ans Tageslicht kommen. Dauer: 40 Minuten.

In Kategorie 3 (Untersuchen, erkennen, klären, detaillieren, debriefen) sind folgende Strukturen zu finden:

• Nine Whys: Macht euch den Sinn und Zweck eurer Arbeit gemeinsam klar. Dauer: 20 Minuten.
• What, So What, Now What?: Gemeinsamer Rückblick auf den aktuellen Fortschritt und Entscheidung über die notwendigen Anpassungen. Dauer: 45 Minuten.
• Agreement & Certainty Matrix: Ordne Herausforderungen in einfache, komplizierte, komplexe und chaotische Domänen ein. Dauer: 45 Minuten.
• Ecocycle Planning: Analysiere vorhandene Aktivitäten und Beziehungen, um zu identifizieren, was deren Entwicklung behindert oder ermöglicht. Dauer: 95 Minuten.
• Panarchy: Verstehe wie eingebettete Systeme miteinander interagieren, sich entwickeln, Innovationen verbreiten und transformieren. Dauer: 120 Minuten.
• Generative Relationships (STAR): Decke Muster in Beziehungen auf, die überraschenden Wert oder Dysfunktionen generieren. Dauer: 25 Minuten.
• Simple Ethnography. (Siehe oben)

In Kategorie 4 (Helfen, Hilfe bekommen, zusammenarbeiten) sind folgende Strukturen zu finden:

• Troika Consulting. (Siehe oben)
• Wise Crowds. (Siehe oben)
• What I Need From You: Essenzielle Bedürfnisse über Funktionen hinweg ans Tageslicht bringen und Wünsche nach Unterstützung ablehnen oder annehmen. Dauer: 55-70 Minuten.
• Heard, Seen, Respected: Übt Aktives Zuhören und empathisches Miteinander zwischen Kollegen. Dauer: 35 Minuten.
• Helping Heuristics: Übe dich in progressiven Methoden, um anderen zu helfen, dir helfen zu lassen oder um Hilfe zu bitten. Dauer: 15 Minuten.
• Social Network Webbing. (Siehe oben)

In Kategorie 5 (Strategien entwerfen) sind folgende Strukturen zu finden:

• Ecocycle Planning. (Siehe oben)
• Critical Uncertainties: Entwickle Strategien, um mit einer Bandbreite von möglichen aber noch unvorhersehbaren Entwicklungen besser umgehen zu können. Dauer: 100 Minuten.
• Panarchy. (Siehe oben)
• Min Specs: Spezifiziere nur die absolut notwendigen "Must dos" und "Must not dos", um ein Ziel zu erreichen. Dauer: 35-50 Minuten.
• Integrated-Autonomy: Komme von "Entweder/Oder-Konflikten" zu robusten "Beide-und-Lösungen". Dauer: 80 Minuten.

In Kategorie 6 (Planen) sind folgende Strukturen zu finden:

• Purpose-To-Practice (P2P): Entwickle die fünf wesentlichen Elemente für eine belastbare und nachhaltige Initiative. Dauer: 120 Minuten.
• Design StoryBoard: Definiere Schritt-für-Schritt-Elemente, um Meetings zu einem produktiven Ziel zu führen. Dauer: 25-70 Minuten.

Nachdem wir nun die einzelnen Strukturen der jeweiligen Kategorien kennengelernt haben, folgen nun die Strukturen, welche wir uns exemplarisch näher betrachten wollen:

• Kategorie 1: Teilen oder verbreiten von Ideen, Know-how, Erfahrungen, Herausforderungen
  • Impromptu Networking
  • Conversation Café
• Kategorie 2: Offenlegen, entdecken, erschaffen, entwickeln oder verbessern von Möglichkeiten, Hindernissen, Lösungen, Ideen
  • TRIZ
  • Improv Prototyping
• Kategorie 3: Untersuchen, erkennen, klären, detaillieren, debriefen
  • Nine Whys
  • What, So What, Now What?
  • Ecocycle Planning

Da wir nun die für uns relevanten Liberating Structures kennen, müssen wir erfahren, wie diese anzuwenden sind. Abschließend sehen wir, welche Struktur man für die von uns eingangs beschriebenen Herausforderungen nutzen kann.

Bei Impromptu Networking überlegt sich die einladende Person zu Beginn zwei Fragen:

• Welche Herausforderung möchte ich in der Gruppe diskutieren?
• Was erhoffe ich mir von der Gruppe und was kann ich der Gruppe geben?

Die Teilnehmer diskutieren dann die Antworten auf genau diese zwei Fragen. Im Optimalfall bezieht sich eine Frage auf die zu diskutierende Herausforderung und die andere soll primär dem Austausch innerhalb der Gruppe dienen. Die Teilnehmer befinden sich im besten Fall in einem Raum, in dem sie sich frei bewegen können. Dabei bilden die Teilnehmer jeweils Gruppen von 2-n Leuten, bei denen jeder aus der Gruppe die gleiche Zeit zum Reden bekommt. Alle werden gleichberechtigt behandelt und es wird dazu geraten, ebenso auf Kollegen einzugehen, mit denen man nicht täglich zu tun hat. Insgesamt besteht das Impromptu Networking aus drei Runden. Eine Runde dauert 4-5 Minuten und jeder Teilnehmer hat 2 Minuten Zeit, um die Fragen zu beantworten.

Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass beim Beginn einer Arbeitssession direkt ein produktives Miteinander entsteht. Jeder in der Gruppe wird eingebunden und kann dabei helfen, die Zusammenarbeit zu gestalten, Gemeinsamkeiten zu identifizieren und Lösungsansätze weiterzuentwickeln.

Beim Conversation Café versammeln sich alle Teilnehmer in kleinen Gruppen, bei denen es mehr um das Zuhören als um das Debattieren geht. Dadurch entstehen Dialoge, ohne unproduktive Konflikte zu versuchen. Damit genau das gewährleistet wird, müssen sich die Teilnehmer an sechs Gesprächsregeln halten.

1. Versucht so gut ihr könnt, Gesagtes nicht zu bewerten,
2. Respektiert einander,
3. Versucht zu verstehen, statt zu überzeugen,
4. Begrüßt und wertschätzt verschiedene Meinungen,
5. Redet über Dinge, die euch bewegen und euch etwas bedeuten und
6. Legt den Fokus auf Ehrlichkeit und Tiefe statt auf einen langen Redeschwall.

Um das Einhalten der Fragen zu gewährleisten, sucht man pro Tisch bzw. Station einen Freiwilligen als "Gastgeber". Zu Beginn wird das Thema der Unterhaltung meist als Frage vorgestellt. Es gibt insgesamt vier Runden, von denen die ersten beiden mit einem "Talking Stick" durchgeführt werden, die dritte Runde (ohne Stick) als offene Unterhaltung und die vierte und letzte Runde dann wieder mit einem Talking Stick.

In der ersten Runde hat jeder Teilnehmer eine Minute Zeit, um darüber zu reden, was er denkt, fühlt oder womit er gerade bezüglich dem zu diskutierenden Thema beschäftigt ist. In der zweiten Runde haben die Teilnehmer wieder eine Minute Zeit, damit sie ihre Gedanken und Gefühle mitteilen können. In der dritten Runde haben die Teilnehmer anschließend 20-40 Minuten Zeit für eine offene Unterhaltung. Abschließend in der vierten Runde hat jeder Teilnehmer fünf bis zehn Minuten Zeit, um zu erzählen, welche Kenntnisse er aus den Runden gewonnen hat. Dieses Vorgehen ermöglicht es, Vertrauen auf- und Ängste abzubauen, unnötige Diskussionen basierend auf Unverständnis zu vermeiden und ein geteiltes Verständnis durch verschiedene Perspektiven zu erlangen.

Beim Nine Whys (Neun Mal Warum) gehen die Teilnehmer dem Sinn ihrer Arbeit auf den Grund. Das geschieht dadurch, dass zunächst die Fragestellung: "Was machst du, wenn du an deiner aktuellen Aufgabe arbeitest?" besprochen wird und dadurch eine Liste sämtlicher Aktivitäten bezüglich der Arbeit erstellt wird. Anschließend wird die Frage gestellt: "Warum ist das (für dich) wichtig?" und so lange mit "Warum?" nachgefragt, bis auf den Zweck der Arbeit gestoßen wird.

Zunächst beginnen die Teilnehmer in Zweiergruppen, anschließend in Vierergruppen und am Ende diskutiert die gesamte Gruppe (2-4-All). Zu Beginn befragen sich die Teilnehmer der einzelnen Gruppen gegenseitig für fünf Minuten und anschließend wird gewechselt, sodass die erste Runde zehn Minuten dauert. Daraufhin werden für fünf Minuten die Erkenntnisse einer Zweiergruppe mit einer anderen Zweiergruppe geteilt. Abschließend kommt die gesamte Gruppe zusammen und reflektiert die Frage: "Wie beeinflusst unser Zweck unsere nächsten Schritte?". Dadurch kann eine Gruppe den Sinn und Zweck ihrer Arbeit aufdecken, wodurch mehr Freiheit und Verantwortung entstehen.

Im What, So What, Now What? wird auf die gemeinsame Erfahrung in Bezug auf den aktuellen Fortschritt zurückgeblickt. Es wird ein gemeinsames Verständnis geschaffen und die nächsten Schritte für notwendige Anpassungen geklärt. Unproduktive Konflikte werden durch das Vorgehen vermieden. Dabei werden drei Stufen durchlaufen, bei denen sich wichtige Einsichten durchsetzen und jeder im Team gehört wird.

1. Sammeln von Fakten – What?
2. Interpretieren von Fakten – So What?
3. Beschluss des nächsten logischen Schritts – Now What?

In der ersten Runde überlegt sich jeder Teilnehmer zunächst für eine Minute, was passiert ist, also jeder sammelt erst mal Fakten für sich. Anschließend wird in Gruppen zusammengefunden und sich für zwei-sieben Minuten über die Beobachtungen ausgetauscht. Die herausstechenden Fakten dieser Gruppe werden anschließend für zwei-drei Minuten mit der gesamten Gruppe geteilt. Danach werden die Teilnehmer in der zweiten Runde mit dem Wofür konfrontiert. Die Teilnehmer sollen sich klar machen, wofür die gesammelten Fakten wichtig sind, und haben dafür eine Minute lang Zeit. Das Ergebnis sollen die Teilnehmer für zwei-sieben Minuten in kleinen Gruppen besprechen. Wieder werden herausstechende Eigenschaften (Muster, Hypothesen oder Schlussfolgerungen) aus den kleinen Gruppen für zwei-fünf Minuten mit der gesamten Gruppe geteilt.

Abschließend haben die Teilnehmer erneut für sich eine Minute lang Zeit, um darüber nachzudenken, was die nächsten Schritte sind. Daraufhin wird wieder in kleinen Gruppen für zwei-sieben Minuten gemeinsam diskutiert. Die herauskristallisierten Maßnahmen werden zum Abschluss für zwei-zehn Minuten mit der gesamten Gruppe besprochen. Der große Vorteil ist, dass alle schnell ein gemeinsames Verständnis haben, da zu Beginn alle Fakten und Beobachtungen zur Sprache kommen. Dadurch werden unnötige Diskussionen und vorzeitig festgelegte Handlungen vermieden. Durch das schrittweise Entwickeln der Maßnahmen wird wieder Angst ab- und Vertrauen im Team aufgebaut.

Beim Ecocycle Planning wird eine Liste an Aktivitäten erstellt. Dadurch erkennt man zum einen, ob es Teilnehmer mit Engpässen an Ressourcen gibt und zum anderen die Aktivitäten, an denen womöglich festgehalten wird, obwohl sie den Fortschritt behindern. Ebenso erhält man eine Klarheit über das Gesamtbild, da man sieht, wo sich einzelne Aktivitäten einreihen. Das Gesamtbild wird mit allen Teilnehmern entwickelt. Zu Beginn wird die Gruppe dazu eingeladen, sich aktuelle Aktivitäten bezüglich der folgenden vier Phasen anzusehen:

1. Geburt,
2. Reife,
3. Kreative Zerstörung und
4. Erneuerung.

Anschließend sollen Maßnahmen für jede Phase formuliert werden. Maßnahmen:

• Geburtsphase beschleunigen,
• Lebensdauer oder Effizienz während der Reifephase verlängern,
• Kreative Zerstörung zulassen und
• Voraussetzungen für die Erneuerung zulassen.

Am Anfang hat jeder Teilnehmer für fünf Minuten Zeit, die Liste zu erstellen. Daraufhin kommen die Teilnehmer in Zweiergruppen zusammen und haben zehn Minuten Zeit, um jede der Aktivitäten auf dem Ecocycle-Arbeitsblatt zu positionieren. Das Ecocycle-Arbeitsblatt ist ein Koordinaten-System mit den vier Quadranten: Erneuerung, Reifephase, Kreative Zerstörung und Geburt. Die x-Achse verläuft nach links in Richtung: "Armutsfalle: nicht investierend" und nach rechts in Richtung: "Starrheitsfalle: nicht loslassend".

Anschließend finden sich die Zweiergruppen zu Vierergruppen zusammen und finalisieren die Platzierung auf dem Ecocycle. Dafür haben die Teilnehmer 15 Minuten Zeit. Daraufhin schreiben die Vierergruppen ihre Aktivitäten auf Post-its und platzieren nacheinander diese Aktivitäten an den Ecocycle der gesamten Gruppe. Dafür haben die Teilnehmer weitere 15 Minuten. Nachdem ein gemeinsames Bild entstanden ist, sprechen die Teilnehmer über die Aktivitäten, zu denen Einigkeit besteht. Dabei werden die folgenden Fragen innerhalb von 15 Minuten beantwortet:

• Welche Aktivitäten müssen wir kreativ zerstören oder aufhören weiter zu verfolgen?
• Welche Aktivitäten müssen wir ausweiten oder anfangen zu verfolgen?

Nachdem diese Fragen geklärt sind, wird in kleinere Gruppenarbeit aufgeteilt, damit Aktionspunkte erstellt werden können. Insgesamt werden zwei Gruppen gebildet:

• Aktivitäten, die nicht mehr verfolgt werden (Starrheitsfalle).
• Aktivitäten, die angefangen werden sollen oder mehr Ressourcen brauchen (Armutsfalle).

Dafür haben die Gruppen zehn Minuten oder mehr Zeit, je nachdem wie viele Aktivitäten sich jeweils innerhalb der Gruppe befinden. Dabei liegt es im Ermessen der Gruppe, wie viel Zeit pro Aktivität genutzt wird. Abschließend kümmern sich beide Gruppen um die Aktivitäten, für die es zuvor keinen Konsens gab und erstellen wieder Aktionspunkte. Dafür hat die Gruppe zehn Minuten Zeit.

Man kann schnell Hindernisse und Chancen identifizieren. Freie Ressourcen oder Engpässe werden schnell klar. Dadurch sind die Prioritäten klar, man kann somit ein Strategie-Portfolio entwickeln und hat am Ende das Gesamtbild vor Augen.

Bei TRIZ (Kategorie 2) erstellt man zunächst eine erste Liste mit all den Dingen, welche garantieren, dass man das schlechteste Ergebnis in Bezug auf sein wichtigstes Ziel erreicht. Anschließend wird eine zweite Liste erstellt, welche mit den Einträgen gefüllt wird, die man aus der ersten Liste tatsächlich im Projekt ausübt. Dadurch erhält man eine Liste mit allen kontraproduktiven Aktivitäten, die man ausübt. Abschließend erstellt man eine dritte und finale Liste, die Punkte enthält, wie man Aktivitäten aus der zweiten Liste vermeiden, reduzieren oder stoppen kann.

Das Erstellen der Liste kann allein oder in Gruppen erfolgen. Für die Gruppenarbeit bietet sich die Liberating Structure 1-2-4-All an. Bei dieser Struktur wird eine Problemstellung als Frage verpackt. Daraufhin macht sich jeder Teilnehmer für eine Minute dazu Gedanken, wie man in dieser Situation handeln oder welche Maßnahmen man vorschlagen würde. Anschließend wird in Zweiergruppen zusammengefunden und für zwei Minuten an den Ideen weiterentwickelt. Anschließend bilden sich Vierergruppen, welche für vier Minuten die Ideen vertiefen und Gemeinsamkeiten sowie Unterschiede herausarbeiten. Zum Abschluss stellt jeweils jede Gruppe für fünf Minuten 1-n Ideen der gesamten Runde vor, beginnend mit der besten Idee.

Der große Vorteil von der Herangehensweise der bewussten Zerstörung von TRIZ ist, dass dadurch unangenehme Themen angesprochen werden und somit die Möglichkeit zur Erneuerung geschaffen wird. Dieser Prozess baut Vertrauen im Team auf, indem man gemeinsam Hindernisse beseitigt.

Bei Improv Prototyping wird Prototyping mittels Improvisationstheater über mehrere Runden betrieben. Beim Impro-Theater existieren zwei Gruppen:

• Darsteller und
• Beobachter bzw. kleine Beobachtergruppen.

Die freiwilligen Darsteller stellen auf der Bühne die Szene und somit den ersten Prototypen dar. Die Beobachter oder Beobachtergruppen notieren die erfolgreichen und nicht erfolgreichen Teile der Szene. Jeder Beobachter aus der Gruppe nimmt die erfolgreichen Teile der Szene und stellt somit in der Gruppe einen neuen Prototypen vor. Freiwillige tragen diesen Prototypen dann in einer neuen Impro-Runde vor, sofern die Gruppe der Meinung ist, dass der Prototyp besser ist. Das Ganze wird so lange wiederholt, bis man 1-n Prototypen hat, welche gut genug für die Praxis sind. Dadurch werden drei verschiedene Wissensebenen angesprochen:

1. Explizites Wissen, welches durch die Darsteller geteilt wird.
2. Stilles Wissen, dass durch die Beobachter entdeckt wird.
3. Latentes Wissen, da neue Ideen gemeinsam erarbeitet werden.

Einsatz von Liberating Structures

Zu Beginn haben wir bei der agilen Transformation folgende Herausforderungen identifiziert:

1. Den Zweck hinter Scrum deutlich machen.
2. Stand der Dinge erfragen. Was verstehen die Leute unter Scrum?
3. Scrum-Werte? Welchen Scrum-Wert verstärken?

Für jede Herausforderung lässt sich eine passende Liberating Structure nutzen. Um den Zweck der Arbeit mit Scrum zu verdeutlichen, stellt sich automatisch die Frage nach dem Warum. Genau hier kommt Nine Whys (Neun mal Warum) ins Spiel. Damit ergründet man den Sinn hinter der gemeinsamen Arbeit als Team. Man könnte diese Struktur beispielsweise beim "initialen Meeting" vor dem Beginn mit Scrum einsetzen oder eben in einer Sprint Retrospective. Ebenso wäre es möglich, unabhängig von Scrum, diese Struktur in Kick-off- bzw. Lift-off-Meetings einzusetzen, um sich den Sinn hinter der Arbeit vor den eigentlichen Zielen klar zu machen.

Eine weitere Struktur, welche uns bei der ersten Herausforderung hilft, ist What, So What, Now What. Diese ermöglicht einen gemeinsamen Blick auf den Fortschritt und die Entscheidungen über die notwendigen Anpassungen. Diese Struktur lässt sich wunderbar beim Sprint Review integrieren, um zum einen zu demonstrieren, was während des Sprints geliefert wurde, zum anderen das Feedback zum Inkrement zu erlangen und anschließend zu erarbeiten, was als Nächstes getan werden muss. Ebenso könnten die Entwickler des Teams diese Struktur mit dem Ziel nutzen, eine Lösung für ihr gemeinsames Entwicklungsvorgehen zu finden oder um technische Schulden zu reduzieren.

Die zweite Herausforderung befasst sich neben dem Verständnis von Scrum mit der gezielten Verbesserung von Scrum Events. Probleme bei dem Verständnis von Scrum spiegeln sich in den einzelnen Meetings wider. Das Sprint Planning verliert sich in unnötig tiefen Details zu einzelnen Items des Backlogs. Beim Daily Scrum wird nur runtergebetet, was an bisheriger Arbeit erledigt wurde, ohne Bezug zum Sprint Goal zu nehmen. Das Sprint Review wurde zu einer einfachen klassischen Präsentation vom Product Owner degradiert, ohne die Stakeholder überhaupt einzubeziehen. Abschließend eskaliert die Sprint Retrospective zu einem Brainstorming und offenen Diskussion, bei der jedes Mal die gleichen Verbesserungen vorgeschlagen werden wie Zusammenarbeit oder Kommunikation.

Um hier eine gemeinsame Basis zu schaffen, bieten sich folgende Strukturen an, um die Scrum Events zu verbessern: Conversation Café, Impromptu Networking und TRIZ.

Conversation Café dient dazu, alle Teammitglieder mit einzubeziehen, um komplexe Herausforderungen einordnen zu können. Beispielsweise könnte man beim Sprint Planning damit die Issues bzw. Tickets vom Product Owner und die damit verbundene Arbeit für das Inkrement diskutieren. Der Vorteil davon ist, dass dadurch Komplexitäten, weitere Herausforderungen oder Unklarheiten identifiziert werden und im besten Fall geklärt werden können. In der Sprint Retrospective kann dadurch ein "Safe Space" generiert werden, wodurch die Teammitglieder offener über ihre negativen sowie positiven Erfahrungen sprechen können. Zu guter Letzt könnte man es ebenso im Sprint Review nutzen, um jedem die Möglichkeit zu bieten, seine Erfahrung im Bezug auf das gelieferte Inkrement zu teilen und somit Einsicht zu erlangen, wie man das Produkt nun weiterentwickeln könnte und sollte.

Impromptu Networking dient dazu, schnell Herausforderungen und Erwartungen zu teilen und neue Verbindungen zu schaffen. Eine Möglichkeit wäre, im Daily Scrum die Struktur je nach Teamgröße für 2-4 Runden einzusetzen, um Konversationen über den Fortschritt bezüglich dem Sprint Goal zu erlangen. Anschließend sollte man Herausforderungen identifizieren und einen Plan bis zum nächsten Daily Scrum entwerfen. Eine weitere Möglichkeit wäre, die Sprint-Retrospektive mit der Frage zu starten: "Wie könnte man denn den nächsten Sprint wesentlich schlimmer machen als den vorherigen?". Ebenso wäre es in Workshops mit vielen (neuen) Leuten als "Icebreaker" gut geeignet, mit beispielsweise einer Fragestellung wie: "Wenn das Produkt reden könnte, was würde es sagen? Welche Geheimnisse hätte es und worauf wärt ihr stolz?".

Bei TRIZ wird Platz für Innovation geschaffen durch das Stoppen von kontraproduktiven Aktivitäten und Verhaltensweisen. Auch hier kann diese Struktur gut in den drei Meetings Scrum Planning, Review und Retrospective eingesetzt werden. Beim Sprint Planning kann es dabei helfen, einen realistischeres Sprint Backlog zu erstellen, indem man vorab die Frage stellt: "Wie erstellt man das schlecht möglichste Inkrement?". Ebenso bei einem der ersten Sprint Reviews kann man die Stakeholder und das Team mit der Fragestellung konfrontieren, wie man denn dafür sorgen kann, dass es das schlimmste Projekt in der Firmenhistorie wird. Dadurch erhält man eine Liste von Aktivitäten und Ereignissen, welche in vorherigen Projekten schiefgelaufen sind und löst zusätzlich noch Diskussionen aus, wie man diese verhindern kann. Abschließend bei der Sprint Retrospective kann man die Teammitglieder dazu auffordern, die Fragestellung zu beantworten, wie sie dafür sorgen können, dass der nächste Sprint der womöglich schlimmste Sprint wird.

Die dritte Herausforderung beschäftigt sich mit den Scrum-Werten und wie man diese verstärken könnte. Ecocyle Planning und Improv Prototyping lassen sich für diesen Zweck nutzen.

Beim Ecocycle Planning werden die vorhandenen Aktivitäten und Beziehungen analysiert, um zu identifizieren, was deren Entwicklung blockiert oder fördert. Diese Struktur lässt sich gut in der Sprint Retrospective nutzen. Ebenso bietet es sich an, diese Struktur in Workshops mit Stakeholdern oder anderen Teams, mit denen zusammengearbeitet werden muss, zu nutzen.

Durch das Improv Prototyping werden effektive Lösungen für chronische Probleme entwickelt. Ein Beispiel wäre, dass man die Struktur in einer Sprint Retrospective nutzt und die Teilnehmer dazu veranlasst, zu schauspielern, was in den anderen Sprint Events so schiefläuft. Beispielsweise, dass das Daily Scrum zu einem Statusmeeting degeneriert oder dass das Sprint Review nur eine klassische Präsentation ist.

Fazit

Liberating Structures sind eine Möglichkeit, um Meetings oder Workshops wieder effizient zu gestalten. Keine Herausforderung gleicht der anderen, daher musst du die für dich und dein Team passende Struktur oder Kombination aus Strukturen finden. Dafür haben wir alle vorhandenen Strukturen grob kennengelernt und Einzelne wie das Impromptu Networking, Conversation Café, TRIZ, Improv Prototyping, Nine Whys, What, So What, Now What? und Ecocycle Planning detailliert erläutert. Zu diesen Strukturen haben wir exemplarisch den entsprechenden Nutzen in der Praxis gesehen. Anhand dessen wird es dir nun möglich sein, dir ebenso die anderen Strukturen zunutze zu machen und sogar zu kombinieren. Nun liegt es an dir, dass dein Team wieder zielorientiert komplexe Herausforderung gemeinsam meistert.

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