Agile Transformationen neu gedacht

Im Hype der Skalierung scheint der Blick für das im agilen Manifest betonte "Individuum" verloren gegangen zu sein: Der Blick auf den Menschen – was er braucht, was er denkt, was für ihn bei einer Transformation drin ist und wie er im gegebenen Arbeitsumfeld zu dem wurde, was er ist.

Das Individuum stellt die unterste Struktur- bzw. systemische Ebene dar, auf der eine agile Transformation stattfindet. Für die darüberliegenden Team- und Team-of-Teams- (Tribes, Agile Release Trains) Ebenen existieren viele Frameworks, Schulungen und Zertifizierungen. Über der Team-of-Teams-Ebene steht die Organisationsebene, die Unterstützungsfunktionen wie Personal, Recht, Einkauf, Marketing usw. ergänzt. Eine erst seit kurzem ausdefinierte Ebene ist die gesellschaftliche (eng. societal) Agilität, die auf Aspekte wie soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit in der Gesellschaft abzielt. Die Visualisierung der Entwicklung dieser Ebenen über einen Zeitstrahl seit den ersten agilen Methoden bzw. dem Agilen Manifest verdeutlicht, dass viel Energie in der agilen Community in die Ausgestaltung weiterer "Makro-Ebenen", d. h. Skalierungsebenen, geflossen ist.

Das Individuum verschwand sicher nie ganz aus dem Fokus. Jedoch floss in vielen Transformationen ein Großteil des Aufwands und des "Brains" der Beteiligten hauptsächlich in Dinge wie z. B. das Organisationsdesign, Schulungen, Methodenhandbücher. Dass es sogar Sinn machen kann, das Individuum von einem "darin enthaltenen" Selbst zu unterscheiden, greifen wir in einer späteren Hypothese auf.

In Schulungen, beim Coachen und auch in den bekannten Skalierungsframeworks werden drei Arten von Inhalten vermittelt: Praktiken, Prinzipien und Werte. Alle drei Arten sind nützlich: Praktiken sind direkt anwendbar, aber kontextabhängig. Prinzipien sind allgemeiner und daher nicht immer direkt greifbar und damit nicht ohne weiteres praktisch umzusetzen. Werte sind abstrakter und auf einer Ebene von Haltungen und Denkweisen. Damit sind sie meist nicht sichtbar, schwer zu beeinflussen und ihr Einfluss auf die Handlungsebene nur schwer nachvollziehbar.
 
Den Fokus auf die drei Arten, mit denen das agile Wissen transportiert wird, über die Zeit bis heute zeigt Abb. 3. In den frühen Tagen von Agilität standen direkt umsetzbare Praktiken im Vordergrund (s. "Nokia Test" und frühe Versionen von Henrik Knibergs Scrum-Checklist). Es war wichtig, den ersten Anwendern einfach verständliche und direkt anwendbare Regeln und Abläufe an die Hand zu geben. Da die Liste der Praktiken durch immer wieder neue Konstellationen und Herausforderungen in der Praxis nie vollständig werden konnte und immer weiter wuchs, entwickelte sich ein Trend neben einem Basissatz von Praktiken, diese durch Prinzipien zu ergänzen. Beispiele sind das Ersetzen der 3 Fragen im Daily Scrum und die Einführung von Prinzipien in den bekannten Skalierungs-Frameworks. "Werte" hingegen erlebten diesen Trend nicht. Wenn uns aber Werte und Kultur ("being agile") wichtiger sind als Praktiken und Verhaltensweisen ("doing Agile"), dann brauchen Werte als elementare Grundlagen sowie das "Warum" viel mehr Beachtung und Fokus in Transformationsinitiativen.

Aus dem blinden Fleck #1 ging hervor, dass das Individuum und das noch dahinterliegende "Selbst" in Transformationen weit weniger im Fokus stehen als die Prozesse und Strukturen der Skalierung. Das Modell von Thomas Gallwey bildet Individuum und Selbst im "Inner und Outer Game" ab [1]: Das für andere sichtbare Outer Game kommt zum Einsatz, um externe Herausforderungen zu überwinden und Ziele zu erreichen. Das Inner Game findet im Kopf statt. Hier wird gegen Herausforderungen wie Angst, Selbstzweifel, Ablenkungen und einschränkende Annahmen gespielt. Meistert das Individuum das "Inner Game", so ergeben sich völlig neue Wirkpotenziale für agile Teams, die Motoren einer agilen Organisation [2].

Eingeschränkt durch den ihnen gegebenen Auftrag und oft auch ihre Fähigkeiten sind agile Coaches oft auf das "Outer Game" fokussiert. Ausgebildete Business- bzw. systemische Coaches, oft z. B. qualifiziert durch ICF oder DVCT, verstehen sich auf die Arbeit am "Inner Game". Das ist aber erst eine Seite der Medaille, denn oft empfinden die Empfänger eines solchen Coachings dieses als zu privat, persönlich und unangenehm. Ablehnung oder ein Nicht-Ernstnehmen ist die Konsequenz. Als Workaround z. B. für eine erste Bestandaufnahme und erste Erkenntnisse zum "Inner Game" helfen Persönlichkeits- und Rollenmodelle bzw. -tests. Die notwendigen Folgemaßnahmen bedürfen dann aber wieder eines ausgebildeten Coaches. Eine solide Basis und meist auch einen Schnellstart für Coaches – gerade die mit wenig agilen Kenntnissen – bieten speziell für Agile Leadership und Change geschaffene Modelle wie das Leadership Wheel oder der Leadership Circle [3].

Weitergehende Methoden zielen noch stärker auf das innere Selbst ab: Woher ziehen wir unsere Energie, was sind unsere Prioritäten und wie bleiben wir in unserer emotionalen, inneren Balance? Der Weg dorthin geht eher über Meditation oder geführtes Selbstcoaching, z. B. Servant bzw. Selfless Leadership Coaching [4], Mesource (emotionales Re-sourcing), um innere Energiequellen für sich zu finden und zu aktivieren. Ein Coaching-Ansatz (vs. eines therapeutischen Vorgehens) für das Selbst findet sich in dem von Dirk Eilert geschaffenen integrativen Emotions-Coaching zum Abbau emotionaler Blockaden, emTrace [5]. Während all diese Methoden Veränderungen und Wirkungen im Äußeren herbeiführen wollen, konzentrieren sie sich in ihrem Bearbeitungsprozess auf das Innere des Individuums, das Selbst als Basis bzw. Wurzel.

Der Erfolg solcher Methoden ist neben der Wirkung auf Mitarbeiter nachweislich auch ökonomisch messbar, wie der Weg von Bodo Janssen, CEO des Hotel- und Urlaubsanbieters Upstalsboom zeigt. Er fand sein inneres Selbst über eine Reise zur Achtsamkeit in Klosteraufenthalten. Er investierte daraufhin in Kulturarbeit mit dem Corporate Happiness Framework [6], in dem er seine Mitarbeiter und internen Coaches dazu schulen ließ.

Um eine Balance zwischen den hohen Kosten eines auf breiter Fläche angebotenen Einzelcoachings und dem Wunsch des Erreichens einer großen Menge von Personen zu schaffen, empfehlen sich folgende Strategien:

1. Fokus: Konzentration des Coachings auf Personen, die die größte Reichweite, Sichtbarkeit und Einfluss, sowie das richtige Basis-Mindset ("Growth Mindset") haben: Die meist effektivste Lösung ist, das Leadership bzw. Management einer Organisation zu coachen, so dass diese dann in ihrer Vorbildrolle als Multiplikator agieren.
2. Multiplikatoren: Aufsetzen eines Coach-the-Coaches-Programms, das existierende Coaches ausbildet, um Kultur-/Wertearbeit, Arbeit mit Stärken, Energiearbeit und Achtsamkeit intern, in kleineren Gruppen zu gestalten. Startpunkte können einfache Einführungen in systemisches Coaching wie z. B. der 3-tägige ICA Agile-Coach-Kurs oder eine Corporate-Happiness-Ausbildung sein.
3. Involvierung: Verstärktes Nutzen von Methoden zur Mitgestaltung und Beteiligung einzelner, z. B. integrative Moderationsmethoden, Design Thinking etc.

Inhaltliches Wissen von Beratern und Coaches ist essenziell. Immer wichtiger werden aber Methoden, um mit einer Gruppe gemeinsam nachhaltig von einem Ausgangspunkt zum nächsten anvisierten Zielpunkt zu kommen. Interventionen, um mit den Beteiligten gemeinsam ins Ziel zu kommen, würden dann beispielsweise nach den folgenden Paradigmen gestaltet:

1. Von Experten-Assessments zu geführten Selbstreflexionen.
2. Vom agilen Coaching zum Business-Coaching und Moderation.
3. Von (Frontal-)Schulungen zu Simulationen und gehirngerechten Lernmethoden.
4. Vom Consulting-Ansatz zur Co-Kreation.

Die heutige Fokussierung auf die reine Vermittlung von Inhalten beim agilen Coaching sollte – wo sinnvoll – durch Business-/systemisches Coaching komplementiert werden. Das stärkt die Selbstorganisationsfähigkeit und empfundene Selbstwirksamkeit und damit das Selbstbewusstsein des Coachees. Neben der Arbeit im 1:1-Coaching stiften systemische Methoden auch in der Organisationsentwicklung für Teams einen Mehrwert. Eine sehr gut für den agilen Kontext geeignete Form des systemischen Coachings ist das Organisations- und Beziehungssystem Coaching (ORSC – Organisation & Relationship Systems Coaching).

Schulungen werden bereits häufig durch Simulationen oder Rollenspiele angereichert. Die berühmte "Lego-City-Simulation", in der mit Lego und weiteren Elementen im skalierten Scrum-Modus eine Stadt gebaut wird, gleicht mehr einem Spiel als einer Schulung. Lediglich ein Minimum an Methodenwissen wird vorab vermittelt, dann wird "gespielt", gefolgt von ausführlicher Nachlese mit Fragen, Lessons Learned und Retrospektive. Hirnforschung und Lernpsychologie liefern Ideen für eine Lern(er)-gerechte Gestaltung von Schulungen, um den Lernerfolg zu maximieren. Einer der bekanntesten Ansätze für das Design von Schulungen ist Sharol Bowmans "Training from the Back of the Room" [11]. Ältere, aber nicht weniger relevante Ansätze stammen von Vera Birkenbihl zum "brain-friendly" bzw. gehirn-gerechten Lernen [12].

In der Beratungspraxis werden noch viele Konzepte hinter verschlossenen Türen erstellt. Wie viele Agile Playbooks oder Methodenhandbücher wurden von Experten geschrieben und dann nie gelesen? Wie viele Strategien für organisatorische Veränderungen wurden – sogar vor Beschluss ihrer Einführung – nie mit jemandem aus der Organisation besprochen? Die Effizienz/Output und Experten-Fixierung erzeugt eine enorme Verschwendung, während die Antwort Kooperation, Mitgestaltung und Beteiligung lautet. Durchdachte Moderationsmethoden wie Design Thinking oder Liberating Structures sind hier erst der Anfang. Das Feld reicht bis hin zu komplexen, sozialen Techniken wie der Theory U.

Speziell auf (agile) Transformationen zugeschnitten sind sogenannte "Engagement-Modelle". Sie bieten ein Set von meist aufeinanderfolgenden Methoden und damit einen Ende-zu-Ende-Prozess für den Ablauf einer Transformation. Engagement-Modelle sind in ihrer Grundstruktur unabhängig bzw. flexibel vom ausgewählten agilen Ziel-Framework (z. B. SAFe) aufgebaut. Sie helfen, Entscheidungen für das Ziel-Design, d. h. zu Ergebnissen wie die finalen Strukturen, Arbeitsabläufe, Rollen in einem agilen Operating-Model hinzumoderieren, den Prozess zu strukturieren und darin Entscheidungen zu treffen. Dazu bauen sie auf regelmäßige Selbstreflexion und den Erkenntnisgewinn der Beteiligten. Es gibt zahlreiche bekannte Modelle speziell für agile oder Kultur-Transformationen (z.B. #unfix, Open Space Agility, Agendashift, agile BOSSA nova oder Path to Agility© [13]). Während also viele der bekannten agilen Frameworks ein mögliches Zielszenario für ein agiles Arbeitsmodell und Varianten an definierten Stellen mitbringen, führen Engagement-Modelle über einen integrativen, zielbasierten und reflektierten Entscheidungsprozess zu einem auf Menschen, Situation und Umfeld passenden Zielszenario (geführtes "Tailoring" des Frameworks).

Während in der agilen Community immer noch eine Diskussion um deskriptive vs. mehr prinzipien-orientierte Frameworks stattfindet, entwickeln sich als eine Art Container sogenannte Meta-Frameworks bzw. Meta-Modelle. Diese bringen zwei Dinge mit sich: Sie spannen das Portfolio über wichtige, nicht zu vergessende Perspektiven einer Transformation auf und bieten für je diese Perspektiven eine Auswahl existierender und passender Frameworks an. Aus der Vielzahl von Meta-Modellen, die gerade in vielen Beratungshäusern gerne Anwendung finden, sticht das Integral Agile Transformation Framework (IATF) heraus. Das IATF von M. Spayd und M. Madore basiert auf bzw. integriert ein breites Spektrum von Organisations-, systemischen und Coaching-Ansätzen [14].

Eine zentrale Botschaft des IATF ist, dass seine vier Perspektiven, dargestellt als Quadranten, gleichermaßen und parallel betrachten werden sollten, um Agilität nachhaltig und mit einer ökonomischen Wirkung zu realisieren. Die Quadranten sind nach den Achsen "sichtbar" für Elemente wie Praktiken, Methoden, Prozesse und Strukturen und "unsichtbar" im Sinne von Beziehungen, Haltungen und Kultur aufgeteilt. Die zweite Achse, kollektiv vs. individuell, macht klar, dass der Fokus des Modells von der Mikro- bis zur Makroebene reicht: Von Individuen und welche Praktiken sie anwenden, bis hin zu Gruppen und Organisationen.

Beispiele für Ansätze, Frameworks, Methoden und Praktiken der 4 Quadranten sind:

• Mindset & Leadership: Leadership Agility, Business/Systemisches Coaching, Software Craftmansship
• Beziehungen & Normen: Gewaltfreie Kommunikation (GFK), Schneider-Kulturmodell, Satir-Change-Modell
• Praktiken & Verhalten: Jede einzelne technische oder methodische Praktik, Elemente aus XP oder Scrum
• Organisationsarchitektur: Alle Skalierungsframeworks, Beyond Budgeting, Systems Thinking, Value Stream Mapping

Das Modell adressiert auch die Bereiche der vorher genannten vier blinden Flecke. Eine nicht über die Quadranten sichtbare Ausnahme ist die "Mitgestaltung und Beteiligung". Diese Qualität ist im IATF unter dem Stichwort "Veränderung bewusst entwickeln" als eine Art Bedienungsanleitung und umgebender Rahmen enthalten. Zentrale Leistung dieses Prozesses ist, die sichtbaren mit den nicht sichtbaren Elementen nachhaltig zu verweben.

Das IATF als Modell ist nicht nur ein Container. Die 4 Quadranten können Coaches ihre bevorzugten Perspektiven, mit der sie auf die Welt schauen, und damit wiederum ihre eigenen blinden Flecken, aufzeigen: Typischerweise gilt, dass es den meisten von ihnen mit ihren (intuitiven) Präferenzen und angeborenen Fähigkeiten sehr leichtfällt, Gegebenheiten aus ein oder zwei der Quadranten wahrzunehmen. Blickt man andererseits darauf, in welchen Methoden sie (in der Tiefe) ausgebildet und geschult sind, dann sind das auch ebenfalls wiederum ein bis zwei der Quadranten.

Eine erste Erkenntnis für Coaches und Transformation-Leads ist oft, dass sich diese Quadranten aus Wahrnehmungsfähigkeiten und erlernten Lösungsmethoden nicht überschneiden. Eine zweite Erkenntnis ist, dass eine Einzelperson allein nicht alle Perspektiven und damit eine ganzheitliche Transformation qualifiziert abdecken kann. Eine dritte Erkenntnis kann sein, dass jeder die Welt durch seinen persönlichen Wahrnehmungsfilter und damit limitiert und beeinflusst durch seine persönlichen Erfahrungen sieht. Damit aber ist möglicherweise die Sichtweise der im Transformationsvorgehen Betroffenen nicht abgedeckt. Den Change Agents entgehen Information, was zu falschen Schlussfolgerungen und Maßnahmen führen kann.

Gute Coaches schaffen es, sich in die "Schuhe" derjenigen zu versetzen, denen sie in ihrer Transformation helfen möchten. Um diese verschiedenen Sichten zu integrieren und zu meistern, hilft Diversität im Transformations-Team, aber auch Feedback, Schulung in Achtsamkeit, Awareness und Prüfung eigener Annahmen. Die Anforderungen an die Reife und Reflektiertheit an Coaches sind damit hoch.

Agile Transformation – quo vadis?

Eine These aus diesem Artikel und vielen Transformationserfahrungen ist, dass agile Transformationen mit all den Frameworks, Prozessen und Praktiken – auch denen, die wir in der Zukunft noch entwickeln – nicht unbedingt erfolgreicher werden: das wäre mehr vom Gleichen. Erst ganzheitlichere bzw. (Perspektiven-)integrierende Modelle helfen die wenig beachteten Elemente wie z. B. Individuen und deren geeignete Form der Einbeziehung in den Transformationsprozess besser zu berücksichtigen. Holistischere Modelle und Frameworks, wie das Integral Agile Transformation Framework, schärfen den Blick des Leaderships, der Planer und Umsetzer von agilen Transformationen auf notwendige Perspektiven inklusive der des Individuums und der Kulturarbeit.

Hinter diesem klaren Blick steckt für die Hauptakteure nicht weniger, als die nicht einfache Arbeit an ihrem inneren, nicht-sichtbaren Selbst. Das Ziel dahinter ist, einen individuum- und kultur-fokussierten und orientierten sowie "selbst"-losen (im Sinne von "bewusst-reflektierenden") Wandel wirkungsvoll initiieren zu können.

Die große Hypothese, ja sogar Hoffnung, ist, dass divers- und breitaufgestellte Transformationsteams durch die Nutzung von holistischen und Engagement-Modellen Organisationen wirkungsvoller und nachhaltiger zu ihrer nächsten Evolutionsstufe in Business Agility führen können.