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Philipp Diebold & Christian Kofler 08. Oktober 2019

Agilität erlernen? Agilität erleben!

Wer hat noch nicht von Scrum oder Agile gehört? Viele Leute wissen nicht, dass hinter Agilität mehr als eine fest definierte Methode wie Scrum steht, nämlich ein Mindset bzw. eine Kultur. Kulturelle Veränderungen brauchen jedoch Zeit und sind schwer zu vermitteln. Es geht deshalb darum, diese Haltung und Kultur zu erleben, um es dann selbst zu erlernen und wiederum anderen vorleben zu können.

Agilität ist in aller Munde. Sie wird von vielen Unternehmen und Mitarbeitern gefordert und hält mehr und mehr Einzug in den Arbeitsalltag, branchenübergeifend. Doch wozu genau gibt es die vielen agilen Initiativen, Strategien, Transitionen und Transformationen? Diese Frage wird oft vernachlässigt. Sehr häufig wird der Grund für die Einführung agiler Arbeitsweisen auch nicht allen Beteiligten bzw. Betroffenen vermittelt. So wandeln sich viele der Vorhaben zur Weiterentwicklung einer Organisation rasch zum alleinigen Streben nach Agilität – als Selbstzweck. Dieses ziellose Verbreiten agiler Methoden – fast immer Scrum –, führte vermutlich zur Wahl von "Agile" zu einem der Unwörter des Jahres 2018 durch die FAZ [1].

Die Gründe und Ziele für die Einführung und Weiterentwicklung von Agilität sind vielfältig und hängen stark von der jeweiligen Organisation ab. Typische Beispiele sind hier die Verbesserung von Time-to-Market, Kundeneinbeziehung, Kosten, Produktqualität und Mitarbeiterzufriedenheit. Hierzu gibt es bereits viele Erfahrungen und wiederkehrende Studien. Kennt man seine Gründe hinter einer Verbesserungsinitiative in Richtung Agilität, fällt es einem schon deutlich leichter, festzustellen, wie die passende Agilität auszusehen hat.

Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass das Feld der Agilität verschiedene Ebenen beinhaltet: Wir unterscheiden dabei grundsätzlich zwischen kultureller und technischer Agilität:

  • Technische Agilität umfasst den Einsatz konkreter (gängiger) agiler Methoden wie Scrum und Kanban sowie deren einzelnen agilen Praktiken wie bspw. ein Daily Stand-Up oder eine Retrospektive.
  • Kulturelle Agilität hingegen beschreibt das Verinnerlichen und Leben agiler Denkweisen, Werte und Prinzipien.

Durch diese zwei Ebenen ist ein Modell entstanden, das sowohl die Abgrenzung bzw. den Übergang als auch die gegenseitige Abhängigkeit dieser beiden Ebenen gut beschreibt.

Durch Beobachten konkreter Handlungen kann man den Einsatz bestimmter einzelner agiler Praktiken oder kompletter agiler Methoden relativ einfach erkennen. Wenn ein Team sich jeden Tag zur gleichen Uhrzeit vor einem sehr großen Bildschirm zusammenstellt und über Blocker, Cycle Time und Work-in-Progress spricht, setzt es vermutlich Kanban ein und hat tägliche Stand-Up-Meetings (Daily Stand-Up) etabliert. Bei Scrum als agiler Methode haben zum Beispiel einzelne Mitarbeiter neue Rollen wie Scrum Master oder Product Owner. All diese konkreten agilen Bausteine sind nach außen hin deutlich sichtbar und zeigen das Handeln nach definierten Regel(werke)n. Da sich solche Regeln oder Handlungsanweisungen gut beschreiben lassen, ist der Begriff der technischen Agilität sehr passend.

Wohingegen sich kulturelle Agilität nicht direkt deutlich sichtbar in einem Unternehmen zeigt oder zeigen muss. Denn inwieweit alle oder einzelne Beteiligten agile Prinzipien verinnerlicht haben, lässt sich für erfahrene Beobachter nur durch intensive Gespräche erahnen. Es geht hierbei nicht mehr darum, verschiedene Regeln einzuhalten, sondern mehr darum, eine gewisse Haltung verinnerlicht zu haben, die Zielsetzungen wie Transparenz oder schnelleres Kundenfeedback zu erreichen. Dafür können natürlich wieder agile Bausteine oder komplette Methoden verwendet werden, müssen es aber nicht, wenn etwas anderes sich als sinnvoller herausstellt. Die Wirksamkeit bei der agilen Kultur ist jedoch um einiges größer, da hier nicht "dogmatisch" auf ein Regelwerk geachtet wird, sondern zielorientiert gelebt wird. Durch die geringe Sichtbarkeit (wenn nicht auch noch agile Methoden eingesetzt werden) ist der kulturelle Reifegrad schwer zu bestimmen.

Für einen erfolgreichen kulturellen Wandel müssen die Beteiligten verstehen, dass die Bewegung tatsächlich Sinn macht.

Von vielen Organisationen wie auch gängigen Studien im agilen Umfeld wird berichtet, dass die allgemein vorherrschende Kultur bzw. der kulturelle Wandel die größte Hürde bei der Einführung von Agilität in existierende Unternehmen darstellen. Innere Überzeugungen, die sich über Jahre hinweg entwickelt und gefestigt haben, lassen sich – wenn überhaupt – nicht über Nacht verändern. Für einen erfolgreichen kulturellen Wandel müssen die beteiligten Menschen für ihren Handlungskontext und sich selbst verstehen, dass die Bewegung hin zu Agilität tatsächlich Sinn macht. Bei der Einführung von Agilität muss daher immer neben den technischen und methodischen Aspekten auch die Kultur berücksichtigt werden. Je nach Veränderungsfähigkeit einer Organisation und Motivation der Beteiligten kann dies eine große Herausforderung werden. Im folgenden Beitrag möchten wir erläutern, wie man dort am besten hinkommt.

Einführung von Agilität

Ob eine agile Initiative besser durch einzelne Teams oder Projekte (egal ob U-Boot- oder Leuchtturm-Projekte) bottom-up oder durch die Geschäftsführung top-down vorangetrieben wird, steht vordergründig nicht im Fokus dieses Beitrags. Beides hat dabei gewisse Vorteile aber auch Nachteile, die es für die eigene Organisation wieder abzuwägen gilt. In beiden Fällen ist es für ein erfolgreiches Vorhaben jedoch unabdingbar, dass Unterstützung durch die Leitung der Organisation vorhanden ist. Ein klares Zugeständnis von Freiheiten ist notwendig, sonst hat die Initiative keinen Raum zur Entfaltung des möglichen Potentials. In vielen Initiativen ist die Unterstützung des Managements vorhanden oder wird geäußert. Viel wichtiger ist jedoch, dass zusätzlich zur Unterstützung das Ganze von der Führungskraft selbst vorgelebt wird. Ansonsten merken alle Mitarbeiter recht schnell, dass hinter der Unterstützung nicht viel steckt. Das Vorleben stellt für viele Führungskräfte ein Problem dar, speziell, da sie es selbst noch nicht erlebt haben. Hierauf wird speziell im nächsten Kapitel noch einmal Wert gelegt.

Unabhängig vom konkreten Ansatz – ob top-down oder bottom-up – besteht die Notwendigkeit, eine agile Transition anzugehen:

Schulung: Agile Kultur, Prinzipien und Methoden

In einer grundlegenden Schulung müssen alle Beteiligten zunächst verstehen, was genau Agilität bedeutet, von den gängigen Methoden und Bausteinen (nicht bis in die letzte Tiefe) bis hin zur Kultur, wie auch die Vor- bzw. Nachteile davon. In dieser Zusammensetzung ist es essenziell, auch schon das Ziel der Initiative deutlich zu machen oder gemeinsam herauszuarbeiten – warum wollen wir eine Veränderung erreichen? Der reine Wille nach Agilität ohne tieferen Zweck kann nur sehr begrenzt überzeugen und nicht nachhaltig motivieren. Wie erwähnt ist auch hier die Vermittlung der theoretischen Grundlagen für die gewählte Methode wichtig. Alle Beteiligten brauchen ein gutes Verständnis davon, wie die agilen Praktiken funktionieren und wie sie zusammenspielen. Idealerweise erkennen die Teilnehmenden bereits während der Schulung, wie die vermittelten Werte, Prinzipien, Methoden und Praktiken ein agiles Team unterstützen und für ein angenehmes und nachhaltig produktives Arbeitsklima sorgen.

Wie genau man in einer Schulung von ein bis zwei Tagen solche Einblicke und Einsichten bei den Teilnehmenden am besten vermittelt, wird im nächsten Kapitel erläutert.

Workshop: Passende agile Bausteine

Begleitend oder im Nachgang zum Schulungsteil, welcher einen Einblick in die technische Toolbox der agilen Welt gegeben hat, ist es wichtig, mit den potenziellen Teammitgliedern des potenziellen agilen Teams oder der Organisation einen Workshop zur Identifikation der passenden Agilität durch die passenden agilen Bausteine durchzuführen.

Diese Identifikation oder Definition bauen wir nach dem Agilen Dreiklang "Wollen-Können-Dürfen" auf: Hinter dem Wollen steckt die Frage, warum man auf Agilität setzen will. Denn z. B. für das Ziel Transparenz ist eine andere Agilität passend als für Kundennähe. Das Können und Dürfen hingegen beschreibt den Kontext, was ich auf Grund der individuellen Gegebenheiten in der Organisation(-seinheit) und den Personen an Fähigkeiten habe und kann sowie was ich auf Grund von externen Gegebenheiten, wie Regularien, überhaupt darf. Im Zuge der nun passenden Agilität durch die individuell passenden agilen Bausteine geht es uns darum, diese zu priorisieren und daraus ein Transitions-Backlog zu erstellen, um die Einführung zu erleichtern und auf eine agile Art und Weise möglich zu machen, nämlich Schritt für Schritt. Unserer Erfahrung nach geht es dabei immer wieder um ein kontinuierliches Überprüfen und Verbessern (Inspect & Adapt), was am besten funktioniert, wenn man erst einmal die Aktiven treiben lässt und gleichzeitig objektive Impulse von außen bekommt.

Agile Bausteine benötigen unterschiedliche Kultur als Voraussetzung.

Auch wenn hier nur vom technischen Teil der Agilität gesprochen wurde, muss dabei immer im Hinterkopf behalten werden, wie das Zusammenspiel zwischen technischer und kultureller Agilität aussieht, denn beide bedingen sich gegenseitig: Agile Bausteine benötigen unterschiedliche Kultur als Voraussetzung. Gleichzeitig fördern neu etablierte Bausteine auch wieder eine gewisse agile Kultur.

Vermittlung von Agilität

Unabhängig von der Art und Weise der agilen Initiative oder Transition wie auch den verschiedenen Phasen mit Schulung und Workshop geht es nun darum, wie das Vermitteln der verschiedenen Elemente oder Ebenen am besten funktioniert.

Im Grunde ist die Antwort auch relativ einfach: Es geht generell nicht darum, theoretisches Wissen frontal zu vermitteln, sondern dieses Wissen oder den essenziellen Teil davon erlebbar zu machen. Dies ist für die kulturelle Agilität noch relativ offensichtlich, da es sowieso schwer bis zu unmöglich ist, Kultur als theoretisches Wissen zu vermitteln. Bei der technischen Agilität mit den definierten Regeln der Methoden oder einzelnen Bausteinen wird dies nicht direkt klar.

Das Erlebbar-Machen von Agilität funktioniert am besten durch viele direkte Übungen, Simulationen oder Spiele (Gamification) – wobei die einzelnen Begriffe teilweise ineinander übergehen und es auch eine "Verkaufsstrategie" sein kann, eine Übung als Simulation zu verkaufen.

Simulationen sind meist größere Übungen um komplette agile Methoden zu erleben, wie das "Rotkäppchen-Scrum" oder "Lego-Scrum" zum Erleben von Scrum im Kleinen. Dabei wird das komplette Scrum-Framework mit allen Rollen, Events und Artefakten in etwas verkürztem/verkleinertem Umfang angewendet, ohne dass ein reales Produkt entwickelt wird.

Für Kanban zum Beispiel nutzen wir gerne das "GetKanban Board Game" [2] was einem richtigen Brettspiel entspricht. In diesem Spiel wird ein realitätsnahes Szenario eines Unternehmens über mehrere Tage durchgespielt und verschiedene Ereignisse eingebaut, die sich in der Kanban-Methodik wiederfinden.

Das "Ball-Point Game" hingegen simuliert nicht komplett Scrum, sondern geht mehr in die Richtung der Scrum-Prinzipien oder des Scrum-Flows. Hier werden einzelne Scrum-Bausteine wie Retrospektiven, Planung und Schätzung (teilweise in Kombination) angewendet, mit dem Fokus der kontinuierlichen Verbesserung und den dahinter liegenden Werten. Hierbei kann man speziell mit kleinen Variationen große Effekte hervorrufen, z. B. wie sich Personalwechsel zwischen Teams auswirkt oder Druck von außen.

Daneben gibt es natürlich auch Übungen, die sich explizit auf einzelne agile Praktiken beziehen, wie zum Beispiel "Pair Origami" um das Zusammenspiel zwischen Product Owner und Entwickler zu simulieren und zu zeigen, wie wichtig eine einheitliche Sprache und Feedback-Zyklen sind. Dabei werden verschiedene Settings pro Origami-Falt-Tandem verwendet: (1) Nebeneinander und beide sehen die Anleitung, (2) Gegenüber und nur der PO sieht die Anleitung oder (3) Rücken an Rücken (Anleitung s. Abb. 3). Auch hierbei sieht man schon, dass mit dem Thema einheitliche Sprache schon kulturelle Aspekte angesprochen werden. Ein in Kanban häufig unterschätzter Baustein ist das Work-in-Progress-Limit (WIP-Limit) um parallele Abarbeitung von Aufgaben zu vermeiden. Mit dem "Fokus-Game" lassen sich beim Aufschreiben von arabischen Zahlen, Buchstaben und römischen Zahlen häufig ungeahnte Aha-Erlebnisse erzielen.

Dennoch gibt es auch Spiele, die sich rein mit (agiler Team-)Kultur beschäftigen: "Der Beschützer" zum Beispiel simuliert zwei Kulturen, die zeigen, wie eine gemeinsame Wir-Kultur wirken kann. Genauso gibt es verschiedene Brett- oder Kartenspiele, die man für das Thema (Team-)Kultur nutzen kann. Ein häufig verwendetes Beispiel ist "The Mind" um die vier Phasen des Tuckman’schen Modells bzw. "blindes" Teamverständnis zu erleben [4].

Vom ersten Erleben bis zum Verinnerlichen braucht es meist sehr viel Zeit. Diese wird jedoch durch Weitergabe des Erlebens (wenn auch nur im eher kleinen) überbrückt. Dieser kleine Keim wächst und gedeiht dann durch das Erlebte und man nimmt dabei andere mit auf diesen Weg.

Philipp Diebold auf den IT-Tagen 2019

Zum gleichen Thema hält Philipp Diebold einen Vortrag auf den diesjährigen IT-Tagen – der Jahreskonferenz der Informatik Aktuell.

Agilität erlebnisorientiert vermitteln
(11.12.2019, 09:00 Uhr)

Zusammenfassung

Zusammenfassend kann man feststellen, dass Agilität ein weites Thema ist und es einerseits neben der am weitesten verbreiteten Methode Scrum noch mehr Methoden und einzelne Bausteine im agilen Bauchladen gibt. Andererseits ist Agilität in der Endausbaustufe mehr ein kulturelles Thema. Wichtig ist auf jeden Fall, dass Sie sich von Anfang an Gedanken machen, was die Zielsetzung hinter Agilität ist und wie für Sie die individuell passende Agilität aussehen kann.

Ich kann Personen nicht mitnehmen, indem ich sie vor mir hertreibe.

Wobei die Fragestellung, wie man Agilität vermittelt, im Grunde unabhängig davon ist, ob man sich aktuell mehr um die technische oder eher um die kulturelle Agilität kümmern muss. Die Antwort ist immer, dass man die beteiligten Personen ins Erleben bekommen muss, sodass sie Spaß und Interesse daran finden und es dann selbst anderen gegenüber vorleben. Nicht ohne Grund sind gerade im agilen Umfeld offene Veranstaltungen wie OpenSpace oder Barcamps weit verbreitet, bei denen Teilnehmer häufig zu Teilgebern werden und ihr Wissen oder ihre Probleme offen und transparent teilen.

Im Bereich der Agilität wird auch häufig vom Wandel vom Management zu Leadership gesprochen und dieser macht einige Punkte noch einmal ganz klar: Ich kann Personen nicht mitnehmen, indem ich sie vor mir hertreibe und festlege welche Methoden, Tools, Prozesse sie zu verwenden haben. Stattdessen kann ich mit gutem Vorbild vorangehen und selbst diese Dinge verwenden und damit ins Vorleben gehen. Durch das Vorleben werden Ihnen die davon überzeugten Mitarbeiter folgen, immer weiter und immer mehr.

Autoren

Philipp Diebold

Philipp Diebold begleitet Kunden auf ihrer agilen Transformationen. Hierbei liegt der Schwerpunkt auf der kunden-individuellen Agilität anstatt gängiger definierter Methoden oder Frameworks.
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Christian Kofler

Als Trainer und Coach entwickelt Christian Kofler bei der Bagilstein GmbH passende Arbeitsweisen für Kunden aller Branchen.
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