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Marcella Brebaum & Christian Richter 10. September 2019

Wie wir als selbstorganisiertes Team entscheiden lern(t)en

Würdest du sagen, du bist gut darin, Entscheidungen zu treffen? Wie viele Methoden kennst du, um zu einer guten Entscheidung zu kommen? Unsere Hypothese ist, dass viele Menschen die erste Frage nur schwer mit ja beantworten können, vor allem wenn es um komplexe Fragestellungen geht. Und, dass unabhängig von der ersten Frage, bei der zweiten Frage vermutlich selten mehr als 1-2 Methoden aufgezählt werden können. Schade eigentlich, denn es gibt so viele Methoden zur Entscheidungsfindung – einige davon werden wir in diesem Artikel beschreiben.

Ziel dieses Artikels ist es, ein besseres Verständnis für das Thema Entscheidungsfindung zu bekommen, denn was für den Einzelnen schon herausfordernd sein kann, wird in der Gruppe häufig zu einem echten Kraftakt. Wenn wir als Trainer und Coaches mit Teams zusammenarbeiten, kommt irgendwann mit Gewissheit das Thema Entscheidungsfindung auf, denn häufig sind die Prozesse und Methoden, wie Teams mit oder ohne Führungskraft Entscheidungen treffen, nicht ideal.

Wie treffen die meisten Teams Entscheidungen?

Die Mehrheitsabfrage ist die eine Methode, mit der wir alle am vertrautesten sind. Ob Kindergarten, Schule oder in der Familie und mit Freunden, wenn es gilt, eine Entscheidung zu treffen, fragen wir ganz simpel "Wer ist dafür? Bitte die Hand heben!" und gehen mit der Option, die den größten Zuspruch bekommt. Die "Verlierer" müssen sich der Mehrheit dann meist beugen.

Dieses Verfahren scheint schnell und effizient. Dass dieses Verfahren womöglich nicht effektiv ist und noch dazu die meisten Verlierer kreiert, ist vielen dabei nicht bekannt. Vielleicht kennst du das Gefühl, das entsteht, wenn eine Entscheidung gegen deinen Willen getroffen wurde: innerer Widerstand. Und solche Widerstände können bestenfalls über Zeit abgebaut werden, aber schlechtestenfalls führen sie zu Frontenbildung, Blockaden oder Racheaktionen.

Was ist eine gute Entscheidung?

Eine gute Entscheidung zu treffen, das wünschen wir uns meistens und dabei wägen wir unterschiedliche Risiken und Chancen ab. Die Konsequenzen sind häufig kaum vorherzusehen, vor allem je komplexer das Umfeld ist. Auch bei einer gut hergeleiteten Entscheidung kann es passieren, dass wir im Nachhinein Änderungen vornehmen und rückblickend anders entscheiden würden.

Es gibt viele Missverständnisse rund um das Thema Entscheidungsfindung im selbstorganisierten Team.

Das heißt, bei einer guten Entscheidung geht es darum, möglichst viele der nachfolgenden Punkte zu berücksichtigen, um so eine langfristig größtmögliche Akzeptanz im Team zu haben:

  • Es gibt ein gemeinsames Ziel und gemeinsames Verständnis des Zielbilds.
  • Es ist transparent und klar, wer die Entscheidung trifft und diese Menschen stehen im engen Austausch.
  • Diese Person bzw. die Gruppe hat Klarheit darüber, in welcher Phase der Entscheidungsfindung sie ist und kennt Methoden und Werkzeuge, die in der entsprechenden Phase weiterhelfen.
  • Bedürfnisse, Wünsche und Fragen sind bekannt, so dass wir unterschiedliche Perspektiven in den Entscheidungsoptionen berücksichtigen können.
  • Die Methode, mit der die Entscheidung getroffen wurde, führt zur größtmöglichen Akzeptanz im Team.
  • Die Gruppe übernimmt die Verantwortung zur Umsetzung und auch um ggf. die Entscheidung iterativ nachzubessern.

Diese sechs Punkte hören sich im ersten Moment nicht sonderlich kompliziert an, dabei sind sie komplex in der Umsetzung. Die Organisation, Vorgesetzte sowie das Team haben auf dem Weg zu einem selbstorganiserten Team einiges Neues zu lernen und man sollte sich bewusst machen, dass nicht jeder bereit dazu ist, diesen Prozess mitzugehen. Ein häufiges Missverständnis zum Thema Selbstorganisation ist, dass "alle Menschen mehr Freiheit wollen".

Es gibt viele Missverständnisse rund um das Thema Entscheidungsfindung im selbstorganisierten Team. Nachfolgend greifen wir einige Missverständnisse auf und zeigen, welche Methoden und Tools helfen können [1].

Warum ist das Thema Entscheidungsfindung in der heutigen Zeit so wichtig?

Wissensarbeit und Arbeiten im komplexen Umfeld

  • Schnelle Veränderung der Umwelt und somit der Anforderungen.

  • Viele Informationen müssen selektiert werden.

  • Gemeinsames Denken, Definieren und Planen – transparente und iterative Umsetzung in cross-funktionalen Teams.

  • Viele Anforderungen sind unbekannt und werden erst in der Umsetzung erhoben und konkretisiert.

  • Viele Beteiligte arbeiten gemeinsam an Aufgabenstellungen und sind dabei voneinander abhängig.

Von allen getragene Entscheidungen sind in der heutigen Zeit ein Schlüssel zum Erfolg. Es geht also darum, die Kompetenz des Teams in der gemeinsamen Entscheidungsfindung zu stärken.

"Hierarchie und Vorgesetzte sind schlecht."

Sobald sich eine Organistation mit dem Thema Selbstorganisation auseinandersetzt, wird dieses Missverständnis aufkommen. Wenn Hierarchie und Selbstorganisation jeweils Extrempunkte der Organisationsformen beschreiben, dann sind die meisten Teams, die sich selbstorganisiert nennen, eine Mischform aus beiden. Je mehr Selbstorganisation umso weniger Hierarchie. Wichtig ist, dass man Transparenz schafft. Sonst kommt es zu Frust auf beiden Seiten. Ein gutes Tool, um Transparenz zu schaffen, ist das Delegationsboard aus dem Management 3.0. In unserem Team haben wir just unser Delegationsboard aktualisiert und dabei an vielen Stellen diskutiert und geklärt, was wir brauchen, um bei Themen wie Neueinstellungen und Urlaubsregelungen näher zur Selbstorganisation zu kommen.

"Selbstorganisation bedeutet, dass jeder alles mitentscheidet."

Viele vermuten, dass bei selbstorganisierten Teams alles basisdemokratisch entschieden wird, doch das wäre weder effizient noch effektiv und wird ganz gewiss zu endlosen Meetings und Frustrationen führen. Aber wer sind die richtigen Menschen für eine Entscheidung? Sind es die, die das meiste Sagen haben, oder die, die es betrifft, oder die, die am kompetentesten sind...? Häufig ist es eine Mischung aus den Vorgenannten.

Eine Hilfestellung gibt Abb. 2. Links stehen "Entscheidungen auf der Alltagsebene" bzw. im operativen Bereich und rechts "Entscheidungen auf der Strategieebene". Die Anzahl der Menschen, die bei einer Entscheidung involviert sein sollten, steigt von links nach rechts.

80 Prozent der Entscheidungen finden auf der Alltagsebene statt. Hier trifft die Person, die am kompetentesten ist, die Entscheidung. Z. B. ein(e) Entwickler*In handelt nach bestem Wissen und Gewissen und Kollegen*Innen möchten im Normalfall auch nicht involviert werden. 20 Prozent der Entscheidungen finden auf der Strategieebene statt und in diesen Situationen ist es ratsam, Perspektiven unterschiedlicher Stakeholder einzubeziehen. Ähnlich wie in einem Stacey Chart: Je komplexer das Umfeld desto cross-funktionaler sollte das Thema gelöst werden.

"Selbstorganisation einmal eingeführt läuft von selbst?"

Das Rubikon-Model ist ein Tool, welches für uns im Team neu ist und welches wir gerade ausprobieren, um zu bestimmen, wo wir uns in einem Entscheidungsfindungsprozess befinden. Es soll uns als Landkarte dienen und uns eine Struktur für die unterschiedlichen Phasen in der Entscheidungsfindung geben.

Die ersten beiden Phasen befassen sich mit der Anbahnung und Vorbereitung einer Entscheidung, daher schauen wir sie uns noch mal genauer an und zeigen unterstützende Tools zu den beiden Phasen. Die letzten drei Phasen behandeln die Planung und Umsetzung einer Entscheidung.

  1. Phase: Bedürfnis/Wunsch
  2. Phase: Motiv/Abwägen
  3. Phase: Intention
  4. Phase: Präaktionale Phase
  5. Phase: Handlung

Phase 1: Bedürfnis/Wunsch

Die erste Phase beschäftigt sich mit einem oft unbewussten Wunsch oder einem vagen Unbehagen mit der aktuellen Situation. Äußerungen wie: "Irgendetwas ist da, ich weiß nicht recht, was..." oder "etwas passt nicht mehr:..." zeigen ein Bedürfnis oder den Wunsch nach einer Veränderung an.

  • Aufstellung – bzw. Skala im Raum
  • Walt-Disney-Methode
  • Das Innere Team
  • The Empty Chair nach F. Laloux

Phase 2: Motiv/Abwägen

Die zweite Phase geht auf das Ausformulieren des Wunsches ein, der jedoch noch nicht handlungswirksam ist. Es wird transparent, dass es unterschiedliche Optionen gibt, dass Prioritäten gesetzt werden und dass abgewägt und entschieden werden muss.

  • Widerstandsabfrage oder systemisches Konsensieren
  • Core Protocoll – "the decider"
  • Konsent – Einwandsintegration

Gerade in Teams, die Selbstorganisation anstreben oder eine solche aufrecht erhalten wollen, ist es besonders wichtig, diese beiden Schritte immer wieder gemeinsam durchzuführen. Je sicherer ein Team hierbei ist, desto eher lassen sich nachhaltige Entscheidungen treffen und desto eher funktioniert Selbstorganisation. Selbstorganisation einmal eingeführt läuft daher leider nicht von selbst, sondern bedarf Übung.

"Selbstorganisation ist effizienter, weil sie schlanker ist."

In vielen Teams führen wir ganz zu Anfang des Teamcoachings einige Gespräche rund um das Thema "Warum uns Effektivität so viel wichtiger ist als Effizienz". Unser Ziel ist es, als selbstorganisiertes Team gute Entscheidungen zu treffen und es ist kein Geheimnis, dass dies häufig mehr Zeit in Anspruch nimmt. Häufig übersehen wird jedoch, dass so die Entscheidung langfristig besser getragen wird und damit zu nachhaltigeren Ergebnissen führt. Effektivität vor Effizienz.

Selbstorganisation – warum wollen wir das noch mal so sehr?

Zum Ende des Artikels sei gesagt, dass es noch einiges mehr rund um Entscheidungsfindung an Literatur, Tipps und Tricks gibt. Es wird schnell klar, dass es Zeit und Übung braucht, um einen so hohen Reifegrad im Team zu erreichen, dass effektive Entscheidungen schnell und effizient getroffen werden.

Der Weg kann holprig sein, aber es lohnt sich, einen hohen Reifegrad anzustreben, denn selbstorganisierte Teams haben viele Vorzüge. Selbstorganisierten Teams wird nachgesagt, dass sie im Vergleich zu zentral geführten Gruppen:

  • bessere Ergebnisse erzielen,
  • handlungsfähiger sind,
  • mehr Geschäftswert schaffen,
  • besser zusammenarbeiten,
  • schneller lernen und
  • mit mehr Motivation und Spaß arbeiten.

Selbstorganisation beschreibt den höchsten Reifegrad eines Teams, welches partizipativ Entscheidungen fällt. Wenn man all diese Vorteile hört, wer braucht denn dann noch Vorgesetzte? Möglicherweise ein Missverständnis.

Quellen
  1. Die hier aufgezählten Missverständnisse stammen aus:
    Joana Breidenbach, Bettina Rollow, 2019: New Work needs Inner Work: Ein Handbuch für Unternehmen auf dem Weg zur Selbstorganisation Taschenbuch

Autoren

Marcella Brebaum

Marcella Brebaum legt als Coach besonderen Wert darauf, Stärken hervorzuheben und mit diesen zu arbeiten. Mit einem ganzheitlichen Blick auf die agile Welt begleitet sie bei Veränderungsprozessen.
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Christian Richter

Christian Richter ist als Scrum Master und Agile Coach in Projekten unterschiedlicher Branchen im Einsatz. Hierbei berät er Organisationen hinsichtlich der Einführung und Anwendung agiler Methoden.
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