Der Product Owner – wichtige Stellschraube zum optimalen Value Maximizing
Der Product Owner (PO) ist integraler Bestandteil eines Scrum-Teams und entscheidet maßgeblich über den Erfolg und die Maximierung der erzeugten Mehrwerte sowie deren Umgang hin zu den Anwendern. Häufig wird das Rollenbild falsch ausgekleidet, nicht verstanden oder weggelassen und damit eine bedeutende Stellschraube aus der Hand gegeben. Dieser Artikel möchte das Rollenbild des Product Owners greifbar und die kritischen Aufgabenschwerpunkte samt der Auswirkungen bewusst machen.
Rollenbild Product Owner – ein Blick in den Scrum-Guide
Auf einen Satz heruntergebrochen, erklärt der Scrum-Guide das Einsatzgebiet wie folgt: "The Product Owner is accountable for maximizing the value of the product resulting from the work of the Scrum Team." Damit diese Mehrwerte beim Kunden ankommen, benötigt der PO eine klare Vision von seinem zukünftigen Produkt, die er bestenfalls kommunizieren und in Anforderungen bereitstellen kann. Diese Anforderungen werden nach und nach detailliert ausgearbeitet, nach Mehrwerten priorisiert und sprintweise abgearbeitet. Resultate und Veränderungen werden mit dem Scrum-Team und den Stakeholdern besprochen und die Inkremente nach Wunsch an den Endanwender weitergereicht.
Wichtig ist dabei, dass all diese Dinge delegiert werden können. Die Schirmherrschaft verbleibt jedoch bei einer einzigen Person, die entscheidungsfähig ist und die Budgethoheit besitzt. Dadurch werden Missverständnisse vermieden, es gibt einen klaren Ansprechpartner und eine Laufrichtung für die Organisation.
Am Anfang steht die Product Vision
Den Anfang des Projekts und der einzelnen Projektschritte bildet die Product Vision – im Optimalfall von der gesamten Organisation mitgetragen und Kernbestandteil der eigentlichen "Mission". Das Herunterbrechen der Product Vision in einzelne Bestandteile und Anforderungen mündet häufig auch im Product Goal und im weiteren Verlauf in einzelnen Sprint Goals. Wie Lego-Steine setzt sich so durch einzelne Mehrwerte am Ende die Vision zusammen. Damit eine gewinnbringende Product Vision entstehen kann, ist es essenziell, dass der PO seine Produkte, den Markt, seine Wettbewerber, Endanwender und auch die nächsten Stakeholder kennt, versteht und einen bestmöglichen Kontakt sucht. Hier wird auch ersichtlich, warum ein Fremd- oder Proxy-PO immer nur die zweitbeste Wahl sein kann, denn das unmittelbare Verständnis der Materie und der eingebundenen Personen ist im Fokus der Mehrwertbildung. Da die Vision die große Leitplanke für alle weiteren Bestrebungen darstellt, besteht in ihrer Auskleidung und ihrem Verständnis ein zentrales Ziel.
Mit Story Writing zu den Anforderungen
Damit die Bausteine einer meist komplexen Vision in greifbaren Schritten beziehungsweise Sprints zusammengesetzt werden können, müssen Anforderungen kommunizierbar und meistens auch in einer frei wählbaren Form festgehalten sein. Häufig geschieht dies in Form von User Stories.
Der Product Owner kann diese Anforderungen eigenständig verfassen und kommunizieren oder den Vorgang delegieren, verbleibt jedoch in jedem Fall als einzig zuständige Person in Bezug auf die Gesamtverantwortung. In komplexen Umsetzungsszenarien gibt es hier Potenzial für erste Konflikte in Form der verfügbaren Zeit und des vorhandenen Wissens. Weitere Personen aus der Organisation einzubeziehen ist oftmals unumgänglich, dennoch sollte sich der PO nicht abhängen und übergehen lassen. Auch das Abklären von Details mit dem Umsetzungsteam und die Verfügbarkeit bei auftretenden Fragen ist nicht zu vernachlässigen und es sollte ein ausreichender Einklang aller Bedürfnisse geschaffen werden. Frühzeitig Stärken innerhalb der Organisation zu erkennen, zu schulen und in einen positiven Einklang zu bringen, hilft, das Aufgabenfeld zu entzerren. Die Anforderungen als Bausteine der Vision sind das Grundfundament für eine erfolgreiche Mehrwertgenerierung.
Über Priorisierung zum Value Maximizing
Sind die Anforderungen in ausreichendem Maße definiert – oft wird in 1-3 zukünftigen Sprints gedacht – dann ist es wichtig, aus Sicht des Business (und damit bestenfalls auch des Endanwenders) eine Priorisierung einzuleiten. Das Budget ist begrenzt, Märkte mit ihren Chancen verändern sich schnell und auf dem Weg zum Ziel tauchen oft weitere Hindernisse auf. Ist der Product Owner nicht in der Lage, schnell und zielsicher zu entscheiden, dann gehen Chancen verloren und es werden Bestandteile umgesetzt, die nicht dem entsprechen, was die Anwender benötigen.
Die Organisation sollte den Product Owner höchstmöglich stärken und Entscheidungen mittragen.
Priorisierung bezieht damit mehrere Dimensionen ein: Umsetzung der richtigen Bestandteile, Entstehung der höchsten Mehrwerte, bestmöglicher Einsatz von Budget und Ressourcen und passiv auch die Einbeziehung von notwendigen Deadlines. Im Verlauf eines Projektes bezieht diese Priorisierung auch häufig mit ein, dass auftretende Fehlerfälle und deren Behebung mit der eigentlichen Weiterentwicklung in Einklang gebracht werden müssen.
Adaption, Budgethoheit & Entscheidungsfähigkeit
Im Zuge der Wertmaximierung ist es – wie bereits an voriger Stelle erwähnt – notwendig, dass der PO zu jeder Zeit entscheidungsfähig bleibt, die Entwicklungen des Produkts versteht und in die Lage versetzt wird zu adaptieren. Dazu gehören das eigene Business-Wissen, die technische Beratung aus dem Umsetzungsteam und die Beratung von Kunden sowie Stakeholdern. Die Organisation sollte den Product Owner dabei höchstmöglich stärken und die Entscheidungen mittragen. Zentraler Bestandteil dieser Stärke ist die Budgethoheit. Ist Abhängigkeit von Dritten gegeben, so kann das Rollenbild erheblich geschwächt sein, da es auf Kompromisse und Politik angewiesen ist, die nicht im Sinne des ganzheitlichen Produktes sind.
Obgleich eine starke Entscheidungsfähigkeit gepaart mit einer klaren Product Vision im Mittelpunkt des Rollenbildes steht, ist es ebenso sinnvoll, das eigene Team nicht außen vor zu lassen und in die Entscheidungen mit einzubeziehen. Nur so werden alle Parteien abgeholt und verstehen gegebenenfalls Veränderungen in der Laufrichtung und warum diese notwendig sind. Dadurch werden gegenläufige Prioritäten gegenüber den Stakeholdern abgeholt und die Beratungsleistung des Teams stetig neu fokussiert.
Im Mittelpunkt steht der Anwender
Auf dem Weg agiler Entwicklung entstehen wiederkehrend neue Bausteine, die die ursprüngliche Vision vervollständigen. Wann diese Bausteine an den Endanwender ausgeliefert werden, liegt dabei ebenfalls in der Entscheidungsgewalt des Product Owners. Egal, ob mehrmals pro Sprint, am Sprintende oder gebündelt nach mehreren Sprints – der PO sollte einen klaren Blick auf Mehrwerte, Produktzustand und den Endanwender haben. Essenziell für den Product Owner ist dabei, dass Verlass auf den Zustand "Done" ist. Nur so kann zu jedem Zeitpunkt auch die bestmögliche Entscheidung hinsichtlich einer Auslieferung getroffen werden. Vertrauen und Transparenz innerhalb des gesamten Teams ist dabei unerlässlich, denn am Ende lastet hier auch eine hohe Verantwortung auf dem Rollenbild. Schlussendlich sollte sich die Entscheidung optimal am Wohl und Mehrwert des Endanwenders orientieren, um damit auch die Benefits für die Organisation zu generieren.
Fazit
Es ist leicht zu sehen, dass die Rolle eines Product Owners aus verschiedensten Komponenten besteht und diese wiederum in Konflikt mit dem zeitlichen Einsatz und dem verfügbaren Budget stehen. Die hier angesprochenen Punkte sind nur einige Bestandteile dieser wichtigen und zentralen Rolle. Es ist daher wichtig und notwendig, dass diese Personen ein hohes Maß an Unterstützung und Vertrauen genießen, um im Gedanken aller auch die besten Entscheidungen treffen zu können. Daher sollte stets an die notwendige Ausbildung und Guidance durch das Team beziehungsweise Coaches gedacht werden. Das Rollenbild ist in hohem Grad anspruchsvoll und bedarf intensiven Engagements, um das beste Ziel zu erreichen. Es ist wertvoll für die gesamte Unternehmung, hier die richtige Person zu finden und langfristig zu installieren.
