Die Agile Transformation ist kein Wasserfall
Systemwandel mit Schema F?
Wir analysieren, definieren, bauen und prüfen schließlich das Ergebnis. Fertig ist damit ein Endprodukt oder Service, eine Software oder ein Flughafen. Dieses Wasserfall-Vorgehen (Design, Build, Test – fertig!), ist in vielen kleinen wie großen Projekten branchenübergreifend üblich. 2001 ist jedoch die Software-Branche zur Einsicht gelangt, dass vor allem Innovationen, d. h. Neuentwicklungen, schlecht in einem Ruck per Wasserfall realisierbar sind. Zu stark wiegen die Unsicherheiten, die sich aus einem vagen Endziel und neuen Technologien ergeben. Man hat erkannt, dass im engen Kundenkontakt schrittweise kleine Teile zu entwickeln und gemeinsames Lernen besser und schneller zu einem nützlichen Ziel führen. Kleine Teile inkrementell zu einem großen Ganzen entwickeln, iterativ Fehler machen, Weichen stellen, lernen was möglich und nützlich ist; dabei die Prozesse den Mitarbeitenden dienen lassen, nicht umgekehrt und nur das Nötigste dokumentieren und planen. Es entstand das Agile Manifest [1].
Ein Siegeszug jeder Menge Methodik und Praktiken begann, die Menschen dabei unterstützen, es einzuhalten. Vor allem Scrum wurde dabei als Rahmenwerk populär. Auch außerhalb der IT verbreiten sich heutzutage diese Arbeitsweisen, da ähnliche Umstände gemeistert werden müssen, um Produkte und Dienstleistungen zu realisieren.
Doch nicht allein Methoden und Praktiken stehen im Fokus. Auch das Vorhandensein helfender Tools und unterstützender Prozesse, die richtige Einstellung bei Mitarbeitenden und Interessenvertretern sowie passende Strukturen sind wichtige Voraussetzungen. Daher rufen Unternehmen sowie öffentliche Anstalten, die wirklich agil arbeiten wollen, ganzheitliche agile Transformationen bzw. Change-Projekte aus. Sie verstehen, dass ein holistischer Ansatz bezogen auf Struktur, Kultur, Prozesse, Tools und Methoden gebraucht wird, um das Potenzial agilen Arbeitens zu nutzen. Beendet ist das Projekt der agilen Transformation oder der Organizational Change, wenn die Organisation fähig ist, diese Aspekte weiter allein nur mit minimaler externer Unterstützung kontinuierlich weiterzuentwickeln. Wer allerdings ausgerechnet diese Transformation hin zur agilen Organisation klassisch wasserfallartig vollzieht, verkennt die Komplexität der Aufgabe. Insbesondere wird die Gelegenheit verpasst, wichtige Grundsteine für die kontinuierliche Verbesserung danach zu legen.
Der Wasserfall-Change
Wasserfallartig bedeutet, dass Phasen von Analyse, Konzept, Umbau, Prüfung und Fertigstellung nacheinander abgearbeitet werden. Die ersten beiden Phasen sind daher besonders wichtig.
Analyse: Für eine begrenzte Zeit wird die Arbeitsweise analysiert. Durch Beobachtungen, KPI, Befragung von Mitarbeitenden werden Problem- und Chancenfelder identifiziert. Es ist allen bewusst, dass große ruckartige Änderungen kommen werden. Manche schauen hoffnungsvoll, andere ängstlich darauf.
Konzept: Natürlich kennen Mitarbeitende die Probleme in ihren Teams und Bereichen, doch die Lösungsvorstellungen sind vielfältig; erst recht, wenn externe Mitarbeitende sich ein eigenes Bild machen. Gab es bisher kein Zielbild, wird es spätestens jetzt erstellt. Damit fallen Entscheidungen darüber, wie Prozesse neu gestaltet werden, Strukturen sich ändern, neue Methoden und Tools eingeführt werden und Maßnahmen zur Kulturanpassung aussehen. Vielleicht sollen am Ende sogar neue Produkte oder Services erstellt werden können. Einerseits beruhigt es Mitarbeitende, eine Zielbeschreibung zu erhalten, andererseits wissen andere, wogegen sie wettern oder wovor sie sich fürchten sollen.
Agile Organisationen oder solche, die es mal sein sollen, werden meist flach entworfen. Um Hierarchieebenen zu sparen, kommt es dabei häufig vor, dass dutzende Mitarbeitende derselben Führungskraft zugeordnet werden. Doch wie soll diese eine Person für 20, 30 andere Menschen noch die Fürsorgepflicht gewährleisten? Schließlich muss man diese vielen Mitarbeitenden gut genug kennen, um ihren Arbeitsalltag grob einzuschätzen, ihnen bei Schwierigkeiten mit Rat, ggf. auch mit Tat zur Seite zu stehen. Geht es um Gehaltserhöhungen, sollten zumindest die wichtigsten Bezugspersonen eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin befragt werden, um ein realistisches Bild der Leistung bzw. der Leistungssteigerung zu erhalten. Das können schnell 100 Beurteilungen sein, die eingeholt, verstanden und bewertet werden sollen. Lässt sich diese "Massen"-Führungskraft unterstützen, ist das löblich, doch wozu ist sie dann eigentlich eingesetzt? Wieso verteilt man die Befugnisse nicht direkt auf die Unterstützenden, die sich den vielen Mitarbeitenden in kleineren Kreisen besser widmen können?
Häufig werden sehr bewusst auch die Netzwerke, die neben der Hierarchie existieren, gefördert. Mitarbeitende sollen sich über Team- und Abteilungsgrenzen hinaus kennen und schätzen lernen, mehr Verständnis füreinander und die Organisation aufbauen. Das Dual-Operating-Model, mit der disziplinarischen Hierarchie einerseits und dem "Man-kennt-sich-irgendwie"-Netzwerk andererseits soll der Heilsbringer sein. Den Urlaub genehmigen, die Gehaltserhöhung oder eine Neueinstellung sind dabei klassische Befugnisse in der öffentlich sichtbaren disziplinarischen Pyramide. Scheinbar auf Augenhöhe soll dagegen das Netzwerk parallel existieren. Was jedoch ignoriert wird, ist die darin enthaltene Schattenhierarchie. Zu der öffentlichen Machtpyramide gesellt sich noch eine inoffizielle Einflusspyramide über den Bekanntheits- und Sympathiegrad bestimmter Mitarbeitender. Man kann es Seilschaften oder Schattenorganisation nennen, analysieren lässt sich das Konstrukt nur schwer. Der Soziologe Stefan Kühl hat hierzu wissenschaftliche Nachforschungen durchgeführt und zeigt, wie ausgerechnet in holakratischen Organisationen diese Zweithierarchie im Schatten entsteht [2]. Abschaffen lässt sie sich nicht, denn selbst in Gruppen wildfremder Menschen etabliert sich nach einer Weile eine gefühlte Hierarchie. Wir alle erleben so etwas täglich beim Mittagessen in der Kantine, in der Raucherpause oder an der Kaffeemaschine: wer wen kennt und wen mag. So sehr wir uns auch bemühen werden, Sympathien außen vor zu lassen, manche Informationen, Möglichkeiten zur Karriereentwicklung oder Gelegenheiten zur Meinungsmache erhalten bestimmte Personenkreise eher als andere. Die Frauenwelt kennt das vom Altherrennetzwerk, doch auch geschlechterübergreifend gibt es Seilschaften mit einer eigenen Hierarchie in jedem Unternehmen. Je näher an der Spitze der Organisation Personen sind, desto mächtiger werden sie auch im Netzwerk empfunden und als umso nützlicher eine Bekanntschaft und Sympathie mit ihnen.
Umbau: Der Plan wird ruckartig vollzogen, es soll kein Schwebezustand zwischen alt und neu entstehen, der Mitarbeitende verwirrt. Alles ändert sich relativ zeitgleich. Alle werden zeitgleich geschult, informiert, strukturiert. Rückmeldung darüber, wie gut das alles eigentlich passt, ist nicht angedacht, schließlich gab es eine lange Analyse- und Konzeptphase.
Review: Steht die neue Organisation wie konzipiert und laufen Prozesse und Methoden wie geplant? Kleine Nachbesserungen sind noch erlaubt, zumindest dort, wo Schockstarre niemanden lähmt.
Fertigstellung: Geliefert wie bestellt. Wieviel nützlicher, effektiver, effizienter die Organisation und ihre Produkte oder Services sind, wird sich erst im Laufe der Zeit zeigen. Mitarbeitende müssen sich erst noch an das Neue gewöhnen, einige vielleicht erst einmal aus der Schockstarre befreien. Die teuren Berater jedenfalls ziehen nach dem Transformationsprojekt von dannen. Unklar bleibt: Sind wir trotz oder wegen der Umstellungen besser oder schlechter dran?
Hybris in der Analyse und Konzeption
So logisch dieses Vorgehen erscheint, so viel Hybris steckt am Anfang in Analyse und Design. Egal ob Behörde, Softwarefirma, Industrie oder Bank, jede Organisation besteht vor allem aus Menschen. Auch wenn Automation, Robotik, KI etc. im Einsatz sind, steuern Mitarbeitende diese Tools und müssen sich dabei abstimmen und an Prozesse und Methodik halten. An diesen Stellen "menschelt" es, im positiven wie negativen Sinne. Aus Sympathie können ein Vertrauensvorschuss entstehen und Arbeiten begonnen werden, auch wenn der zugehörige Genehmigungsprozess noch nicht abgeschlossen ist. Aus Antipathie entsteht Misstrauen und es werden vielleicht mal Arbeiten verzögert, auch wenn sie eigentlich die höchste Priorität haben. Niemand ist davor gefeit, auch auf höchsten Ebenen geht es in Besprechungen stark darum, das Gesicht zu wahren, anstatt vermeintlich dumme Fragen zu stellen.
Manchmal muss man eben erst auf die heiße Herdplatte fassen – danach weiß man aber, woran man ist.
Selbst wenn altgediente Mitarbeitende an der Analyse beteiligt sind und im Design neuer Teams und Abteilungen auch neue Praktiken für den zwischenmenschlichen Umgang eingebaut werden, gibt es einen blinden Fleck. Es ist die unbewusste Komfortzone oder das unrealistische Selbstbild mancher Organisationen. Gern sehen sich zum Beispiel jung besetzte Unternehmen als effizient und schon agil, kaschieren häufig aber nur mit der Übermotivation und Naivität von Absolventen ineffizienten Wissensaustausch und Führung nach Gutsherrenart. In einer wasserfallartigen Transformation wird man zu dieser Selbsterkenntnis kaum kommen, zu sehr ist sie von oben (herab) getrieben, zu wenig Zeit gibt sie für spezifische Problembereiche. Der Fokus liegt auf Einheitlichkeit. Komfortzonen und verzerrte Selbstbilder lassen sich in Organisationen jedoch häufig nur durch Fehlermachen und Lernen erkunden.
Manchmal muss man eben erst auf die heiße Herdplatte fassen – danach weiß man aber, woran man ist. Gut ist es dann, wenn sich nicht das komplette Unternehmen, sondern erst einmal einzelne Bereiche vorantasten. Diese Erforschung und die Möglichkeit, Fehler überall im Kleinen zu machen, bietet ein großes Wasserfallvorgehen leider nicht.
Inkrementell und iterativ – die tatsächliche Agile Transformation
Inkrementell bedeutet nicht, dass sich immer nur ein winziger Teil der Organisation verändert. Je nach Umständen können sich organisationsweit gleichzeitig mehrere Teams, Abteilungen oder Bereiche mit erfahrener externer Hilfe darum kümmern, sich zu verbessern. Ihnen wird dabei nicht ein Korsett übergestülpt, sondern sie können für sich passgenaue Veränderungen an Prozessen, Strukturen, Methoden, Tools und auch Kultur vornehmen. Manchmal ist es nur eine sehr kleine, aber dafür sehr effektive Veränderung. Wenn sich beispielsweise eine neue Gewohnheit in Meetings etabliert, wie die Art und Weise, das Wort an die nächste Person zu übergeben, kann das bereits sehr mächtig sein.
Das Zielbild kann anfangs nicht genau definiert werden, sondern entsteht erst auf dem Veränderungsweg.
Erkennt man an, dass ein Organisationswandel eine komplexe Aufgabe ist, dann gibt man auch zu, dass das Zielbild anfangs nicht genau definiert werden kann, sondern auf dem Veränderungsweg erst entsteht. Das mag ängstliche Mitarbeitende nicht trösten, doch sie bekommen mehr Einflussmöglichkeiten und können in ihren Bereichen auch ausprobieren.
Das gilt insbesondere für Führungskräfte, die sich in ein neues agiles Verständnis ihrer Rolle einfinden müssen. Leichter fällt dies, wenn es vorsichtig, dort wo notwendig und angebracht, passiert, Fehler und auch Umstrukturierungen im Kleinen erlaubt sind. Pioniere können dann anderen von ihrem Veränderungsweg berichten und sie ermutigen, die Hürden in Angriff zu nehmen. Solche Erfahrungsberichte wirken eindringlicher auf Kollegen und Kolleginnen als Berichte von Beratenden und Coaches.
Passgenau statt einheitlich
Stellenweise mag ein Schwebezustand zwischen alt und neu entstehen. Doch dieser entsteht bewusst, von allen Beteiligten gewollt und vor allem nur temporär, bis man schließlich die passgenaue Änderung an Struktur, Prozessen, Methoden oder Tools und Kultur herausgearbeitet hat. Der Fokus liegt also nicht auf Einheitlichkeit, sondern Passgenauigkeit.
Agiles Arbeiten erfordert häufig auch mehr Flexibilität der Führungsebenen. Vor allem, wenn es um das Reporting von KPIs aus unterschiedlichen Bereichen und Ebenen geht. Agile Metriken setzen stark auf Nutzen, mehr auf Qualität und Kunden-/Nutzerzufriedenheit. Das heißt nicht, dass monetäre Kennzahlen außer Acht bleiben oder es ohne Rücksicht auf Verluste nur noch um das Glück der Mitarbeitenden geht. In einer agilen Organisation sind nicht alle glücklich, sondern zufrieden und sicher. Das Maß sind die Kundenzufriedenheit, wen auch immer man als Kunden definiert und das Agile Manifest. Dabei wird man durch Scrum oder andere Frameworks nicht automatisch agil, genauso wenig durch flache Hierarchien. Es gibt kein Patentrezept, trotzdem wird die Messung von Agilität in Reifegraden gern von vielen Beratungen angepriesen. Doch der Weg ist hin zur und innerhalb einer agilen Organisation eben auch ein Ziel. Würde man wirklich Agilität messen wollen, dann nur über eine Mitarbeitendenumfrage, in der nach dem Einhalten der Punkte aus dem Agilen Manifest und den 12 Prinzipien gefragt wird. Viel gewonnen ist daraus nicht, denn wichtiger sind die Hindernis-Listen aus Teams und Abteilungen, die es gilt, gemeinsam mit Führungskräften abzuarbeiten. Alles, was verlangsamt oder blockiert, sollte dort transparent für alle identifiziert sein und Führungskräfte sich unter anderem an der Abarbeitung dieser Probleme messen lassen.
Unsicherheiten
Grad der Innovation: In jedem Software-Projekt, das ein sehr innovatives Endprodukt hervorbringen soll, wird man agil vorgehen. Insbesondere das iterative und inkrementelle Arbeiten erlaubt es, schnell Ergebnisse zu bewerten und die ursprüngliche innovative Grundidee zu verfeinern. Fehler können außerdem schnell entdeckt und behoben werden, ebenso unnütze Entwicklungen. Wer seine Organisation agiler aufstellen will, hat es ebenfalls mit Innovation zu tun. Kaum vorherzusehen ist, wie die Kultur am Ende tatsächlich sein wird. Natürlich lassen sich Strukturen, Prozesse, Methoden und Tools gesamtheitlich entwerfen, doch je neuer und größer die Umstellung für die Organisation, desto unberechenbarer die Wirkung des Konzepts. Agiles Change-Management ist daher angebracht. Es verändert Stück für Stück die Organisation gemeinsam mit betroffenen Mitarbeitenden.
Einfachheit Änderungen einzuarbeiten: Im Gegensatz zu einem Wasserfallvorgehen im Change-Management kann ein agiles Vorgehen in der Transformation es viel leichter machen, zu jeder Zeit noch Änderungen zu erlauben. Fühlen sich Mitarbeitende unwohl und arbeiten schlechter als vorher, kann eine Änderung auch rückgängig gemacht werden. Das ist je nach Umfang sicherlich nicht leicht, doch es ist immerhin möglich. Sehen außerdem Mitarbeitende, dass tatsächlich Fehler erlaubt sind und das experimentelle Vorgehen zu den besten Anpassungen in Struktur, Kultur, Prozessen, Methoden und Tools führt, ist die Motivation zum Mit- und Weitermachen umso höher.
Schattenorganisation: Sie wird immer als Zweithierarchie existieren. Die Frage ist, wie sehr man darauf achtet. Informelle Zirkel lassen sich nicht in einem Konzept neu definieren und organisationsweit ausrollen. Man kann sich jedoch dieser Beziehungen immerhin bewusst werden. Vielleicht lassen sie sich sogar ansprechen, wenn nicht nur in der disziplinarischen, sondern auch in der Netzwerk-Hierarchie Interessenkonflikte vermieden werden sollen. Das gelingt selten auf großer offener Bühne mit wenig Beteiligung der betroffenen Mitarbeitenden. Diese Möglichkeit bietet sich eher, wenn inkrementell mit viel Mitarbeitendenbeteiligung nach besseren Methoden, Strukturen, Tools und Prozessen geforscht wird.
Risiko: Sowohl in einem wasserfallartigen als auch in einem agilen Vorgehen bei einer Organisationstransformation stecken Risiken. Im ersten Fall kann das, was anfangs auf dem Reißbrett erdacht wurde, am Ende unpassend sein, aber spät bemerkt werden. Dafür hat man aber durchweg Einheitlichkeit im Vorgehen wie auch im Design erlangt. Geht man agil vor, ändert sich die Organisation organisch, von innen heraus, jeder Teil für sich im eigenen Tempo. Das kann je nach Kommunikation zu Verzerrungen zwischen den Bereichen führen, andererseits können Fehlentwicklungen schnell bemerkt und behoben werden.
Zukunftsfähigkeit: Lernt eine Organisation in einer Agilen Transformation, wie man sich von innen heraus beständig in Struktur, Kultur, Prozessen, Methoden und Tools ändert, kann sie das auch nach der Transformation mit weniger externer Hilfe fortführen. Wie ein Organismus, der sich Umweltbedingungen anpassen kann, wird sie dadurch robust.
Marktwandel: Ob das eigene Unternehmen bzw. die Behörde nun die Regierung, Steuerzahlende, Konsumenten und Konsumentinnen oder andere Organisationen ihre Kunden nennt, Ereignisse wie Pandemie, Krieg und Klimawandel hatten und haben unerwarteten Einfluss auf die Lage. Um so wichtiger, dass man sich schnell und eben agil anpassen kann. Das fällt leichter, wenn es bereits zur Gewohnheit zählt und nicht alle Jahre wieder mal eine große Wasserfall-Transformation die Organisation nur abermals in die übliche Bequemlichkeit entlässt.
Fazit
Wer eine Organisation in großem Stil verändern möchte, darf dieses Projekt nicht als nur kompliziert unterschätzen, sondern muss der Komplexität ins Auge schauen. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, ein agiles, inkrementelles und iteratives, aber auch konsequentes Vorgehensmodell zu wählen. Statt eines großen Rucks durch einen Wasserfall mit großer Analyse und Konzeptphasen braucht es mehrere kleine Bewegungen mit sich wiederholenden Experimenten. Dabei bildet sich das Zielbild erst heraus und auch die Gewohnheit zur kontinuierlichen Verbesserung von Struktur, Kultur, Prozessen, Tools oder Methoden. Nur so entsteht also eine agile wandelbare Organisation mit zufriedenen Mitarbeitenden und Kunden.
- Das Agile Manifest
- Steffen Kühl: Schattenorganisation – Agiles Projektmanagement und ungewollte Bürokratisierung
