Die Kraft guter Teams: Unternehmerische Transformation kommt von innen
Die Herausforderungen der Zeit stellen Unternehmen – ganz gleich welcher Größe und Branche – vor existenzielle Veränderungsnotwendigkeiten. Die Kombination aus unserer durch VUCA geprägten Umwelt und dem sich weiter beschleunigenden Fachkräftemangel trifft auf einen Zeitgeist, der durch radikale Empathie geprägt ist und dessen konkrete Ausprägung für Unternehmen bedeutet, dass nicht mehr allein harte Faktoren wie Gehalt, Urlaubstage oder Wohnortnähe entscheidend für die Wahl des Arbeitgebers sind. So lässt sich in vielen Gesprächen – ganz gleich ob mit aktuellen oder möglichen zukünftigen Mitarbeiter:innen – beobachten, dass der Fokus auf eher weiche Aspekte gelegt wird.
Weiche bzw. unternehmenskulturelle Faktoren, wie Führungsqualität, Kommunikation oder Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit, bergen jedoch ihre eigenen Herausforderungen. Sie müssen unter anderem weitaus langfristiger geplant werden, als beispielsweise die Anpassung der Regelarbeitszeit. Außerdem ist ihr Output deutlich aufwändiger und schwieriger messbar.
Das große Ziel aller Veränderungsimpulse muss deshalb sein, Teams noch besser auf die sich stetig und immer schneller verändernden Rahmenbedingungen so einzustellen, dass diese stabil und resilient im Unternehmen stehen.
Damit Unternehmen diesen Herausforderungen begegnen können, müssen sie sich strukturell anpassen. Organisationsentwicklung ist daher eines der wichtigsten Themen, die jede Organisation auf der Agenda haben sollte. Nach welchem Ansatz der Wandel geschieht, ist individuell. Die aktuelle bzw. angestrebte Unternehmenskultur und langfristige Ziele sind mitunter entscheidend hierfür.
Unternehmensverantwortliche sehen sich im Zuge des organisatorischen Wandels mit zahlreichen Fragen konfrontiert, z. B. Welcher Zustand soll im Detail erreicht werden? Wie soll die Transformation durchgeführt werden? Wie kann die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden erhöht werden? Ist der Veränderungsbedarf in jedem Unternehmensbereich gleich groß? Kann eine Lösung für alle passen?
Ein Ansatz, der Teams befähigt, Strukturen aus ihrer Mitte heraus durch ein hohes Maß an Autonomie zu verändern, ist The Loop Approach. Der Ansatz dient der Erhöhung der Effektivität von Teams, um genau diese Stabilität gegen die VUCA-Welt aufzubauen, die heute so wichtig ist. Ein angenehmer Nebeneffekt der Teamautonomie ist die damit verbundene Bereitschaft zur Akzeptanz von Veränderungen. Die Möglichkeit zur Selbstbestimmung macht die Teams stabiler, resilienter gegenüber Unsicherheiten und – viel wichtiger – die Mitarbeitenden zufriedener.
Vorgaben auf Ebene der Unternehmensleitung sind bei The Loop Approach nicht vorgesehen. Im Mittelpunkt des Transformationsprozesses stehen die einzelnen Teams der Organisation. Sie bestimmen ihren Team-Purpose und ihre Rollen und stellen innerhalb klarer Grenzen ihre Spielregeln auf. Dabei ist es unwesentlich, ob es sich um große, mittelständische oder kleine Organisationen handelt. Der Ansatz wurde bereits von Unternehmen unterschiedlichster Größe auf Herz und Nieren geprüft.
Es geht darum, die Notwendigkeit von Veränderungen durch die Teams aufzuspüren, Klarheit zu schaffen und Ergebnisse zu liefern.
The Loop Approach erfindet – im Gegensatz zu anderen Frameworks und Modellen – keine neuen Werkzeuge. Bestehende, teilweise seit Jahrzehnten bewährte Methoden und Tools werden vielmehr in einem strukturierten Prozess zusammengefasst. Der Ansatz greift auf bekannte Elemente von Scrum, Holocracy, Getting Things Done, gewaltfreie Kommunikation und einiges mehr zurück. Ein Ende des Transformationsprozesses ist dabei nicht vorgesehen, denn es gibt keinen vordefinierten Zielzustand, den die Team erreichen müssen. Vielmehr geht es hier darum, die Notwendigkeit von Veränderungen durch die Teams aufzuspüren, Klarheit zu schaffen und Ergebnisse zu liefern. Je nachdem wie diese ausfallen, muss das Team Anpassungen vornehmen und den Kreislauf neu starten. Hier wird sichtbar, dass The Loop Approach auf Wiederholung ausgelegt ist. Eine ähnliche Vorgehensweise – probe, sense, respond – finden wir im Umgang mit komplexen Systemen, was The Loop Approach für die VUCA-Welt prädestiniert erscheinen lässt.
Die Basis des Ansatzes bilden die drei aufeinanderfolgenden Module Klarheit, Ergebnisse und Evolution in denen insgesamt 7 Tugenden verortet sind:
Das Modul Klarheit zielt darauf ab, den Purpose des Teams festzulegen, die Stärken des Einzelnen ans Tageslicht zu bringen und vorhandene Rollen zu reflektieren. Am Anfang des Prozesses steht eine Frage, die jedes Team naturgemäß anders beantwortet: "Warum ist Weiterentwicklung erstrebenswert?". Typischerweise sind sowohl allgemeine Faktoren – wie der Wunsch, am Puls der Zeit zu bleiben – als auch spezifische Faktoren wie das Verbessern der Zusammenarbeit und die Erhöhung der Kundenzufriedenheit, häufige Einflussgrößen.
Das Modul Ergebnisse rückt die Zusammenarbeit im Team und dessen Effektivität in den Vordergrund, denn jedes Team möchte gute Ergebnisse liefern. Hier geht es neben standardisierten Teammeetings auch um den Einsatz geeigneter Tools, die das Zeitmanagement jedes Einzelnen erleichtern.
Das Modul Evolution erkundet Wege der kontinuierlichen Verbesserung und Anpassung. Hierzu zählen Meetings, die dazu dienen, Rollen innerhalb des Teams zu schaffen, Teamregeln einzuführen und diese zu verändern. Auch die zwischenmenschliche Kommunikation als Quelle für Spannungen wird in diesem Modul berücksichtigt.
In den genannten Modulen sind die 7 Tugenden von The Loop Approach verortet, wie in der Abb. 1 dargestellt: klare Ausrichtung, gut genutzte Potenziale, verteilte Verantwortlichkeiten, individuelle Effektivität, Effektivität als Team, Anpassungsfähigkeit und Feedback- & Konfliktkompetenz. Hinter diesen Tugenden verbergen sich Tools und Methoden.
Wie führt man The Loop Approach in ein Unternehmen ein? Am besten agil und nach dem Prinzip "Starte klein, lerne aus Erfahrungen und mache dann den nächsten Schritt." Diese Vorgehensweise erlaubt Unternehmen, weiterhin zu funktionieren und sich gleichzeitig zu transformieren.
Der organisatorische Weiterentwicklungsprozess muss von der Unternehmensspitze vorangetrieben werden, um Erfolg zu haben. Die Führungskräfte sind wichtige Multiplikatoren und Unterstützer, die Veränderungen in die Teams hineintragen. Daher liegt es auf der Hand, den Transformationsprozess mit dem Führungskreis zu starten und systematisch auf weitere Teams auszudehnen. Dies ist wichtig, um eine gemeinsame Sprache und eine gemeinsame Kultur im Unternehmen zu etablieren. Dabei startet jedes Team seine Loop-Reise im eigenen Tempo und mit eigenem Fokus.
Das spannungsbasierte Arbeiten ist dasjenige Tool, welches ein Team als Erstes kennenlernt. Spannungsbasiert in einem Team zu arbeiten bedeutet, seinen Teammitgliedern mitzuteilen, was man wahrnimmt und verändern möchte. Das ist die sogenannte Spannung. Auf die Äußerung der Spannung folgt ein Vorschlag, um die Situation zu verändern. Teammitglieder können Spannungen in jedem der vier Räume einer Organisation haben: im individuellen Raum (im Mittelpunkt steht hier die eigene Person), im operativen Raum (hier sind Routinearbeiten und Prozesse verortet), im Governance-Raum (in diesem Space werden Rollen definiert und Regeln aufgestellt) oder im Beziehungsraum (hier geht es um Beziehungen zwischen Personen oder Gruppen). Konsequent umgesetzt zeigt das spannungsbasierte Arbeiten eine überraschend hohe Wirkung in der Praxis. Der Mehrwert des Ansatzes besteht u. a. darin, dass es nicht bei einem pauschal in den Raum geworfenen Statement bleibt. Der Spannungsinhaber wird "gezwungen", darüber nachzudenken, was er für die Lösung der Spannung braucht.
Wurde das spannungsbasierte Arbeiten verstanden, entwickelt das Team im Kollektiv einen Teampurpose. Dieser muss nicht von Anfang an perfekt sein. Es genügt, wenn er Orientierung gibt und zu einem späteren Zeitpunkt überarbeitet wird. Auch das Bewusstmachen der eigenen Unternehmens- bzw. der Teamkultur ist eine gute Grundlage für weitere Schritte. Hierfür zieht das Team den New Work Explorer heran. Dieses Kartenset besteht aus insgesamt 12 inhaltlichen Dimensionen wie Führung, Kommunikation, Zukunftsorientierung und einigen mehr. Jede dieser inhaltlichen Dimensionen existiert in fünf Ausprägungen. Diese sind weder gut noch schlecht. Sie sind je nach Situation mehr oder weniger sinnvoll und liefern erste kulturelle Eindrücke.
Überall dort, wo Menschen interagieren, kann es zu Konflikten kommen.
In den meistens Teams finden Weeklies bzw. Bi-Weeklies statt. Um die Effektivität regelmäßiger Teammeetings zu erhöhen, werden Sync-Meetings eingeführt. Diese dienen dazu, dass die Teammitglieder sich zügig und strukturiert updaten. Um diesem Anspruch zu genügen, basiert das Sync-Meeting auf einer Vorlage, die Raum für alle relevanten Teamthemen wie Projekte und Kennzahlen sowie damit verbundene Spannungen bietet. Zusätzlich zum Sync-Meeting wird das Governance-Meeting etabliert, um Rollen oder Regeln für das Team aufzustellen bzw. abzuschaffen. Die Umstellung von Weeklies auf Sync-Meetings verläuft in der Praxis meist rasch und reibungslos. Governance-Meetings brauchen Übung und eine gute Moderation vor allem dann, wenn das Team bisher kaum oder gar nicht mit Rollen gearbeitet hat. Sobald das Prinzip der Rollenarbeit sich etabliert hat, sollten auch Governance-Meetings keine besondere Herausforderung mehr darstellen.
Überall dort, wo Menschen interagieren, kann es zu Konflikten kommen. Um eine empathische Zusammenarbeit zu fördern, werden Teams mit der Kommunikation nach den vier Schritten gewaltfreier Kommunikation vertraut gemacht: beobachten, Gefühle wahrnehmen, Bedürfnisse identifizieren, Bitte äußern. Um die Methode zu verinnerlichen, sammeln die Teammitglieder echte Konfliktsituationen aus der Praxis, zu denen sie nach dem GfK-Schema Rückmeldung geben. In Verbindung mit verschiedenen Feedback-Modellen – wie "der heiße Stuhl" oder "der unsichtbare Dritte" – lernen die Teammitglieder sowohl positives als auch kritisches Feedback zu geben.
Der The-Loop-Approach-Ansatz kann in mehreren Tages- oder Halbtagestrainings in die Teams eingeführt werden. Wichtig dabei ist, von Anfang an ein tiefgreifendes Verständnis dafür zu schaffen, was The Loop Approach ist und warum es eingeführt werden soll. Als Werkzeugkasten mit einem breiten Angebot an situativ einsetzbaren Tools ist es für jede Organisation geeignet, die bereit ist, eine Transformation aus ihrer Mitte heraus zuzulassen. Denn hier sind es die Teams, die sich Ziele setzen, ihren Purpose definieren, Rollen aufstellen und Regeln festlegen. Damit die konsequente Transformation hin zu einer effektiven Organisation gelingt, ist es hilfreich, einen Loop-Verantwortlichen zu benennen, der dafür sorgt, dass der Ansatz in der Praxis gelebt wird und neue Mitarbeitende mit den Arbeitsweisen vertraut macht.
Der Transformationsprozess dauert so lange an, wie das Unternehmen existiert. Neue Teams mit neuem Purpose, neuen Rollen, Regeln und Arbeitsweisen formieren sich, um die Chancen einer VUCA-Welt aktiv zu ergreifen.
