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Jutta Kreyenberg 13. Juni 2017

Ein Leitfaden für Konfliktlösungsgespräche

Wenn Sie das Gespräch suchen, ist es wichtig, dass Sie die Bereitschaft des Gegenübers erreichen. © olly / Fotolia.com
© olly / Fotolia.com

Wenn zwischen den Mitgliedern eines Teams Missstimmigkeiten oder Meinungsunterschiede auftreten, so ist es in der Regel sinnvoll, diese frühzeitig auszutragen, bevor sie weiter eskalieren. Oft begehen die Beteiligten einen Kardinalfehler: sie denken "So schlimm ist es nicht" und warten viel zu lange ab. Natürlich geht es nicht darum, aus jeder Mücke einen Elefanten zu machen. Aber es ist hilfreich, auch "Kleinigkeiten" – eben auf kleinem Niveau – schon anzusprechen. Ganz zu Beginn reicht oft ein Hinweis oder eine Frage ("Ist was?"), die Bestätigung, wenn es gut läuft ("Danke für die pünktliche Lieferung"), eine humorvolle, möglichst selbstkritische Bemerkung ("Das ... einzuhalten, fällt glaube ich sogar dem Papst schwer, mir jedenfalls"), ein Feedback ("Wenn ich die Spezifikationen nicht termingerecht erhalte, verzögern sich die folgenden Prozesse") oder die Formulierung eines Wunsches ("Lass uns mal die Zeitschiene durchgehen").

Nicht immer gelingt es jedoch, kleine Konflikte rechtzeitig wahrzunehmen (oft erlebt ja auch nur die eine Seite eine Störung), anzusprechen und aufzuklären. Da wird dann aus der kleinen, unbemerkten Störung eine Unstimmigkeit, ein Missverständnis. An dieser Stelle setzt ein strukturiertes Konfliktlösungsgespräch ein. Ziel ist es, Konflikte zwischen den Beteiligten direkt auszutragen und zu klären. Hierzu braucht es die Initiative und Einladung eines der Beteiligten.

TIPP: Lassen Sie das Wort "Konflikt" weg! Es wird oft als Vorwurf empfunden. Sprechen Sie stattdessen von Missverständnis, Meinungsunterschied, Unklarheit, Störung o. ä.

Wenn Sie das Gespräch suchen, ist es wichtig, dass Sie die Bereitschaft des Gegenübers erreichen. Im Kopf geht das Gespräch schon vor dem Gespräch los. Deshalb will ich hier drei Phasen unterscheiden: die Vorbereitung, die eigentliche Gesprächsdurchführung und die Nachbereitung.

Vorbereitung von Konfliktlösungsgesprächen

Ein unüberlegtes Gespräch in einer emotional angespannten Situation führt meistens nur zu kurzfristigen Erfolgen oder sogar zu unproduktiven weiteren Eskalationen. Beachten Sie also folgende Hinweise:

  • Die eigenen Emotionen klären: Wenn Sie sich angegriffen und gekränkt fühlen oder sauer und aufgebracht sind, ist es günstig, erst einmal "eine Nacht drüber zu schlafen" bzw. sich runter zu bringen.
  • Eigene Ziele bestimmen: Was wollen Sie mit dem Gespräch erreichen? Was wäre Ihr Minimal- und was Ihr bestes Ergebnis? Wie sieht die Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem Gesprächspartner anschließend aus?
  • Einstellung überprüfen: Gerade wenn Sie sich über den Anderen geärgert haben, ist es hilfreich, mit positiven Energien in das Gespräch zu gehen und sich z. B. zu überlegen: Was gefällt mir am Gesprächspartner? Was schätze ich an ihm?
  • Sich in den Gesprächspartner hineinversetzen: Zu einer partnerschaftlichen Haltung gehört es, sich nicht nur die eigenen Ziele zu überlegen, sondern sich auch in die Rolle des Gesprächspartner hineinzuversetzen. Versuchen Sie herauszufinden: Was sind Ziele, Wünsche und Bedürfnisse des Gesprächspartners?
  • Den Gesprächspartner einladen: Häufig ist es erst sinnvoll, den (oder die – hier gilt: so wenige wie möglich!) Gesprächspartner zu einem Gespräch zu bitten, wenn Sie sich über Ihren Anteil am Geschehen, nämlich eigene Gefühle, Ziel und Einstellungen im Klaren sind. 
  • Durchspielen von Gesprächsstrategien: Spielen Sie gedanklich mögliche Gesprächsverläufe durch. Welche Verhaltensmöglichkeiten sehen Sie für sich? Welche Wendungen könnte das Gespräch nehmen und wie wollen Sie darauf reagieren (z. B. wenn der Andere Sie angreift, oder Sie selbst ärgerlich werden)? Wie offen wollen Sie Ihre Absichten ausdrücken? Wie würden Sie mit einem Gesprächsabbruch umgehen? In dieser Phase geht es nicht darum, eine optimale Gesprächsstrategie zu finden, sondern verschiedene Szenarien für sich zu klären, um dann im Gespräch flexibel auf die Situation eingehen zu können.
  • Auf den Partner zugehen: Wie weit wollen Sie auf Ihren Gesprächspartner zugehen? Wie können Sie positiv über ihn denken und fühlen? Was glauben Sie, braucht er von Ihnen? Welchen Einfluss haben Sie? Wie wollen Sie diesen nutzen und wo sich zurück halten? Worin besteht Ihr Verhandlungsspielraum? Wo sind Sie kompromissbereit, wo sind Ihre Grenzen für Zugeständnisse erreicht? Was wollen Sie unbedingt erreichen? Angenommen, der Konflikt würde eskalieren, wo hätten Sie Rückendeckung?
  • Geeignetes Setting für das Gespräch herstellen: Führen Sie ein Konfliktlösungsgespräch nicht zwischen Tür und Angel, wenn sich scheinbar mal eine Gelegenheit ergibt, sondern geplant. Damit verleihen Sie nicht nur Ihrem Anliegen, sondern auch Ihrem Gesprächspartner die angemessene Bedeutung. Positive Signale können Sie durch das Verhindern von Unterbrechungen, z. B. durch das Umleiten des Telefons und ein geeignetes Umfeld setzen, wie z. B. einen abgeschirmten, freundlichen Raum, Getränke, partnerschaftliche Sitzordnung (Sitzecke) etc. Außerdem ist es für Sie und den Partner hilfreich, wenn Sie den Zeitrahmen entsprechend dem Konfliktthema bestimmen.

Checkliste 1: Vorbereitung von Konfliktlösungsgesprächen

  • Wie können Sie im Vorfeld Ärger und Kränkungen verarbeiten?
  • Was sind Ihre Ziele, Wünsche und Bedürfnisse?
  • Was sind Ziele, Wünsche und Bedürfnisse des Gesprächspartners?
  • Wie können Sie eine partnerschaftliche Haltung (die Würde der anderen Person und Selbstachtung) behalten?
  • Wer ist die richtige Person, um diesen Konflikt zu lösen?
  • Wie und wann wollen Sie Ihren Gesprächspartner "einladen"?
  • Welche Gesprächsverläufe erwarten Sie und wie gehen Sie mit verschiedenen Szenarien um?
  • An welchen Stellen können Sie auf Ihren Gesprächspartner zugehen? Worin besteht Ihr Verhandlungsspielraum?
  • Welches Setting (Ort, Kaffee, Zeit...) wählen Sie?

Durchführung von Konfliktlösungsgesprächen

Wichtig für ein Konfliktlösungsgespräch ist es, sich ausreichend Zeit zu nehmen und so die Eskalationsdynamik zu verlangsamen. Bewährt haben sich in meiner Erfahrung folgende Phasen:

Einleitung

Zu Beginn des Gesprächs ist es gut, erst einmal eine günstige innere und äußere Ausgangslage zu schaffen. Dazu ist es hilfreich:

  • einen angemessenen störungsfreien Rahmen herzustellen. Dazu gehört, wie viel Zeit die Gesprächspartner sich nehmen wollen, das Anbieten eines Getränks etc.
  • das Gespräch in einer guten Atmosphäre einzuleiten und Vertrauen herzustellen. Bewährt hat sich ein allgemeiner Einstieg, in dem Sie Anlass, Thema, Bedeutung und Ziel des Gesprächs ansprechen. 

Aussprache

In der Einstiegsphase in den Konflikt geht es darum, die eigenen Sichtweisen klar auszudrücken und die des Gesprächspartners aufzunehmen. Dabei ist es hilfreich, Unterschiede bewusst zuzulassen. Günstig ist es, wenn Sie den Gesprächspartner mit der Schilderung seiner Perspektive beginnen lassen. Vereinbaren Sie Spielregeln wie z. B:

  • Sich selbst und den anderen respektieren,
  • Sich auf Gemeinsamkeiten konzentrieren,
  • Auf Machtspiele (Täuschung, Druck), Killerphrasen und Dialogblockaden verzichten,
  • Unterschiedlichkeit und Widersprüchlichkeit (den Konflikt) als Chance für Entwicklung begreifen,
  • Eigene Standpunkte und Meinungen offen aussprechen,
  • Zuhören und sich in die Lage des Anderen versetzen,
  • Die eigene Position hinterfragen,
  • Den eigenen Beitrag zur Lösung sehen,
  • Gemeinsame Ziele formulieren und
  • Ein offenes Gespräch zulassen, an dem sich alle beteiligen.

Dialog

In der Phase des Dialogs geht es darum, das vom Anderen Gesagte vorurteilsfrei zu hören und mit der eigenen Sichtweise zu ergänzen und weiterzuführen. Ein Konfliktdialog stellt einen ständigen Wechsel zwischen eigener Reaktion und aktivem Zuhören dar. Ziel ist es, emotionale und sachliche Hintergründe zu ergründen und zu verstehen, tieferliegende Ursachen aus Sicht des Gesprächspartners zu erfahren. Es ist nicht so schlimm, wenn es auch einmal "heiß her" geht, solange Sie Ihr Ziel nicht aus den Augen verlieren und sich aktiv darum bemühen, eine konstruktive Richtung einzuhalten.

Beruhigung

In dieser Phase geht es in erster Linie darum, die zuvor entstandene Vielfalt wieder zu bündeln und die Gemeinsamkeiten festzuhalten. Gut ist es,

  • eigene Fehler zuzugeben,
  • Fehler des anderen zu verzeihen,
  • sich zu entschuldigen,
  • Entschuldigungen annehmen zu können und
  • sich versöhnen zu können

Bevor Lösungen auf der Sachebene gefunden werden können, ist oft das Wiederherstellen der Beziehung notwendig. Im Mittelpunkt steht hier, nicht Recht haben zu wollen. Paradoxerweise erhält in Konflikten oft nicht derjenige sein Recht, der darauf pocht, sondern derjenige, der dem anderen Recht gibt.

Lösungssuche

In dieser Phase geht es darum, möglichst kreativ künftigen Konflikten vorzubeugen und zu sachorientierten Konfliktlösungen zu kommen. Angelehnt an Problemlösungsmethoden des Brainstormings geht es hier um Folgendes:

  • Eigene Ziele, Wünsche und Bedürfnisse äußern,
  • frei und ungestört Ideen äußern, auch Verrücktes oder Unverschämtes darf hier hinein!
  • Bewertungskriterien: nach einem eher spielerisch-freien Äußern von Möglichkeiten geht es nun darum, Kriterien aufzustellen, nach denen das folgende Vorgehen entschieden wird. Hier geht es um Kriterien wie: Konsequenzen für die Beteiligten, Machbarkeit, Zumutbarkeit und Effizienz.
  • Konkretisieren: die kritische Auswahl der Lösungswege führt fast zwangsläufig dazu, dass die besten Ideen konkretisiert werden. Hilfreich ist es hier, an Kosten, konkrete Schritte, Stolpersteine, Verantwortlichkeiten (muss noch jemand einbezogen werden?), Zeitrahmen und Kontrollen zu denken.

Umsetzung und Abschluss

In der letzen Gesprächsphase geht es darum, eine Vereinbarung darüber zu treffen, was konkret wer umsetzen wird und Folgetermine für die Kontrolle dieser Umsetzungen zu vereinbaren. Je nachdem, um welches Konfliktthema es sich handelt, kann es hilfreich sein, mit dem Einverständnis beider Seiten bestimmte Schritte schriftlich festzuhalten. Häufig ist dies eher für Sachthemen günstig, bei Beziehungsthemen bestimmt der Geist, in dem die Vereinbarung getroffen wird, den künftigen Prozess. Misslungene Beziehungsgestaltungen sind hier nicht durch schriftliche Fixierung positiv umzuzwingen.

Auf der Beziehungsebene ist ein Abrunden des Gesprächs wichtig. Im günstigsten Falle wurden durch das Gespräch nicht nur konkrete Probleme gelöst, sondern der Grundstein für eine künftige kooperative Zusammenarbeit gelegt. Deshalb kann eine Prozessreflexion das Gespräch abrunden:

  • Wie ist es uns im Gespräch ergangen?
  • Was ist noch offen geblieben?
  • Was müsste passieren, damit die gefundenen Lösungen nicht tragen und wie wollen wir damit umgehen?
  • Wie wollen wir damit umgehen, wenn eine Störung entsteht?
  • Was haben wir aus dem Gespräch gelernt?

Checkliste 2: Leitfaden für Konfliktlösungsgespräche

  1. Einleitung
    Setting und Prozedere (Zeit, Ablauf) klären und für eine gute Atmosphäre sorgen und Vertrauen herstellen
  2. Aussprache
    Beschreibung des Konflikts aus Sicht der Beteiligten und offenes Aussprechen der unterschiedlichen Sichtweisen
  3. Dialog
    Austausch über Sichtweisen, Weiterentwicklung der Beziehung und neue Erkenntnisse und Einsichten gewinnen
  4. Beruhigung
    Erkennen von Gemeinsamkeiten und bei Bedarf Entschuldigung oder Versöhnung
  5. Lösungssuche
    Identifikation zugrundeliegender Sachprobleme und kreative Suche nach verschiedenen Lösungsmöglichkeiten für die
 Zukunft
  6. Umsetzung/ Abschluss
    Vereinbarung konkreter Schritte und Reflexion des Gesprächs

Nachbereitung von Konfliktlösungsgesprächen

Konflikte treten in Unternehmen in der Regel nicht isoliert auf, sondern sind Teil eines Prozesses der Zusammenarbeit. Deshalb ist es sinnvoll, nach einer vereinbarten Zeit zu überprüfen, ob die Konfliktlösung funktioniert hat, ob die Beteiligten sich an die vereinbarten Maßnahmen halten und ob noch Handlungsbedarf besteht.

Falls die Wogen sich nicht beruhigen, kann es sinnvoll sein, einen Externen als Moderator hinzuzuziehen, z. B. eine Führungskraft oder einen internen oder externen Moderator.

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Autorin

Jutta Kreyenberg

Jutta Kreyenberg ist Diplom-Psychologin und systemische Beraterin und seit 1999 Leiterin des Instituts für Coaching und Supervision. Seit 1987 ist sie als Trainerin und Beraterin tätig, hat langjährige Erfahrung als...
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