Über unsMediaKontaktImpressum
Svenja Hofert 05. April 2022

Einbahnstraße Agilität: 8 mentale Modelle für eine postagile Zukunft

Vor der Aufklärung galten Menschen als intelligent, die gut rechnen konnten. Entsprechend galt Rechnen als höhere Bildung. Mit der Renaissance und den mathematischen Künsten Johann Carl Friedrich Gauss' rückte dagegen die Lösung komplexer Aufgaben in den Vordergrund.

Erzählt wird heute die folgende Geschichte: Gauss' Lehrer Büttner gab seinem Schüler in der zweiten Klasse der Volksschule eine aus seiner Perspektive unlösbare Rechenaufgabe: Er solle die Zahlen von 1 bis 100 zusammenzählen. Dies gelang ihm außergewöhnlich schnell, denn er erfand die Summenformel [1].

Mentale Modelle bringen oft Kurzschlüsse

Jede Zeit schafft ihre eigenen mentalen Modelle. Mentale Modelle sind kognitive Abbildungen der von uns angenommenen Wirklichkeit. Sie enthalten kleine Scripte zur individuellen und kollektiven Anwendung – eine Art "so wird's gemacht!".

Manche mentale Modelle haben kollektive Durchschlagskraft: Dass die Erde eine Kugel ist, löste die Vorstellung von der Scheibe vollständig ab. Andere sind individuell: So hat wohl jeder Autor ein anderes mentales Modell für den Auftrag "Artikel schreiben".

Shared mental models

Im Zusammenhang mit Teamarbeit, vor allem im agilen Umfeld, ist oft von "shared mental models" die Rede. Das sind mentale Modelle, wie man zusammenarbeitet. Diese mentalen Modelle sind wie kleine Programme – etwa für das Abhalten eines Meetings.

Manche mentale Modelle sind unscharfe Vorstellungen, wie etwas sein soll. Dazu gehören Bilder von "Augenhöhe", "flachen Hierarchien", "Selbstorganisation" oder "New Work". Es gibt also eine ideologische Verfärbung, die von den Anwendern nicht immer erkannt wird. Als Wirklichkeitsabbildungen zeigen mentale Modelle eben nicht nur eine objektive, sondern auch eine subjektive Wahrheit.

Agilität greift zu kurz

Auch rund um Agilität bestehen zahlreiche mentale Modelle, die sich teils sogar widersprechen. Ein verbreitetes mentales Modell ist das der Customer Centricity [2]. Es geht um Wertschöpfung für den Kunden. Aber was, wenn der Kunde heute noch nicht weiß, dass morgen die Spritpreise steigen? In Retrospektiven gilt es, aus der Vergangenheit zu lernen. Doch wo lernt man die Zukunft kennen?

So ist Agilität letztendlich auf eine stabile Welt ausgerichtet – eine Welt, die aus der Vergangenheit lernt und sich an Veränderungen anpasst. Es geht nicht darum, neu zu denken. Mein folgender Vorschlag beinhaltet 8 Ideen, die das Konzept der Agilität hinter sich lassen.

1. Ambidextrie: Gegensätzliche Dinge tun

Neues mentales ModellAltes mentales Modell
Widersprüche nutzenWidersprüche ausmerzen

Stabile und homogene Teams können leichter als fluide und heterogene eine harmonische Arbeitsatmosphäre erzeugen. Fluide und heterogene Teams können leichter kreatives Potenzial entfalten als stabile und homogene. Was aber, wenn man beides braucht?

Erst in unsicheren Situationen zeigt sich wahrer Mut.

Wer sich auf die Optimierung von Prozessen konzentriert, kann nicht zugleich das Rad neu erfinden. Wenn Meetings die Koordination fördern, wie etwa das Daily, dann können sie nicht zugleich auf Kreativität einzahlen. Arbeitet man auf ein Ziel hin, geht der Blick für den Weg verloren. Konzentriert man sich auf Effizienz, verliert sich das Bewusstsein für Erneuerung.

Wenn etwas auf Sicherheit einzahlt, verhindert es zugleich Unsicherheit. Die Unsicherheit als Chance für Neues, denn erst in unsicheren Situationen zeigt sich wahrer Mut, werden wirklich neue Entscheidungen möglich.

Das Problem: Jede Entscheidung für das eine, führt dazu, dass etwas anderes zu kurz kommt. Verteilte Aufmerksamkeit ist stets weniger kraftvoll. Außerdem lassen sich kaum zwei gegensätzliche Dinge gleichzeitig tun. Die Folge: Eine Organisation kann nicht viele Dinge zugleich sein und verkörpern, täte aber gut daran, um in einer instabilen Welt für Veränderungen gewappnet zu sein.

Die Lösung: In der Idee der Ambidextrie steckt der Gedanke, dass Gegensätze leben können – nur nicht immer zur gleichen Zeit und am gleichen Platz. Es geht darum, die einzelnen Aktivitäten so auf verschiedene Personen, Teams, Events und Zeithorizonte verteilen, dass sie jeweils auf verschiedene Unterkonten einzahlen.

Das mentale Modell anwenden: Zunächst ist die Frage, welche Kräfte jetzt sowie in naher und ferner Zukunft gebraucht werden und wo derzeit die Aufmerksamkeit liegt. Was fehlt? Was sollte gestärkt werden? Dies ist umfeld- und situationsbezogen unterschiedlich. Außerdem gilt die Regel: Je stärker die Waage in eine Richtung ausschlägt, desto wahrscheinlicher fehlt auf der anderen ein Gegengewicht. Das Denken in Teilen und Gegenteilen ist deshalb essentiell.

2. BANU

Neues mentales ModellAltes mentales Modell
BANU / BANIVUCA / VUKA

Die in VUKA integrierte These lautet, dass jedes Gebiet sich mit einer bestimmten Vorgehensweise erobern ließe. VUKA agiert also territorial begrenzt. Und es greift zu kurz. Deshalb kommt BANU ins Spiel. BANU (Brüchig, Angstbesetzt, Non-linear, Unsicher) sagt: Unsere Umwelt ist brüchig. Der poröse Grund ist jedoch nicht direkt als solcher erkennbar. Wo der Boden bricht, ist eine Überraschung. Die alten Konzepte halten an einigen Stellen noch fest, an anderen brechen sie auf. Das ist das Wesen des Brüchigen: Man weiß nicht, was passiert, wenn man darauf geht oder sich die Erde darunter bewegt. Wo der Untergrund nicht mehr hält, merkt man erst, wenn man draufsteht.

Brüchig liefert das B für das neue Akronym, das ich BANU nenne. Es ist angelehnt an BANI, das erstmals vom US-amerikanischen Autor und Zukunftsforscher Jamias Cascio erwähnt wurde [3]. In den deutschsprachigen Raum hat es der Berater und Zukunftsforscher Stephan Grabmeier gebracht [4]. Ich habe den letzten Buchstaben ausgetauscht, um es passender für die deutsche Sprache zu machen. Die Brüchigkeit deutet sich überall an. Sie zeigt sich zum Beispiel daran, dass eine Entscheidung an der einen Stelle etwas flickt, was an der anderen dann wieder aufbricht.

Das Problem: Wir suchen nach Lösungen und Best Practices und orientieren uns dabei an der Vergangenheit. Doch die Zukunft ist nicht notwendig eine Fortschreibung der Vergangenheit: Sie muss an den brüchigen Stellen mit dem Vergangenen brechen.

Die Lösung: Der Blick auf die Zukunft verändert sich, je mehr wir unterschiedliche Perspektiven auf die Gegenwart einnehmen. Deshalb verändert sich die gegenwärtig wahrgenommene Zukunft durch Beschäftigung mit Lösungen, die es schon gibt, die aber nicht bekannt sind.

Das neue mentale Modell anwenden: Im Mittelpunkt steht die Beobachtung. Schauen Sie dahin, wo Sie bisher nicht hingesehen haben. Stellen Sie die Frage "Was sehe ich nicht?“ in den Mittelpunkt.

3. Serendipity – die überraschende Entdeckung

Neues mentales ModellAltes mentales Modell
Zufälle entdeckenPlanen, Ziele setzen

Wer nur auf Ziele zusteuert, verkennt Chancen. Welche Geschäftsmodelle in Zukunft tragen? Dies ist oft ebenso unberechenbar wie die Frage, welcher Lösungsansatz für Probleme aufgeht. Denn die Zutaten sind (noch) nicht bekannt.

Während wir bis vor kurzem Zielorientierung und Planung als berufliche Erfolgsgaranten handelten, wird nun klarer, dass der Zufall oft zu kurz kam. Es geht also darum, Zufälle zu mehren. Und das bedeutet, mehr Möglichkeiten zu schaffen, damit Zufälle überhaupt entstehen können.

Das Problem: Zielorientierung ist wichtig, verstellt aber den Blick auf mögliche Überraschungen am Wegesrand. Diese wiederum sind unentdeckte Lösungen und damit potenzielle Ziele für die Zukunft.

Die Lösung: Viele Unternehmen gehen dazu über, ihren Teams keine Vorgaben mehr über die Art und Weise ihrer Organisation zu machen. Sie bekommen auch keine expliziten Ziele, sondern beschäftigen sich mit Themen. Ein Trend ist auch, Teams parallel an Themen arbeiten zu lassen und sie dabei unterschiedliche Lösungsansätze verfolgen zu lassen. Eine weitere Möglichkeit liegt darin, zufällige Begegnungen zu fördern sowie bewusst den unwahrscheinlichen Wegen Beachtung zu schenken, ja nach ihnen zu suchen.

Das mentale Modell anwenden: Raus aus dem Lösungsmodus. Lenken Sie den Blick weg von der Zielscheibe auf die Umgebung. Schaffen Sie Zufälle durch neue Kombinationen, Begegnungen und das Begehen unwahrscheinlicher und fremder Lösungswege. Halten Sie es immer für wahrscheinlich, dass es andere Zugänge und Wege gibt. Sie werden sichtbar, wenn Sie danach suchen.

4. Unterscheide zwischen Rolle und Person

Neues mentales ModellAltes mentales Modell
Es ist die Rolle, nicht die PersonEs geht um Persönlichkeit(en)

Brian Robertson, der Erfinder der Holakratie, schlug vor, zwischen "role" und "soul" zu differenzieren [5]. Auf den ersten Blick befremdlich, ist dies auf den zweiten eine sehr gute Idee. Wir sind gewöhnt, in Persönlichkeiten zu denken. Eine Person ist ein Leader oder hat Führungsqualitäten. Dabei idealisieren wir schnell.

Wir sehen weniger, dass es nicht nur auf die Kompetenzen, sondern auch auf die Zuschreibung von Kompetenzen, die Situation und den Kontext ankommt. Es sind viele Faktoren, die bestimmen, wie jemand eine Rolle ausfüllt. Nicht zuletzt kommt es auch auf das Drehbuch an. Welche Rollen sind vorgesehen?

Rollen lassen sich definieren, entwickeln und gut oder schlecht ausfüllen. Sie lassen sich viel besser zuspitzen als eine Position, also ein einfacher Rang. Auch eine Funktion, also ein Verantwortungsbereich sagt nicht, wie diese wahrgenommen wird. In der Rolle liegt also eine große Chance in ihr auch bestimmte Orientierungen anzulegen, etwa Werte und Prinzipien.

Ihre Rolle als Außenministerin erfüllt Annalena Baerbock derzeit gut – das ist, Stand heute, weitgehend Konsens (kann sich aber jederzeit ändern). Das zeigt auch, dass sich eine Rolle vor allem an ihrer Wirkung festmachen lässt. Viel mehr als Position und Funktion lebt sie vom Feedback – aber eben auch von den Stärken einer Person.

Das Problem: Scrum kennt zwar auch Rollen wie Scrum Master, Product Owner und Development-Team. Doch werden diese Rollen praktisch zu wenig genutzt. Oft machen andere Rollen mehr Sinn. Die Orientierung an den fünf agilen Werten ist wichtig, aber greift zu kurz. Meist herrscht das mentale Modell "Effizienz und Effektivität" vor, oft auch nur "Effizienz".

Bei Rollen in Organisationsmodellen wie Spotify fehlen oft Rollenscripte, etwa zum "Chapter Lead". Hier zeigt sich praktisch meist, dass ein anderes mentales Modell die Kraft der Rolle mindert. Es heißt "Rang vor Rolle": Wir haben gelernt, dass derjenige, der Entscheidungsmacht hat, hatte oder zu haben scheint, allein durch diesen Rang das Verhalten anderer beeinflusst. Schwache Rolleninhaber wirken da schnell sehr blass.

Die Lösung: Die mit der Rolle verbundenen mentalen Skripte sollten ebenso reflektiert sein wie die Überschneidungen oder die Abgrenzung zu Positionen und Funktionen. Was die Rolle leisten soll, muss jedem klar sein. Auch die Entwicklung des Rolleninhabers ist kein Selbstläufer. Beispielsweise kann eine Beratungs- oder Weiterbildungspflicht in der Rolle integriert sein.

Das mentale Modell anwenden: Welche Rollen braucht es bei Ihnen? Grenzen Sie diese klar ab von formaler Macht. Denken Sie an einen guten Krimi: Der Kommissar soll den Mörder jagen und sich an das Gesetz halten – wie er dabei genau vorgeht, liegt in seiner Rolleninterpretation. Meist macht aber erst ein eigener Stil, eine überraschende Interpretation, die Sache spannend.

5. Fühlen vor Denken

Neues mentales ModellAltes mentales Modell
Erst fühlen, dann denkenCogito ergo sum (Ich denke also bin ich)

"Bleib bei der Sache!" – Dass dieser Satz paradox ist, erschließt sich nicht sofort. Denn dass das Fühlen vor dem Denken kommt, ist eine noch recht junge neurobiologische Erkenntnis, vielleicht 10, 20 Jahre alt. Sachlich bleiben heißt deshalb oft, zu denken, man wäre sachlich. Dabei schieben wir die eigenen Emotionen beiseite.

Hinzu kommt eine systematische Überschätzung des eigenen Denkapparats, den wir fälschlicherweise ausschließlich im Gehirn verorten. Dass unsere eigene Logik oft nur auf Selbstbestätigungstendenzen beruht, verhindert einen dynamischen Blick auf die eigene Wahrnehmung und ihre Unzulänglichkeit. Gegenargumente blenden wir aus – vorgeschoben sachlich, in Wahrheit emotional: Die Angst und Scham, nicht Recht zu haben und bloßgestellt zu sein, ist tief verankert. Gerade Scham ist der wirksamste Veränderungverhinderer weltweit. Weshalb wir Scham empfinden ist indes kultur- und sozialisationsabhängig.

Es wäre also vernünftig, sich selbst nicht zu glauben, wenn man etwas für richtig oder den einzigen Lösungsweg hält. Darüber kann eine ganz andere, neue Sachlichkeit entstehen. Sie beinhaltet das Bekenntnis zum Nichtwissen. Und den Respekt für das Fühlen und Denken des Anderen.

Das Problem: Menschen folgen gern anderen Menschen, die einen allgemeinen Wahrheitsanspruch haben und diesen entschieden vertreten. Die kollektive Wirklichkeit liegt dagegen oft eher da, wo ein gewisser Zweifel erkennbar ist und jemand mit der Komplexität von Entscheidungen ringt.

Die Lösung: Selbst- und Fremdwahrnehmung will geschult sein. Reflexion ist deshalb der Schlüssel, auch zu den eigenen Emotionen. Meditation kann die Körperwahrnehmung sehr gut unterstützen.

Das mentale Modell anwenden: Was ist Ihre Position zu etwas? Durch welche Emotionen ist sie beeinflusst? Widersprüchliche Gefühle sind normal – erst recht, wenn es um Veränderung geht. Das anzunehmen ist ein wichtiger Schritt in Richtung zu mehr Mut, etwa um Ideen und Vorschläge anzubringen, wenn es sich "innen" richtig anfühlt.

6. Fluide Identität

Neues mentales ModellAltes mentales Modell
Fluide IdentitätProfessionelle Identität

Als der weltbeste Go-Spieler Ke Jie gegen den Computer AlphaGo verlor, verlor er auch seine professionelle Identität. Er versank in eine Depression, sein Selbstbewusstsein sackte tief. In einem Interview mit der New York Times bezeichnete er den Computer als "gottesgleich". Noch ein Jahr zuvor sei die Maschine menschenähnlich gewesen. Jetzt, so Ke Jie, habe sich das geändert. Ein neues Zeitalter habe begonnen. Und er traf eine Entscheidung: Nun würde er sich wieder auf menschliche Gegner verlagern.

Der Psychologe und Buchautor Gerd Gigerenzer ist überzeugt, dass wir künstliche Intelligenz überschätzen. Sie kann nur die Vergangenheit abbilden, aber keine Zukunft schaffen. Das nennt er das "Stabile-Welt-Phänomen": Künstliche Intelligenz kann die vorhandene Welt auswerten – richtig genutzt besser als wir. Aber sie braucht unsere Algorithmen. Wir müssen so denken, wie KI – und nicht die Computer wie wir. Dann können wir uns darauf konzentrieren, zukunftsfähige Lösungen für die Herausforderungen der Gegenwart zu schaffen.

Das Problem: Wir vertrauen der KI zu sehr – und bemühen uns zu wenig, sie zu verstehen. Wir setzen auf etwas als Zukunftstechnologie, ordnen uns dieser unter und verkennen das eigene menschliche Potenzial.

Die Lösung: Künstliche Intelligenz kann Daten liefern, aber wir müssen diese und die Auswertung selbst kritisch hinterfragen. Anstatt uns der KI unterzuordnen, sollten wir wirklich passende Einsatzgebiete für sie finden.

Das mentale Modell anwenden: Früher war jemand angesehen, der gut rechnen konnte. Danach waren schlaue Leute jene, die Probleme schnell lösen konnten. In Zukunft ist schlau, wer verschiedene Fähigkeiten verbindet und immer wieder kreativ kombiniert. Und das nicht als Einzelkämpfer, sondern zusammen mit anderen.

7. Feedback des Feedbacks

Neues mentales ModellAltes mentales Modell
Feedback feedbackenFeedback als Bewertung

Nichts verhindert Veränderung mehr als eine Bewertung. Wem steht es zu, über das Verhalten, die Meinung oder die Lösungsansätze eines anderen zu urteilen? Und welche Kriterien können so gerecht und allgemeingültig sein, dass sie als Maßstab gelten sollen? Bewertungen sind nur dort möglich, wo es einigermaßen objektive Kriterien geben kann, etwa im Sport oder der Musik oder bei der Einhaltung von Hygienevorschriften im Krankenhaus. Gleichwohl wachsen Menschen an Feedback, das auf fruchtbaren Boden fallend die Sicht auf einen Selbst weitet.

Wie geben wir Feedback und wie können wir die "Art of Feedback" verbessern?

Deshalb ist Feedback nicht gleich Bewertung. In einem echten Feedback beschreibe ich, was ich wahrnehme und sehe und welche Wirkung es auf mich hat – ohne Einordnung und Ranking. Das muss man lernen. Deshalb braucht es ein Feedback des Feedbacks: Wie geben wir Feedback und wie können wir die "Art of Feedback" verbessern?

Das Problem: Die meisten Menschen sind es weder gewohnt, Feedback zu geben, noch zu erhalten oder gar darum zu bitten. Deshalb verlieren sie sich in schnellen Bewertungen, die etwas anderes eben auch entwerten.

Die Lösung: Trennen Sie Bewertung von Feedback wie das Gelbe vom Ei. Lernen Sie dann den Umgang mit Feedback neu. Beschreibendes Feedback erfordert eine achtsame Wahrnehmung und die Fähigkeit, achtsam zuzuhören.

Das neue Modell anwenden: Sprechen Sie über Feedback und wie es in Ihrem Team interpretiert wird. Suchen Sie nach dem, was bewertet werden kann und muss. Finden Sie gemeinsame Kriterien und Feedbacken Sie Feedback, indem Sie aus der Metaperspektive auf Feedback blicken.

8. Co-kreatives Leadership

Neues mentales ModellAltes mentales Modell
Co-kreatives LeadershipTransformationale Führung (und andere)

Bisherige Führungsmodelle sind orientiert an bestimmtem Idealverhalten, sei es coachend, kollegial oder situativ. Der Blick ist dabei stets auf die einzelne Persönlichkeit gerichtet. Jedoch entsteht Leadership erst dadurch, dass andere einer Idee folgen. Diese ist immer durch den Mut mit dem Bisherigen zu brechen gekennzeichnet.

Dabei stehe drei kreativen Techniken im Mittelpunkt:

  • Das Biegen der bisherigen Sicht auf ein Thema oder Verhalten.
  • Das Brechen mit Überzeugungen und Gewohnheiten, auch das kreative Zerstören.
  • Das Verbinden von Ideen und Menschen.

Co-Kreativität ist in diesem Sinne nicht nur die Zusammenarbeit mit Kunden, sondern geht weit darüber hinaus. Co-kreative Leadership stellt die schöpferische Kraft in den Mittelpunkt, nicht den Stil und auch keine Methode.

Das Problem: Wir suchen gern nach der einen Variablen, die den Erfolg von etwas ausmacht. Doch in Wahrheit spielen immer viele Faktoren eine Rolle. Im Kern geht es auch darum, sich gegen die bisherigen mentalen Modelle zu stellen und dafür Verbündete zu finden. Das braucht immer eine gewisse Unschärfe und Weite – Best Practice und Regeln kann es da nicht geben.

Die Lösung: Das einzige, was es immer braucht ist Kernprägnanz. Das bedeutet im Unterschied zur Randschärfe, dass etwas von innen und emotional aufgeladen ist. Was es genau ist, darauf hat jedoch jeder einen ganz eigenen Blick. Die Stärke liegt also in der Unschärfe, nicht in der Klarheit.

Das mentale Modell anwenden: Vielleicht kennen Sie das Video des "First Dancers" [6]? Es zeigt das Prinzip. Wichtiger als die Leaderin selbst sind jene die folgen und Verbindung und Bewegung entstehen lassen. Transformation wird so zu einer Bewegung, die von Menschen getragen wird.

Autorin

Svenja Hofert

Svenja Hofert ist Bestsellerautorin (u. a. "Business Slowdown), hält Vorträge, berät Organisationen und ist Geschäftsführerin bei Teamworks GTQ GmbH.
>> Weiterlesen
Das könnte Sie auch interessieren

Kommentare (0)

Neuen Kommentar schreiben