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Ingo Sobik-Weniger 09. Februar 2021

Es ist an der Zeit für ein neues Führungsverständnis!

Mit Selbstorganisation durch die Komplexität

In der Arbeitswelt ist es schon lange in Mode, Hierarchien zu verteufeln. Sie stehen für mangelnde Flexibilität und verkrustete Machtstrukturen. Das moderne Unternehmen rühmt sich stattdessen mit "flachen Hierarchien" und gibt sich lieber jugendlich, lässig und mit Duz-Kultur, statt Krawatte. Doch hinter diesen Äußerlichkeiten steckt im Idealfall mehr als nur eine Show, zum Aufbau des Employer Branding. Nämlich ein echter Wandel in unserer Arbeits- und Führungskultur. Dieser Wandel ist auch dringend notwendig. Und zwar nicht, weil Chino-Hosen so viel bequemer sind als Anzug und Kostüm, sondern weil vieles von unserer bisherigen Unternehmenskultur nicht mehr zu den modernen Herausforderungen unserer Gesellschaft passt. Mit Selbstorganisation, einer Form der Organisationsentwicklung, die auf dem Zusammenspiel von Autonomie und Verantwortung beruht, gehen bereits einige Unternehmen neue Wege und verteilen Kontrolle und Verantwortung auf viele Schultern.

Die Theorie dahinter klingt vielversprechend: Die besten Arbeitsergebnisse erzielt man, wenn Mitarbeiter:innen sich, entsprechend ihrer individuellen Stärken, im Team einbringen können. Dazu darf Verantwortung aber nicht exklusiv und unbegrenzt vergeben werden, sondern wird von der Gruppe – situativ und befristet – vergeben. Das Mehr an Freiheit schafft Raum für die Entfaltung intrinsischer Motivation und Kreativität. Davon profitiert wiederum das Unternehmen, indem es flexibler auf Veränderungen am Markt reagieren kann. Die gesteigerte Mitarbeiterzufriedenheit gibt es "gratis" mit dazu.

Arbeitswelten so gestalten, dass Mitarbeitende und Unternehmen gleichermaßen profitieren – Wie kann das funktionieren? Für solche Gedanken wird man gerne als Idealist abgestempelt. Das alles sei nicht praktikabel, nicht wirtschaftlich, heißt es dann ganz schnell. Dabei sind unsere Organisationen menschengemacht und keine Naturgesetze. Das heißt wir können sie auch ändern, wenn wir der Meinung sind, dass sie nicht mehr zu uns passen. Bevor wir jedoch an das Verändern denken, sollten wir uns zunächst fragen, warum es sich überhaupt lohnt, den Status quo unserer Organisationsformen und der Führungskultur darin in Frage zu stellen.

Die Innenperspektive: Selbstwirksamkeit und persönliche Entfaltung

Wenn wir uns in der modernen Arbeitswelt umsehen, scheint einiges schief zu laufen. Wir alle kennen abfällige Aussagen wie "Schon wieder Montag!" oder "Endlich Freitag!" und sie sagen viel aus über die Beziehung, die wir zu unserer Erwerbsarbeit pflegen. Einer Gallup-Studie aus dem Jahr 2013 zufolge sind nur 17 Prozent der Befragten noch mit Mut und Engagement bei ihrer Arbeit. 67 Prozent machen ihren Job nur halbherzig und 16 Prozent haben innerlich sogar schon gekündigt. Zum Vergleich: in der 2018er-Auflage der Erhebung hat sich wenig geändert: Hier sind es 15 Prozent, die eine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber aufweisen, wohingegen 71 Prozent den Dienst nach Vorschrift machen und 14 Prozent innerlich bereits gekündigt haben [1]. Eine negative Arbeitseinstellung hat schon Tradition und scheinbar hat man sich damit auch abgefunden. Arbeit ist halt kein Vergnügen.

Gleichzeitig entstehen in den letzten Jahren im privaten Umfeld immer mehr Trends zur Sinnsuche und Selbstwirksamkeit. Yoga ist längst Trendsport und Achtsamkeits-Kalender und Meditations-Apps sprießen wie Pilze aus dem Boden. Wie eine Art natürliches Ventil für jene Bedürfnisse, die die Arbeitswelt nicht zu befriedigen vermag und die auch sonst in unserer schnelllebigen Welt zu kurz kommen. Diese Entwicklung scheint sich auch weiter zu verstärken, da vermehrt nachkommende Generationen ihrer Arbeit einen völlig anderen Stellenwert beimessen. Der reine Broterwerb rückt immer mehr zu Gunsten von Sinn und Selbstwirksamkeit in den Hintergrund.

Mit Individualität und Selbstwirksamkeit ließ sich bisher nicht wirklich Geld verdienen.

Warum aber ist in unserer Arbeitswelt so wenig Platz für diese Bedürfnisse? Wenn wir schon über ein Drittel unseres Tages mit Arbeit verbringen, wäre es doch wünschenswert, dieses auch so angenehm wie möglich zu gestalten. Und zwar am besten so, dass Mitarbeitende und Unternehmen profitieren. Denn in Zeiten von Fachkräftemangel kann es ja nicht im Interesse von Unternehmen sein, die eigenen Mitarbeitenden zu demotivieren oder alternativ deren Karrieren im Burnout enden zu lassen.

Die einfache Antwort auf obige Frage ist sicherlich, dass sich mit Individualität und Selbstwirksamkeit bisher nicht wirklich Geld verdienen ließ. Zumindest nicht nach kapitalistisch-industriellen Standards. Deshalb herrscht hier ein Ungleichgewicht in Richtung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen, das zu Lasten von Persönlichkeit und Individualität geht. Der Mensch wird schon durch eine entsprechende Wortwahl auf seine Arbeitskraft reduziert: auf eine (Human-)Ressource. Wobei manchmal fraglich ist, wie human dies eigentlich noch ist. Dazu kommt eine für die Mitarbeitenden teilweise vollständige Entkopplung von Zielen, Entscheidungen und Arbeitsanweisungen. Der Zusammenhang der eigenen Arbeit mit einem konkreten Kundenerlebnis oder den Firmenprodukt wird von Reportinglinien verwaschen. Die Früchte der eigenen Arbeit ernten? Eigene Entscheidungen? Oft Fehlanzeige. Und auch noch so vielversprechende Initiativen werden meist schnell von reichlich Bürokratie erdrückt. Alle 3 Jahre werden dann noch Abteilungen umbenannt, zusammengelegt oder abgespalten und hier und da werden ein paar Köpfe ausgewechselt. Immer wieder stelle ich in unseren Kundenprojekten fest, dass den Mitarbeitenden das Mitdenken förmlich aberzogen wurde. Für junge, motivierte Absolvent:innen ist das ein Graus. Oft dauert es nur wenige Jahre, bis die anfänglich hohe Motivation dahin ist. Alternativ finden sie sich in einem der Grabenkämpfe entlang der Karriereleiter wieder, die auch eher wenig wertschöpfend sind. Kein Wunder also, dass in dieser Arbeitswelt das eigene Wirken schon längst nicht mehr erfahrbar ist und die Identifikation mit der Arbeit sinkt. Mit was soll man sich denn auch noch identifizieren?

Das Dilemma der Führungskraft

In der Gallup-Studie machten Befragte insbesondere die erlebte Führung dafür verantwortlich, warum ihnen Motivation am Arbeitsplatz fehle. Führungskräften gelinge es nicht die individuellen Bedürfnisse ihrer Untergebenen am Arbeitsplatz zu integrieren. Dies verwundert nicht, wenn man sich vor Augen führt, dass die klassische Führungskraft in einem tiefen Dilemma steckt. Einerseits wird von ihr erwartet, dass sie gegenüber ihren Untergebenen den fördernden, empathischen und verständnisvollen Vorgesetzten gibt. Um das zu ermöglichen werden sie dann durch zahlreiche "Leadership"-Trainings geschleust, in denen sie die dafür notwendigen Soft-Skills erlernen sollen. Entsprechen aber andererseits die aktuellen KPIs nicht den Erwartungen der Stakeholder, bzw. den Versprechungen des Top-Managements, ist es mit der Leadership nicht mehr weit her. Zu oft und leicht wird dann aus dem empathischen Leader doch wieder der Zahlen-Dompteur. Denn der eigene Bonus ist natürlich auch noch an Umsatzziele geknüpft und nicht etwa an Kunden- oder gar Mitarbeiterzufriedenheit.

Natürlich ist es zu kurz gegriffen, die Schuld für diese Misere allein bei den Führungskräften zu suchen. Denn auch sie sind letztlich nur ein Produkt ihrer Umwelt. Gefangen zwischen zwei Erwartungsextremen, die kaum zu vereinbaren sind. Um zu verstehen, wie es zu diesem Dilemma gekommen ist, müssen wir einen Blick auf den Ursprung der heute verbreiteten Organisationsstruktur werfen und welchen Zweck Führung darin hat.

Die Außenperspektive: Die Bedingungen des Marktes

Unsere heutigen Organisationsstrukturen gehen im Wesentlichen auf den Anfang des 20. Jahrhunderts zurück und sind das Produkt eines gewaltigen Marktumbruchs. Die damals vorherrschende Organisationsform war zunächst die der Manufaktur. Das waren kleine bis mittlere Unternehmen, oft handwerkliche Betriebe, die ihre Waren oder Dienstleistungen vorwiegend auf engen und lokalen Märkten anboten. Aufgrund der Marktenge war es wichtig, dass die Unternehmen flexibel und kundennah waren. Denn nur was die Menschen lokal nachfragten, konnte ein Unternehmen auch absetzen. Ein Ausweichen auf andere Märkte, bspw. im Ausland, war nur eingeschränkt möglich und meist mit erheblichen Kosten verbunden.

Durch immer weiter sinkende Transportkosten wurde es Unternehmen jedoch zunehmend möglich von ihren engen, lokalen Märkten, auf weite, globale Märkte auszuweichen. Dort bot sich auch ein enormes Wachstumspotenzial. Um dieses jedoch nutzen und die neuen Märkte ausreichend bedienen zu können, waren viel höhere Stückzahlen notwendig, als sich mit bisherigen Produktionsmethoden herstellen ließen. Dadurch entstand ein enormer Effizienzdruck, der die Produktionsmethoden radikal veränderte. Mit der steigenden Effizienz in den Fertigungsprozessen sanken gleichzeitig die Preise für die Produkte, wodurch sie erstmals auch für einen Massenmarkt erschwinglich wurden. Eine sich selbst verstärkende Entwicklung. Das bekannteste Beispiel hierfür ist sicherlich das Automobil, welches durch die Fließbandproduktion bei der Ford Motor Company erstmals für größere Teile der Bevölkerung erschwinglich wurde. Eben diese Entwicklung gilt gemeinhin auch als die Geburtsstunde des sog. Taylorismus[2]. Der Begriff geht auf Frederick Winslow Taylor zurück. Taylor war US-amerikanischer Ingenieur und Unternehmensberater. Mit seinen Ideen des "Scientific Managements" prägt er bis heute die Struktur von Organisationen. Seine Lehre beruht auf der Annahme, für jede Tätigkeit und jeden Arbeitsablauf den passenden Menschen und die alleinig richtige ("One best way") Bewegungsfolge ermitteln zu können. 

Von "one best way" zu "trial and error"

Diesen "one best way" zu finden und für dessen Einhaltung zu sorgen – auch unter Verwendung disziplinarischer Maßnahmen – ist Aufgabe der Führung. In Taylors Lehre findet eine klare Trennung von Denken und Handeln statt: "Oben wird gedacht, unten wird gemacht". In diesem Modell werden Arbeiter:innen vollkommen auf eine austauschbare Ressource reduziert. Menschen sind aus jeglichen Prozessen herauszuhalten, bzw. nach Möglichkeit durch Maschinen zu ersetzen. Wo dies nicht möglich ist, werden sie gezwungen sich in den Prozess zu integrieren.

Diese Weltsicht hat zweifelsohne dabei geholfen, das bisher größte Wohlstandswachstum in der Geschichte der Menschheit zu ermöglichen und wurde in den darauffolgenden Jahren des 20. Jahrhunderts immer weiter perfektioniert. Darauf basierend hat sich auch das entsprechende Führungsverständnis entwickelt, dass auch heute noch sehr präsent ist. Gleichzeitig lässt es der immer höher werdende Anteil an Wissensarbeit als immer unpassender erscheinen. Stellen wir doch zunehmend Mitarbeiter:innen gerade deshalb ein, damit sie kreativ und eigenverantwortlich arbeiten. Heute braucht es immer mehr kluge Köpfe, um ein Unternehmen weiterzuentwickeln und nicht, um sie in einen vordefinierten Prozess einzufügen und ihnen präzise, vordefinierte Arbeitsanweisungen zu geben.

Maßgeblich für diese Entwicklung verantwortlich ist ein erneuter Umbruch, in welchem wir uns aktuell befinden. Denn globale Märkte und internationale Handelsbeziehungen sind längst nicht mehr das Privileg einzelner, weniger großer Akteure. Globalisierung, Finanzmarktliberalisierung und der anhaltende Siegeszug des Internets haben hier einen erheblichen Beitrag und machen die Komplexität der Welt mit einer nie dagewesenen Dynamik sichtbar. Wo früher neue Märkte mühsam und langfristig erschlossen werden mussten, können Start-ups heute global verfügbare Onlinedienste, quasi über Nacht, zur Verfügung stellen und damit den Platzhirschen fest etablierte Märkte streitig machen. Dies ist nur einer von vielen Faktoren. Auch Verwerfungen am Arbeitsmarkt, durch den anhaltenden Fachkräftemangel und den demographischen Wandel oder wachsende soziale Ungerechtigkeit, Umweltzerstörung und Klimaveränderungen erfordern neue Ideen und Konzepte und setzen etablierte Organisationen und ihre oft unflexiblen Strukturen mächtig unter Druck.

Im Gegensatz zum frühen 20. Jahrhundert ist der Schlüssel zum Erfolg auf solchen Märkten jedoch nicht die Effizienzsteigerung durch möglichst gleichförmige Produkte und Prozesse. Denn zwischenzeitlich sind auch die globalen Märkte eng geworden. Bestehen kann heute nur, wer flexibel ist und sich an geänderte Umstände anpassen kann. Dabei möglichst effizient zu sein wird zusätzlich vorausgesetzt. Es findet auf eine gewisse Arte eine Rückbesinnung statt. Kundennähe rückt wieder in den Fokus damit Firmen die individuellen Bedürfnisse und Umwelt ihrer Kunden besser verstehen können, um künftige Produkte zielgenau entwickeln zu können.

Die Herausforderung ist also nicht mehr ,den "one best way" zu finden, um ein bereits bekanntes Produkt herzustellen, sondern zunächst einmal das richtige Produkt zu definieren. Das Problem dabei ist, dass Systeme dieser Komplexität von Einzelpersonen, wie sie oft an der Spitze von klassischen Organisationen zu finden sind, gar nicht mehr allein überblickt werden können. Dennoch setzen wir, trotz neuen Herausforderungen, auf zentralistische Führungssysteme, in denen übergeordnete Ebenen die Macht über untergeordnete Ebenen bündeln und deren Entscheidungsgrundlagen immer abstrakter werden. Dabei wissen wir, dass diese auf Effizienzsteigerung in einer möglichst gleichförmigen und planbaren Welt ausgelegt sind und nicht für den Umgang mit dynamischen Veränderungen und Komplexität. Neudeutsch auch gerne als VUCA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit) bezeichnet.

Solche Veränderungen sind dabei keineswegs ein Phänomen des 21. Jahrhunderts. So, wie sich auch die Menschheit und das herrschende Weltbild immer weiterentwickelt, entwickeln sich auch Organisationsformen weiter und passen sich ihrer Umwelt an. Vom Stamm über die Straßengang bis hin zu Militär, Kirche und dem modernen Industriebetrieb. All diese Organisationsmodelle waren – und sind es teilweise auch heute noch – auf gewisse Weise passend für die Umwelt ihrer Entstehung.

Den Interessierten sei an dieser Stelle auch das Modell der Spiral Dynamics empfohlen. Eine Theorie zur Entwicklung der menschlichen Weltanschauungsebenen [3]. In seinem Werk "Reinventing Organisations" bringt der belgischen Autor Frederic Laloux dieses Modell sehr anschaulich in den Kontext verschiedener Organisationsformen und setzt insbesondere einen Schwerpunkt auf die moderne Arbeitswelt [4].

Selbstorganisation als Fundament für die Organisation der Zukunft

Dass Organisationsstrukturen keine Naturgesetze sind und daher auch verändert werden können, zeigen immer wieder kleine wie auch große Unternehmen. Berühmte Beispiele sind Ben & Jerry’s, Burtzoorg, Southwest Airlines oder Semco. Keines der genannten Unternehmen gleicht dabei dem anderen. Was nahelegt, dass es den "one best way" der "postmodernen" Organisation nicht zu geben scheint. Sie alle haben jedoch gemein, dass sie Raum für Selbstorganisation und eigenverantwortliches Handeln schaffen. Mitarbeitenden wird ermöglicht, wieder eigenmächtig Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen. Dadurch ermöglichen sie einerseits, dass die Organisationsstruktur selbst flexibel bleibt und ebnen gleichzeitig den Weg für neue Formen der Führung.

Selbstorganisation braucht Hierarchie, um gelingen zu können.

Selbstorganisation betrifft dabei so ziemlich alle Bereiche im Unternehmen und immer geht es darum zu führen, bzw. Entscheidungen für sich selbst, eine Gruppe oder das Unternehmen zu fällen. Beispiele sind der Umgang mit Konflikten, Definition von Zielen und Budgets oder die Personalauswahl. Die große Herausforderung dabei ist es, Strukturen zu schaffen, die es Menschen aus unterschiedlichen Fach- und Kompetenzbereichen ermöglicht, ihr Wissen und ihre Perspektiven immer wieder spontan zusammenzubringen und daraus neue Ideen zu generieren. In dieser sog. "Ko-Kreation" steckt enorm viel kreatives Potenzial, das Antworten auf die Herausforderungen moderner Unternehmen liefern kann. Auch Hierarchie spielt dabei eine wichtige Rolle. Selbstorganisation und Hierarchie schließen sich nämlich nicht gegenseitig aus. Im Gegenteil: Selbstorganisation braucht Hierarchie, um gelingen zu können. Denn auch sich selbst organisierende Systeme brauchen Leitplanken und Regeln, damit Entscheidungen getroffen werden können. Nichts anderes ist eine Hierarchie. Sie regelt Rechte, Befugnisse und Zuständigkeiten innerhalb eines Systems. Der Unterschied liegt darin, wie diese Hierarchien entstehen.

Eine feste Hierarchie vs. viele natürliche

In der klassischen Organisation entstehen Hierarchien per Dekret. Verantwortung und Führungsaufgaben werden dabei meist in Kombination, exklusiv und zeitlich unbegrenzt, vergeben. Nicht selten ist es eine fachliche Leistung, die dafür ausschlaggebend ist. Die Führungsverantwortung gibt es obendrauf und damit auch die Aufgabe, die Untergebenen persönlich und fachlich weiterzuentwickeln. In einigen Fällen mag dies gelingen, jedoch ist es wohl eher die Ausnahme, dass eine Führungskraft alle ihr zugetragenen Aufgaben gleichermaßen gut beherrscht. Eine gute Strategin ist nicht unbedingt die beste Fachexpertin und ein guter Budgetplaner bringt nicht zwangsläufig die nötige Empathie für Personalentwicklung mit sich. Für den Erfolg der Unternehmung sind jedoch alle Aufgaben gleichermaßen wichtig. Dennoch gibt es entweder alles oder nichts. Von Ego- und politischen Machtspielen ganz abgesehen, ist das schlichtweg ineffizient. Die Konsequenzen davon sehen wir dann in der Gallup-Studie. Schade eigentlich, wenn man bedenkt, wie viel Potenzial dabei auf der Strecke bleibt. Man stelle sich nur vor, wie viel wirksamer eine Unternehmung sein könnte, wenn gar nur 50 Prozent der Mitarbeitenden mit Mut und Engagement bei der Arbeit wären. Einfach nur deshalb, weil sie die Möglichkeit haben, sich zu entfalten, ihre Stärken zielgerichtet einzubringen und dies obendrein auch noch wertgeschätzt wird.

An diesem Potenzial setzt Selbstorganisation an, indem Führungsverantwortung situativ und zeitlich beschränkt vergeben wird. Wie dies erfolgt, entscheidet die Gruppe. Umfang und Dauer kann an Individuum und die konkrete Situation angepasst werden. Damit wird die neue Rolle gleichzeitig zu einem wertvollen Instrument für die Personalentwicklung. Die Hierarchien bilden sich dann auf natürlichem Wege drum herum, anstatt sie bereits im Vorfeld festzuzurren.

Dieser Ansatz eignet sich auch gut, um mit Selbstorganisation in einer Unternehmung zu beginnen. Schritt für Schritt können einzelne Verantwortungsbereiche verteilt werden. Ein Kollege kümmert sich beispielsweise um die Organisation von Vorstellungsgesprächen potenzieller neuer Kolleg:innen. Während eine andere Kollegin die Budgetplanung übernimmt. Beide suchen sich die notwendige Unterstützung im Team und alle gemeinsam bilden sie eine sich selbst organisierende Einheit.

Selbstorganisation ist keine Selbstüberlassung

Es sei an dieser Stelle betont, dass es sich bei Selbstorganisation nicht um eine Basisdemokratie handelt. Auch das wäre natürlich ineffizient. Nicht alle müssen überall involviert sein und es geht auch nicht darum, möglichst viele Posten zu verteilen. Sicherlich gibt es Orientierungswerte über die Ausgestaltung einzelner Aufgabenbereiche. Wie viel ein Team davon übernimmt, entscheidet es jedoch selbst. Am Ende zählt die gemeinsame Verantwortung für ein Unternehmensziel.

Auf den ersten Blick mag das sehr idealistisch klingen, beinahe schon esoterisch. Daher stoßen darauf aufbauende Praktiken nicht selten auf Ablehnung. Gerade in frühen Phasen einer Einführung von Selbstorganisation gilt deshalb mehr denn je: die Dosis macht das Gift. Ich plädiere auch nicht dafür, in allen Unternehmen das Organigramm herauszureißen und es durch Selbstorganisation zu ersetzen. Das würde wahrscheinlich im größtmöglichen Chaos enden. Dennoch kann Selbstorganisation auch innerhalb einer etablierten Hierarchie gelingen. Mischformen sind mehr die Regel als die Ausnahme. Selbstorganisation ist nämlich auch keine Selbstüberlassung und braucht neben Struktur und viel Geduld vor allem auch Zeit. Denn Mitarbeitende müssen oft erst wieder langsam lernen, ihren neuen Freiraum zu nutzen und mit der Verantwortung umzugehen.

Selbstorganisation ist sicherlich auch nicht für alle Organisationen gleichermaßen geeignet. Und dennoch bin ich der Meinung, dass wir etwas an unserer Arbeitswelt ändern müssen. Denn flexible Organisationsstrukturen zu schaffen, die die Kreativität ihrer Mitarbeitenden bestmöglich fördern, ist die Herausforderung moderner Unternehmen. Organisationsformen sind menschengemacht und keine Naturgesetze. Das heißt wir können sie auch ändern, wenn sie nicht mehr zu uns passen. Am Ende ist es eine Frage der Weltanschauung, ob wir diese Art zu Denken in unserer modernen Arbeitswelt zulassen wollen und den nächsten Schritt in der Evolution machen. Der nächste Umbruch kommt bestimmt.

Quellen
  1. M. Nink: Engagement Index Deutschland 2018 (Gallup-Studie)
  2. Wikipedia: Taylorismus
  3. Prof. D. E. Beck, T. H. Larsen, S. Solonin, Dr. R. Viljoen, T. Q. Johns: Spiral Dynamics in Action: Humanity's Master Code
  4. Frederic Laloux: Reinventing Organizations

Autor

Ingo Sobik-Weniger

Als Consultant und Agile Coach unterstützt Ingo für die esentri AG Kunden bei ihrem digitalen Wandeln. Dabei versteht er es als Digital Native, dass nachhaltige Weiterentwicklung im Unternehmen vor allem auch immer eine kulturelle…
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