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Patrick Lobacher 12. Januar 2016

Innovationstreiber Design Thinking

Auf der Suche nach Innovationen werden viele Wege gegangen, von denen nicht alle wirklich zielgerichtet sind, sondern oft den Zufall als Freund haben. Design Thinking ist dabei ein vielversprechender und vor allem ganzheitlicher Ansatz, der das systematische Produzieren von Innovationen möglich macht und fördert.

Dabei darf "Design" zunächst einmal nicht als "Dinge schön(er) machen" verstanden werden, sondern vielmehr als "Finden von kreativen Lösungen für komplexe Probleme" oder aber auch als "Prozess des bewussten, absichtsvollen und planmäßigen Gestaltens von Objekten, Systemen oder Strukturen" [1]. Somit könnte man "Design Thinking" als erfinderisches Denken definieren.

Denn sämtliche wirklich guten Ideen sind das Ergebnis von Designprozessen – manchmal als Geistesblitz und völlig zufällig, manchmal über herkömmliche Kreativmethoden (wie Brainstorming) entstanden, aber in den allermeisten Fällen steckt ein methodischer Ansatz dahinter.

Ein bahnbrechendes und innovatives Produkt wie das iPhone wird nicht einfach mal zufällig auf dem Nachhauseweg von einem Ingenieur erfunden, nur weil er auf den Bus warten musste und zu gerne in einem internetfähigen Gerät nachgesehen hätte, wann der nächste Bus fährt (obwohl dies natürlich eine deutlich schönere Geschichte hergibt) – sondern ist ein gezielter und gesteuerter Prozess, der mit einem großen Team von Leuten und auch über einen langen Zeitraum ein Produkt entwickeln lässt, welches den Markt revolutioniert hat. Design Thinking ist eine Arbeitsmethodik, die verschiedene Werkzeuge miteinander verbindet, um Ideenfindung und Innovation bestmöglich zu fördern. Dabei ist der Ansatz völlig unabhängig von der Branche oder dem gewünschten Ergebnis.

Die Wurzeln von Design Thinking reichen dabei zurück in die 60er-Jahre und wurden Anfang der 90er-Jahre konkreter. Dort werden die Bestrebungen der Standford-Universität in Kalifornien zugesprochen und der 1991 gegründeten Innovations-Agentur IDEO [2]. Mittlerweile hat das Thema deutlich an Fahrt aufgenommen, was unter anderem an dem Hasso-Plattner-Institut für Design (HPI) liegt, welches 2005 an der Stanford-Universität gegründet wurde und die dortige "d.school" ersetzt [3].

Eine Untersuchung aus dem Jahr 2014 hat zudem ergeben, dass mittlerweile die Hälfte aller deutschen DAX-Unternehmen das Potential von Design Thinking erkannt haben und diesen Innovationsansatz verstärkt einsetzen.

Innovation

Wörtlich bedeutet "Innovation" zunächst einmal: Neuerung bzw. Erneuerung. Und dies ist nicht beschränkt auf besonders abgefahrene Ideen oder Erfindungen, sondern bezieht vor allem den wirtschaftlichen Erfolg eines daraus entwickelten Produkts oder einer Dienstleistung mit ein.

Innovationen werden anfangs maßlos überschätzt, auf Dauer aber maßlos unterschätzt

(Achim Berg, Chef Microsoft Deutschland)

Damit also aus einer Idee eine Innovation werden kann, muss es ein Gleichgewicht der drei folgenden Aspekte geben:

  • Wünschbarkeit (was ist erwünscht?)
    Dies ist die – aus Sicht des Design Thinking – wichtigste Komponente. Nur wenn es ein existierendes Bedürfnis und damit einen Wunsch gibt, kann Innovation entstehen. Dabei ist der Wunsch keineswegs offensichtlich oder kann gar artikuliert werden. Beispielsweise könnten sich Menschen mit Notlösungen ("ist halt so") abgefunden haben oder glauben überhaupt nicht an eine Realisierung ("dafür gibt es sicher keine Lösung").
  • Machbarkeit (was ist realisierbar?)
    Eine Innovation ist nur dann erfolgreich, wenn diese mit den uns gegebenen Mitteln und Möglichkeiten realisierbar ist. Sicherlich wäre ein Automat, welcher uns zu jedem Punkt der Erde teleportieren kann eine gute Idee und auch innovativ – wir werden allerdings letztlich (zur Zeit noch) an der Realisierbarkeit scheitern.
  • Wirtschaftlichkeit (was ist lohnenswert?)
    Selbst wenn fliegende Autos bald technologisch in den Bereich der Machbarkeit kommen könnten, so wäre der Preis sicherlich die größte Hürde, um mit dieser Innovation erfolgreich zu sein. Daher muss hier auf eine angemessene Wirtschaftlichkeit geachtet werden.

Innovation entsteht also an der Schnittstelle zwischen menschlichen Bedürfnissen,  technologischer Machbarkeit, sowie der geschäftlichen Durchführbarkeit. Wie in Abb.1 ersichtlich, ist es aber auch durchaus möglich, sich nur auf zwei der Komponenten zu konzentrieren, wenn die Aufgabenstellung dies erfordern sollte.

Der Prozess des Design Thinking ist dabei immer "personenzentriert" – d. h. er beginnt immer mit der Frage, wann eine bestimmte Lösung für eine spezifische Zielgruppe attraktiv ist. Erst anschließend wird die Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit betrachtet.

Die Design Thinking-Kernelemente

Maßgeblich für den Erfolg eines Design Thinking-Projekts verantwortlich sind dabei drei Kernelemente (s.Abb.2):

  • Interdisziplinäre Teams
    Oftmals entscheidet man sich bei Kreativtechniken intuitiv für homogene Teams. Diese sind eingespielt, befinden sich auf dem selben intellektuellen Level, kommunizieren meist problemlos und "verstehen sich blind". Aber genau das ist der größte Feind der Innovation, denn die Qualität der Ergebnisse solcher Teams ist oftmals messbar schlechter bzw. eben durchschnittlich. Man kennt meist schon die fertige Lösung, versäumt es, die Überlegungen und Ergebnisse kritisch zu hinterfragen. Design Thinking funktioniert am besten, wenn das Projektteam aus mehreren Experten mit den unterschiedlichsten Fähigkeiten zusammengesetzt wird. Am besten aus verschiedenen Berufen, sozialen Hintergründen, Altersgruppen, Skill-Levels, usw. Idealerweise sind die Teilnehmer sogenannte T-Persönlichkeiten – also ein breites Wissen in allen relevanten Bereichen und ein Bereich, in dem der Teilnehmer über ein sehr tiefes Wissen verfügt.
  • Variable Räumlichkeiten
    Damit kreative Prozesse in Gang gesetzt werden können, ist es hilfreich, alltägliche Strukturen aufzubrechen und eine neuen Umgebung zu schaffen. Dazu bedient man sich einem offenen und variabel eingerichteten Raum, der z. B. mit Hilfe von mobilen Trennwänden maximale Flexibilität herstellen. Durch die Trennwände kann der Raum beliebig vergrößert oder verkleinert und damit an die jeweilige Situation angepasst werden. Weiterhin sind Pinnwände, Schreibtafeln, Stehtische und weitere mobile Tische hilfreich. Anzuraten ist ein "Stuhlverbot" um bewusst die Meeting-Konventionen aufzubrechen. Die Räumlichkeiten sollen Nähe und Gemeinschaft mit Individualität in Einklang bringen – denn nur wer sich wohl fühlt, kann gute und innovative Ideen vorantreiben. Zudem sollte für genügend Material (Papier, Schere, Kleber, Stifte, Post-its, ...) gesorgt werden.
  • Iterativer Prozess
    Grundsätzlich gibt es für den Prozess keinen vorgegebenen Lösungsweg – um allerdings die Potentiale des Design Thinking-Innovationsansatzes (wie Kreativität, Vielseitigkeit, Ergebnisoffenheit, ...) bestmöglich zu unterstützen, ist es notwendig, einen methodenübergreifenden Ansatz mit einer gewissen Systematik zu wählen. Dabei handelt es sich um 6 Prozessschritte, die iterativ miteinander verbunden sind. Diese schauen wir uns im Folgenden genauer an.

Die 6 Prozessschritte

Die einzelnen Phasen in einem Design Thinking-Prozess lauten wie folgt:

  • Verstehen (Understand)
  • Beobachten (Observe)
  • Standpunkt definieren (Define a point of view)
  • Ideen finden (Ideate)
  • Prototyp entwickeln (Prototyp)
  • Testen (Test)

Wie in Abb.3 gut erkennbar, sind alle Phasen iterativ miteinander verbunden. Auch wenn sich das Vorgehen bestens bewährt hat, so ist die Denk- und Arbeitskultur von Design Thinking stets offen für Erweiterungen und Ergänzungen. Daher dienen die Schritte zunächst als Orientierung.

Durch die Iteration ergeben sich durch wiederholte Bearbeitung und Reflexion neue Erkenntnisse, die auch als Rückkopplungseffekte bezeichnet werden. Es ist daher sehr wichtig, die Ergebnisse stets zu hinterfragen bzw. zu überprüfen und ggf. mit der vorhergehenden Phase erneut abzugleichen. Neue Erkenntnisse können so bereits bestehende Ideen in Frage stellen und den Prozess erneut ankurbeln. Der Arbeitsprozess verbindet grundsätzlich die analytische Arbeitsweise (Informationen sammeln, ordnen, auswerten, ...) mit der intuitiven (Brainstorming, Ideen generieren, Lösungen entwickeln,...).

Schritt 1: Verstehen

Am Anfang wird zunächst nach der richtigen Fragestellung für das Projekt gesucht. Dies wird auch als "Design Challenge" oder "Innovationsauftrag" bezeichnet.

  • Was ist das spezifische Bedürfnis oder Problem, welches gelöst werden soll?
  • Wer genau ist der Personenkreis um den es geht?
  • Ist die Problemsituation verstanden, oder muss sie noch analysiert werden?
  • Was sind die Hauptziele des Projektes?
  • Gibt es heute eventuell bereits Lösungsansätze, selbst wenn sie Problem nur zufriedenstellend lösen?
  • Was sind die zentralen Merkmale der Idee (Bedarf, Ziele, Inhalte, ...)?
  • Wer sind die zentralen Stakeholder (Zielgruppe, Auftraggeber, Sponsoren, ...)?
  • Gibt es Rahmenbedingungen? (Infrastruktur, Rechtlich, Finanzierung, ...)?

Dabei ist es wichtig, dass alle Teilnehmer so unvoreingenommen wie nur möglich sind. Es dürfen beispielsweise keine vorgedachten Lösungen, Spekulationen, Vorurteile oder Hypothesen kommuniziert werden. Das Ergebnis dieser Phase sollte ein – für alle – begreifbares Problem sein. Weiterhin dient diese Phase der Planung – somit sollten Termine, Meilensteine, Recherche-Aktivitäten, Zielgruppendefinitionen, Personas, Kapazitäten der Teammitglieder und ähnliches festgelegt werden. Nur wenn alle Teammitglieder die Aufgabenstellung vollständig verstanden haben, kann zur nächsten Phase übergegangen werden.

Schritt 2: Beobachten

In dieser Phase gilt es nun, die "wahren" Experten zu finden, um mit deren Hilfe schneller lernen zu können. Dazu sollte man mit den Menschen sprechen, die (wenn es sich z. B. um eine Produkterneuerung handelt) das Produkt herstellen, nutzen, verbrauchen, reparieren, supporten oder ähnliches. Dies kann der Kunde sein, aber auch der Kundendienst.

Der Input von wirklich allen Leuten, die mit dem Produkt zu tun haben, ist an dieser Stelle außerordentlich wichtig – da von diesen am meisten gelernt werden kann.

Handelt es sich um ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung, so muss man sich gemäß der Persona-Definition (die häufig auch erst in dieser Phase entsteht bzw. geschärft wird) Personen suchen, die zur Kern-Zielgruppe gehören.

Hier sollte man sich unter anderem folgende Fragen stellen:

  • Warum sind die vorhandenen Produkte/Lösungen nicht ausreichend?
  • Weshalb gibt es bislang keine besseren Lösungsmöglichkeiten?
  • Was sind die generellen Merkmale der Zielgruppe (Alter, Bildung, Kultur, Vorkenntnisse, Motivation, Gewohnheiten, ...)?
  • Wissen wir denn, was die Nutzer wirklich wollen?
  • Wie sieht die Customer Journey aus?
  • Was sind für die Nutzer Stolpersteine und wo gibt es Anreize?
  • Was sind geeignete Distributions-Kanäle?

In diesem Schritt geht es also darum, den potentiellen Nutzer in seiner Gesamtheit zu verstehen und sich in seine Lage und Denkweise hinein zu versetzen.

Hierzu können beispielsweise qualitative Nutzer-Interviews verwendet werden, die folgende Fragen beantworten könnten:

  • Kenntnisse
    Was weiß der Nutzer bereits über das Produkt (bei Verbesserungen) oder ähnliche Produkte (bei einer Neuerfindung) bzw. über die zugrunde liegende Produktkategorie?
  • Anwendung
    In welchen Situationen wird das Produkt bereits vom Nutzer verwendet bzw. würde er/sie es verwenden wollen?
  • Meinung
    Hier interessiert die Meinung des Nutzers – schonungslos offen und subjektiv
  • Erfahrungen
    Hat der Nutzer bereits Erfahrungen mit diesem Produkt oder ähnlichen Produkten gemacht und kennt er Nutzungsszenarien?
  • Anekdoten
    Kann der Nutzer eine bemerkenswerte oder gar lustige Anekdote zu dem Produkt erzählen?

Die Antworten werden nun verglichen, Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Auffälligkeiten herausgearbeitet und daraus aussagekräftige Thesen erstellt.

Schritt 3: Standpunkt definieren

Nun geht es darum, aus der Vielzahl der gesammelten Informationen und Thesen die wichtigsten Erkenntnisse herauszuarbeiten, diese qualifiziert zu analysieren und ggf. die Design Challenge entsprechend anzupassen. Ziel ist es also, eine gemeinsame Wissensbasis (Knowledge Base) herzustellen und daraus einen gemeinsamen Standpunkt (Point of View) ableiten zu können.

Als Methodik wird an dieser Stelle oft das sogenannte "Storytelling" verwendet, mit dessen Hilfe man eine Geschichte erzählt, die das Problem, welches es zu lösen gilt, in einen Gesamtkontext stellt. Dadurch erhalten alle Beteiligten eine Landschaft vor ihrem geistigen Auge, die deutlich mehr Anhaltspunkte für neue Ideen liefern soll.

Rein praktisch kann dies so geschehen, dass reihum jedes Team-Mitglied von einer Information (wie z. B. einer Beobachtung, einem Recherche-Ergebnis, einem Interview) berichtet und dabei den Wert auf die Aspekte legt, die ihm am meisten aufgefallen sind, die ihn am meisten berührt oder nachdenklich gemacht haben. Dies wird in eine kleine Geschichte gepackt. Dabei erfolgt die Erzählung stets in der Ich-Form. Die dabei entstandenen Informationen, Eindrücke oder Emotionen werden beispielsweise auf Haftnotizen festgehalten.

Schritt 4: Ideen finden

Die Schritte 1-3 werden grundsätzlich unter dem Oberbegriff "Problemanalyse" zusammengefasst. In den nun folgenden Schritten geht es darum, daraus eine Lösung zu entwickeln.

Dies ist nun die kreativste Phase des Prozesses und sollte daher auch mit allen zur Verfügung stehenden Kreativitätstechniken begleitet werden – hier einige Beispiele:

  • Brainstorming
    Dieses klassische Format ist auch hier uneingeschränkt brauchbar. Jeder darf alles sagen, keine Kritik, keine Totschlagargumente, keine Wertung oder Beurteilung
  • Walt-Disney-Methode [4]
    Dabei nimmt das Team nacheinander folgende vier Rollen ein: Träumer (Visionär, Ideenlieferant), Realist (Macher), Kritiker (Qualitäts-Manager, Fragensteller), Neutraler (Beobachter, Berater)
  • Six Thinking Hats (Denkhüte) [5]
    Hier werden sechs verschiedene Denkweisen durch je eine Zuordnung zu einem Diskussionsteilnehmer vorgegeben. Jeder darf dann nur noch gemäß seiner Rolle (der Analytiker, der Emotionale, der Kritiker, der Optimist, der Kreative und der Ordnende) agieren
  • Methode 635 [6]
    Sechs Teilnehmer malen auf je ein Blatt Papier eine Tabelle mit drei Spalten und sechs Zeilen. Nun trägt jeder Teilnehmer drei Ideen in die erste Zeile ein und reicht das Papier nach 5 Minuten im Uhrzeigersinn zum nächsten Teilnehmer. Dieser schreibt dann weitere drei Ideen in die nächste Zeile – nachdem er sich mit den zuvor notierten Ideen vertraut gemacht hat.

In diesem Prozessschritt gilt es, möglichst viel Output zu genieren ("Quantität statt Qualität") – dies kann z. B. von vorneherein festgelegt werden, indem man beispielsweise ausruft, 40 Ideen in 20 Minuten finden zu wollen. Ideen dürfen in dieser Phase weder bewertet noch diskutiert werden. Lediglich eine "Weiterentwicklung" einer bestehenden Idee ist erlaubt. Wenn möglich, sollte die Idee nicht nur beschrieben, sondern so gut wie möglich visuell verdeutlicht werden.

Anschließend kommt die schwierigste Phase – die Auswahl der brauchbaren Ideen. Hier hilft es, sich Kontrollfragen zu stellen:

  • Welche Idee würde dem Nutzer am meisten helfen oder weiter bringen?
  • Welche Idee verstehen wir am besten, welche am wenigsten?
  • Welche Idee ist am einfachsten zu realisieren, welche am schwersten?
  • Welche Idee ist wirtschaftlich die beste, welche die schlechteste?
  • Mit welchen technischen Mitteln kann ein Mehrwert kreiert werden?
  • Was sind mögliche Business-Modelle?
  • Welche Idee hat das größte Marktpotential?

Schritt 5: Prototyp entwickeln

Nachdem nun zahlreiche – teils schon sehr konkrete – Ideen vorliegen müssten, geht es nun darum, diese "anfassbar" und damit "begreifbar" zu machen. Dafür wird ein Prototyp, ein erstes Modell, erstellt. Hier kann (und sollte) alles verwendet werden, was dazu hilft, die Idee Wirklichkeit werden zu lassen: Papier, Knetmasse, Lego, Bausteine, Holz, Metall, Skizzen u.v.a.m.

Aber nicht nur physikalische Objekte helfen bei der Illustrierung. Hat man sich beispielsweise Gedanken zu einer innovativen Dienstleistung gemacht, so kann man diese als Rollenspiel einüben und vortragen. Oder aber man simuliert beispielsweise eine Agentur-Idee, indem man diese "nachstellt" – mit Arbeitsplätzen, Flyern, einer rudimentären Internetseite, einem Image-Video und ähnlichem. Hier sind der Phantasie keine Grenzen gesetzt.

Für das Prototyping sollte man folgende Grundsätze beherzigen:

  • Immer ein klares Ziel vor Augen haben
  • "Show – don’t tell"
  • Kreativität in den Vordergrund stellen
  • Immer in der Gruppe kreativ sein
  • Ergebnisse feiern
  • Offen gegenüber allen anderen Vorschlägen sein
  • Scheitern und Misserfolg gehören dazu – aus diesen lernt man

Dabei geht es beim Prototyping nicht darum, eine möglichst perfekte Abbildung der Idee zu erhalten, sondern darum, eine Diskussionsgrundlage zu haben und vor allem diese Idee nun auch im letzten Schritt testen zu können. Gerade für ein Feedback hilft es sogar, wenn der Prototyp noch unvollständig ist – ähnlich Wireframes beim Erstellen von Websites.

Über den Prototypen soll es nun möglich sein, die Stärken und Schwächen kennenzulernen, um daraus wichtige Erkenntnisse für die weitere Entwicklung ziehen zu können. Folgende Leitfragen helfen dabei:

  • Sind die wesentlichen Ideen der früheren Phasen geklärt und visualisiert?
  • Ist der Prototyp für Dritte verständlich und nachvollziehbar – selbst wenn er/sie nicht teil des Prozesses war?
  • Wird das "Look-and-feel" der Lösungsidee ausreichend vermittelt (User Experience)?
  • Können am Prototyp die zentralen Konzeptideen überprüft werden?

Schritt 6: Testen

Nun geht man mit dem Prototyp zu den (zukünftigen) Nutzern und lässt diese testen. Dabei schaut man ganz genau zu, stellt viele Fragen, spricht mit den Nutzern und lässt diese ggf. Fragebögen ausfüllen, um so möglichst viel Feedback über den Prototypen einzusammeln.

Dabei muss man sich darüber klar sein, dass beispielsweise das erste Testen meist noch nicht zufriedenstellend ist. Die Nutzer werden viele – auch negative Aspekte – zum Prototypen nennen. Dieses Feedback gilt es nun wieder, in den Prototypen einzuarbeiten, um diesen erneut zum Testen zur Verfügung zu stellen. Es werden also sicherlich mehrere Schleifen durchlaufen.

Allen Beteiligten muss dabei auch klar sein, dass die Herstellung eines Prototyps auch gewollt fehlerhaft sein wird, um daraus auch Lernen zu können. Ein frühes "Scheitern" ist ein wichtiger Bestandteil und führt zu einem qualitativ hochwertigen Ergebnis am Ende. Hier hilft es, sich folgende Fragen zu stellen:

  • Ist die Lösung anpassbar und flexibel?
  • Ist die Lösung ökonomisch?
  • Werden/wurden vorhandene Kräfte und Synergien genutzt?
  • Ist die Lösung ziel-fokussiert?
  • Ist die Lösung machbar?

Sollten Zweifel an der Lösung bestehen, so sollte man wieder zurück zu einer der vorherigen Phase springen und dort erneut einsteigen. Zu welcher Phase man zurück geht, hängt davon ab, welchen Input man als nächstes benötigt. So ist Design Thinking immer ein iterativer aber auch inkrementeller Prozess und passt damit hervorragend ins agile Zeitalter. Mitunter ein Grund, warum sich gerade jetzt alle darauf zu stürzen scheinen.

Ausbildung

Design Thinking als Gesamtheit kann sehr komplex werden – daher ist man zum Lernen nicht nur auf Bücher oder Videos angewiesen, sondern kann Design Thinking auch richtiggehend studieren. Entweder als Aufbaustudium oder aber als eigene Ausbildung und dies mittlerweile weltweit. Hier eine kleine Übersicht:

  • ESADE Business School: Design Thinking for Business Innovation (Helsinki, Barcelona)
  • HPI School of Design Thinking (Potsdam)
  • Macromedia Fachhochschule: Design Management (München, Stuttgart, Köln, Hamburg, Berlin)
  • Uni Ulm: Design Thinking (Ulm)

Eine erste Einführung findet man im Harvard Business Review [7] und die Stanford University bietet einen virtuellen Crash-Kurs zum Einstieg an [8].

Fazit

Design Thinking ist eine leistungsfähige und moderne Möglichkeit, an Innovationen gezielt, methodisch, kurzweilig und erfolgreich heranzugehen. Neben der hier aufgeführten Theorie ist es natürlich unabdingbar, den Prozess einmal in der Praxis selbst auszuprobieren, um so live zu erleben, wie viel Potential darin steckt.

Quellen

  1. Hasso-Plattner-Institut Potsdam: Neu denken, anders arbeiten
  2. Design Thinking-Blog (IDEO)
  3. Hasso Plattner Institute of Design Stanford
  4. Wikipedia: Walt-Disney-Methode
  5. Wikipedia: Six Thinking Hats
  6. Wikipedia: Methode 635
  7. Harvard Business Review: Design Thinking
  8. Hasso Plattner Institute of Design Stanford: Virtual Crash Course

Autor

Patrick Lobacher

Patrick Lobacher ist Digital Native, Entwickler, Berater, Trainer, (Agile) Coach und Autor. Er ist Vorstandsvorsitzender der +Pluswerk AG.
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