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Mara Hucke & Elisabeth Schlachter 28. Mai 2024

Konflikte lösen: Der gute Konflikt

Warum "Gut streiten" für Dein Team ein Muss ist

Ein vernieselter Dienstagmorgen irgendwo in Berlin. Ein Kick-Off-Workshop für ein großes Projekt mit dem gesamten Projektleitungsteam. Wir legen uns gegenseitig die Karten und klären, worauf es uns bei der gemeinsamen Zusammenarbeit ankommt. Alle teilen ihre Erwartungen aneinander und an den Projektverlauf. Eine blonde junge Frau füllt den Raum mit Witz und Energie. Sie streicht sich die Haare hinter die Ohren, tritt vor die Gruppe und sagt freudig: "Also mir sind die Beziehungen am wichtigsten, in denen man gut streiten kann. Wenn wir miteinander in einen Konflikt gehen können, um voranzukommen, dann zeigt mir das, dass wir genügend Vertrauen untereinander haben. Denn wir stellen oft auch nur die Beziehungen in Frage bzw. trauen uns schwierige Themen bei den Menschen anzusprechen, die uns nahestehen", erklärt sie und unterstreicht ihr Anliegen mit einem grünen Post-it, welches sie an das Whiteboard klebt. Da steht es blau auf grün: Gut streiten können. Seitdem lässt mich persönlich das Thema nicht mehr los und mehr und mehr verstehe ich auch, warum.

Daher frage ich Dich: Wann hast Du das letzte Mal so richtig gut gestritten?

Die blonde junge Frau heißt Elisabeth Schlachter – von allen nur Lissi genannt – und hat dieses Thema für uns alle geprägt. Wir sind Veränderungsbegeisterer und begleiten große Unternehmen und Organisationen durch die verschiedensten Changeprozesse. Veränderung kann unbequem sein und Gewohnheiten zu durchbrechen fördert oft auch Konflikte. Aber wir denken bei dem Wort "Konflikt" nicht mehr an in die Seite gestützte Hände und einen zerknirschten Gesichtsausdruck mit geschürzten Lippen. Wir – um den Kontrast perfekt zu machen – denken bei dem Wort "Konflikt" eher an den Wikingerjungen Wickie, welcher sich mit dem Zeigefinger die Nase reibt, in die Luft schnipst und ein lautes "Ich hab’s!" ausstößt, da er gerade durch innovatives Denken und ein kleines bisschen Mut ein Problem gelöst hat.

Ein Konflikt – sei er intrapersonal mit sich selbst oder interpersonal mit Teamkolleg:innen – hat eine innovative Energie und fördert die Entwicklung. Reinhardt & Winners (2021) formulieren treffend: "Ohne Krisen keine Transformation. In Krisen wachsen Menschen und Systeme." [1] Wir leben also von Störungen und Konflikten. So sehen wir das auch. Konflikte bringen uns dazu, Dinge, Themen, Personen und auch mich selbst in Frage zu stellen, um schließlich daraus zu wachsen.

Lass uns also eine Lanze für den guten Konflikt brechen und Dich zum Streiten ermuntern. Aber nochmal für das Protokoll: Die Boxhandschuhe brauchst Du nicht.

Warum wir Konflikte negativ assoziieren und warum das ok ist

Einer meiner Professoren schrieb einmal Folgendes an die Tafel, um uns auf etwas aufmerksam zu machen:

14-12 = 3
12+13 = 25
10x9 = 90
19-11 = 8
6+12 = 18 – Was fällt Dir auf?

Das Ergebnis einer Aufgabe ist falsch. Das hast Du gleich bemerkt und nickst nun zustimmend mit dem Kopf. Ich sage Dir aber: "Vier Aufgaben sind richtig! Das sind 80 Prozent und das wiederum ist mehr als die Hälfte. Ist doch spitze, bestanden!" Auch jetzt nickst Du zustimmend, hast aber nicht sofort daran gedacht, stimmt’s? Das ist nicht schlimm und wahrscheinlich den meisten so gegangen, die diesen Beitrag lesen.

Die Tendenz, die negativen Begebenheiten zuerst zu erkennen beziehungsweise ihnen mehr Aufmerksamkeit zu schenken, nennt sich "Negativity Bias" und der hat auch einen Sinn. Stell Dir vor, Du bist wandern und der Tag ist wundervoll. Nur einmal wärst Du fast – und auch wirklich nur fast – von einer Klippe gerutscht. Wie stehst du nun zu diesem Tag? Hätten wir das Phänomen des Negativity Bias nicht und würden nicht mit dieser überragenden Dominanz abspeichern, dass es zu gefährlich war, nahe an den Abhang zu gehen, würde uns das vermutlich wieder und wieder passieren, bis wir uns verletzen. Der Negativity Bias bewahrt uns also vor Gefahren.

Gleichzeitig birgt er die Gefahr, ständig nach Fehlern oder Problemen zu suchen – auch im Arbeitskontext. Wir sind selbst darauf bedacht, nie Fehler zu machen und verheimlichen oder ignorieren diese gerne. "Hoffentlich hat es keiner gemerkt." Und wenn doch, suchen wir schnell nach einer Erklärung oder einem Schuldigen für unseren Fehltritt. Dieses sogenannte "Blaming" gibt uns das Gefühl, die Kontrolle über die Situation zu behalten und das ist wichtig für unseren Selbstwert.

Wir Menschen sind hedonistische Wesen und immer darauf bedacht, unseren Gemütszustand zu optimieren. Ein Fehler und ein daraus resultierender Konflikt – auch mit uns selbst – trägt nicht dazu bei. Daher sehen wir im Konflikt eine Bedrohung für unseren Gemütszustand. Darüber hinaus sind wir auch soziale Wesen und möchten nicht alleine sein. Was dazu führt, dass wir uns vor der Ablehnung durch andere fürchten und Scham und Schuldgefühle empfinden. Wir wollen aufgrund eines Fehlers nicht ausgeschlossen werden und wagen es daher höchst ungern, in einen Konflikt mit anderen zu treten, die wir schätzen. Diese Zwickmühle zwischen "Ich möchte mein Selbstbild stabil halten." und "Andere sollen mich nicht ablehnen, sondern mögen." führt zu eben diesem zerknirschten Gesichtsausdruck, wenn wir einem Konflikt begegnen und dem komisch unangenehmen Gefühl. Darauf kommen wir gleich zurück.

Warum Konflikte eigentlich normal sind

Grundlegend möchten wir hier ja nicht nur das Image des Konfliktes aufpolieren, sondern ihn auch als etwas Normales oder sogar Gutes einstufen. Lass mich damit beginnen, Konflikte als etwas Alltägliches einzuordnen.

In jeder Kommunikation, ob im morgendlichen Team-Meeting oder im Kaffeepäuschen mit Kolleg:innen, begegnen wir Missverständnissen und potenziellen Konflikten – Immer dann, wenn wir mit anderen interagieren. C. E. Shannon und W. Weaver entwarfen in den 50er Jahren des vergangenen Jahrhunderts ein einfaches Modell zum Kommunikationsfluss [2].

Hiernach übermittle ich als Sender eine Botschaft, welche über den jeweiligen Kommunikationskanal auch genauso beim Empfänger ankommt. Shannon und Weaver gingen nur davon aus, dass der gewählte Kommunikationskanal, wie beispielsweise das Telefon, auch Störungen unterliegen kann. Es kann die Verbindung unterbrochen werden oder ich verstehe eine gewisse Ironie meines Gesprächspartners/meiner Gesprächspartnerin nicht. Aber grundsätzlich durchläuft hiernach eine Botschaft diesen Weg stringent.

Zu einfach, um wahr zu sein? Richtig! Aber warum gehen wir dann genau davon aus?

Wenn wir entscheiden, einen Artikel zu schreiben, so übernehme ich das nach bestem Wissen und Gewissen. Ich lasse Erfahrungen einfließen, meinen Schreibstil und meine Argumentationsstruktur. Ich mag den ersten Entwurf und finde ihn rund. Lissi hat jedoch noch Anmerkungen, Kommentare und Fragen, welche sie mir erklärt. Anschließend überarbeite ich den Entwurf und gebe ihn ihr erneut zur Review. Meine Auffassung eines runden Artikels ist nicht dieselbe wie Lissis Auffassung. Wir haben also einen kleinen Konflikt zum Thema und das, ohne dass ich um meinen Job fürchte oder vor Scham rot anlaufe.

Unsere Kommunikation ist durchtränkt von unseren individuellen Vorerfahrungen, von Vorurteilen, Ablenkungen, unterschiedlichen Bewertungen und Umgebungen. Sie ist fehleranfällig – immer. Daher müsste das obige Modell wohl eher so aussehen:

Erfahrungen, Erlebnisse, Gefühlszustände und Stimmungen, Beziehungen untereinander, Generationen und Wertevorstellungen, Ziele und vieles mehr beeinflussen uns und unser Handeln ständig. All das ist der Filter, durch welchen wir unsere Umwelt wahrnehmen und auch die Botschaften unseres Gegenübers deuten. Aber dieser Filter ist so individuell wie ein Fingerabdruck. Nicht einmal, wenn ich meinem Gegenüber, während ich spreche, in die Augen schaue und meine Ansprache noch untertitelt wird, kann ich davon ausgehen, dass meine Botschaft 1:1 bei ihm ankommt. Sein/ihr Filter wandelt wie ein Dialekt meine Botschaft leicht ab. Es gibt zahlreiche Modelle (vgl. Organon-Modell von Bühler oder das Vier-Seiten-Modell einer Nachricht von Schulz von Thun), welche diese Einflüsse und Besonderheiten der Kommunikation perfekt skizzieren und wir wollen hier auch überhaupt kein neues Modell kreieren [3]. Was wir aber zeigen wollen ist, dass jede noch so anscheinend eindeutige Kommunikation ein Konfliktpotenzial oder ein Missverständnisrisiko birgt und Shannons & Weavers Weg der Botschaft niemals so linear ist.

Dies sind natürlich nur winzige Konfliktpotenziale, von denen ich hier spreche und je öfter mich Lissi darum bittet, einen Artikel zu schreiben, desto besser lerne ich einzuschätzen, welche Details und Ausdrücke ihr wichtig sind.

Aber wie genau hilft dir diese Erkenntnis jetzt, dass unsere Kommunikation an sich aus winzigen Konflikten besteht? Du fängst an, Konfliktsituationen als etwas Normales anzusehen, wodurch sie hoffentlich weniger bedrohlich werden.

Wie ein Konflikt wohltuend sein kann

"Also mir sind die Beziehungen am wichtigsten, in denen man gut streiten kann", habe ich Lissi zu Beginn des Beitrags zitiert und möchte es hier nochmal tun. Im Projektteam herrschte unmittelbar nach Lissis grünem Post-it mit der obigen Botschaft kurze, verwirrte Stille. Im Bruchteil einer Sekunde sprangen – wenigstens meine – Gedanken in dieser Situation von "Bitte, was hat sie da gesagt?" hin zu "Wir werden streiten?" Heute, fast zwei Jahre nach diesem Workshop, kann ich sagen: "Ja, wir stritten. Und es war gut."

Achtung Plottwist: So einfach geht das nicht. Wer hätte es gedacht.

Oben haben wir schon kurz vom Selbstbild gesprochen, welches wir möglichst stabil halten wollen. Lasst uns darauf nochmal genauer schauen. Wir sind der Meinung, wir haben ein vollständiges Bild von uns selbst. Zeit unseres Lebens haben wir daran gearbeitet, neue Facetten an uns entdeckt, Erfahrungen gesammelt und Fähigkeiten entwickelt. Unser Selbstbild ist ein wertvolles Gut, welches enormer Fürsorge und Reflektion bedurfte. Also Vorsicht! Bringe es nicht ins Wanken.

Unser Selbstbild ist jedoch auch – und das vergessen wir leider manchmal – untrennbar mit der Perspektive anderer verbunden, aus der sie uns sehen. Das Johari-Fenster in Abb. 3 zeigt die Verbindung unserer Selbstbild-Bereiche übersichtlich auf.

Hier – unter dem "Blinden Fleck" markiert – wird auch deutlich, dass mir die Interaktion mit anderen neue Facetten an mir selbst eröffnen kann. Das heißt, um mein Bild von mir selbst zu entwickeln, ist es hilfreich, mich durch die Brille anderer zu beobachten. Merkmale des Blinden Flecks können so peu à peu in den Bereich der "öffentlichen Person" wandern.

Zurück zum Streit: Wenn wir uns nun mit jemandem streiten, verrutscht möglicherweise dieses Bild, welches er oder sie von uns hat und möglicherweise auch das, welches wir von uns selbst haben. Das bedeutet, bekannte und unbekannte Details meines Selbstbildes werden neu arrangiert. Eine gefürchtete Konsequenz: Das Bild von mir, welches mein Gegenüber hat, wirkt abstoßend und er/sie könnte daraufhin den Kontakt zu mir lösen. Schmerzlich können wir so an Anerkennung oder Zugehörigkeit verlieren. Eine logische Konsequenz wäre, Konflikte zu meiden. Aber das wäre an dieser Stelle keine gute Botschaft für den vorliegenden Artikel, wir wollen ja aus einem Konflikt lernen.

Psychologische Sicherheit ist die Voraussetzung für eine gut gelebte und offene Fehler- und Konfliktkultur, in welcher auch gestritten werden darf.

Um nun im Projektteam von der innovativen oder wohltuenden Kraft eines Streites profitieren zu können, braucht es eine sichere Basis. Was Lissi damals schon gewusst hat: Wo gestritten wird, sind Beziehungen stabil. Ich traue mich nur, in einen Konflikt zu treten, wenn ich mir der Beziehung sicher bin und der anderen Partei vertraue. Wenn ich mutig genug bin, mich verletzlich zu zeigen, indem ich meinen Standpunkt vertrete oder Unwissen preisgebe, bin ich auch mutig genug, einen Konflikt zu durchleben. Das heißt, nur wenn ich mich im Team sicher fühle und der Überzeugung bin, dass ich zwischenmenschliche Risiken eingehen kann, Fehler machen darf und mich dafür niemand in Verlegenheit bringt, bin ich auch dazu bereit, einen Konflikt zu durchleben.

Diese Sicherheit gilt es also im Team herzustellen, damit "gutes Streiten" überhaupt gelingen kann. Aber wie?

Google hat genau diese sichere Basis im Team näher hinterfragt und untersucht, wie die Zusammenstellung des Teams (also die Teammitglieder mit ihren Persönlichkeitszügen und Fähigkeiten), die Teamdynamiken und interpersonellen Strukturen die Teameffektivität beeinflussen [4]. Die Forschenden stellten fest, dass es neben Verlässlichkeit, Struktur und Klarheit, der individuellen Bedeutung des Jobs für die Einzelnen und für das Unternehmen auch die sogenannte "Psychologische Sicherheit" ist, die ein Hochleistungsteam ausmacht. Psychologische Sicherheit ist genau die Erkenntnis, dass alles passieren darf und kann. Sie ist die Voraussetzung für eine gut gelebte und offene Fehler- und Konfliktkultur, in welcher auch gestritten werden darf. Wie bauen wir nun psychologische Sicherheit im Team auf?

Ein guter Konflikt braucht eine gute Basis

Dieser Beitrag hier könnte also genauso gut "Psychologische Sicherheit – die Basis für einen guten Konflikt" heißen. Die gute Nachricht ist: Psychologische Sicherheit im Team lässt sich in Abhängigkeit von drei Faktoren entwickeln: Verantwortung, Vertrauen und Verletzlichkeit. Diese bilden die drei Heiligtümer der Psychologischen Sicherheit. Auf ihrem Zusammenspiel fußt das Prinzip:

  1. Psychologische Sicherheit bedeutet, den anderen Vertrauen zu schenken. Ein Team, welches gut zusammenarbeiten soll, kannst du als Organismus betrachten. Jeder hat seine Talente und Fachbereiche, jeder seine Aufgaben und Routinen. Niemand kann alles kontrollieren und kleinste Schritte überwachen. Das würde das Team aufhalten und Einzelne womöglich verunsichern. Für viele Aufgaben gibt es keinen Königsweg. Aber solange alle dasselbe Ziel verfolgen und Einigkeit darüber herrscht, was warum erreicht werden soll, gibt es erstmal keinen Grund zur Sorge. Vertrauen schenken bedeutet auch mal einen Vertrauensvorschuss zu geben – einer muss ja anfangen mit dem Vertrauen. Nach und nach handelt sich das gegenseitige Vertrauen aus und alle Teammitglieder verstehen, was sie von den anderen erwarten können. Im Projektleben nutzen wir dafür Teambuilding-Übungen zum näheren Kennenlernen oder wir schaffen konkrete Meeting-Formate, in denen Absprachen getroffen und deren Einhaltung auch geprüft wird. So erkennen die Kolleg:innen nach und nach: Auf uns ist Verlass!
  1. Psychologische Sicherheit bedeutet Verantwortung zu übernehmen. Schon schlagen wir eine Brücke zum Anfang des Beitrages: Blaming. Wenn dir ein Fehler unterläuft, ist das ok, solange du die Verantwortung dafür trägst und ihn offen kommunizierst. Das umfasst vor allem die Fähigkeit, sich entschuldigen zu können. Auch das fokussieren wir in der Zusammenarbeit mit Teams bewusst und arbeiten daran, dass bei einem Konflikt die Parteien ihren jeweiligen Anteil sehen und aussprechen. Es ist kein Vertrauensbruch, wenn mal etwas schiefgeht. Aber sehr wohl, wenn du die Schuld woanders suchst, dich herausredest oder darauf hoffst, dass es schon niemandem auffallen wird. Dann erst missbrauchst du das dir entgegengebrachte Vertrauen. Blaming und Psychologische Sicherheit vertragen sich nicht. Stattdessen gehört eine offene und gute Fehlerkultur zum Alltag. Blaming und Vermeidung sollten einem lösungsorientierten Fokus und wohlwollender Konfrontation weichen. Das erfordert Mut. Den Mut, zu seiner "Missetat" zu stehen und seine Gefühle darüber offenzulegen, was die dritte Säule Psychologischer Sicherheit beschreibt:
  2. Psychologische Sicherheit bedeutet, sich verletzlich zu zeigen. Verletzlichkeit ist der Umgang mit der eigenen Scham und Angst. Indem ich mich verletzlich zeige, mache ich mich angreifbar. Allein bei der Vorstellung, jemand könnte das ausnutzen, zittert mein Herz. Wie oben erwähnt, sind wir als hedonistische Wesen ständig dabei, unser Selbstbild zu stabilisieren und wollen gefallen. Eine unangenehme Situation zu übergehen, wegzulächeln und das Bauchgefühl herunterzuschlucken ist richtig – denken wir bzw. ist oft der angenehmere Weg. Wir sind es nicht gewohnt, im Arbeitsalltag Gefühle zu zeigen, geschweige denn darüber zu reden. Klar, bei einer Kaffeepause mit der/dem Lieblingskolleg:in vielleicht schon. Aber das hilft in der Regel dem Projektteam nicht. Was wir stattdessen tun? Wir führen direkt zu Beginn Retrospektiven ein, das sind Formate, in denen in gewissen Zeitabständen immer wieder über Fehler und Misserfolge gesprochen wird. Somit werden das "Ansprechen" und "Verletzlichsein" geübt und nach und nach zur Gewohnheit. Simon Sinek formuliert dazu: "Being uncomfortable is part of being human." [5] Wir sind alle nur Menschen und sich menschlich beziehungsweise verletzlich zu zeigen, ist eigentlich Teil des normalen Lebens und sollte es auch sein. "Ansprechen und Aussprechen" wird neue Perspektiven eröffnen, Grenzen deutlicher und schneller aufzeigen und die Beziehungen im Team stärken. Das ist aber auch Übungssache [6].

Vertrauen schenken, Verletzlichkeit zeigen und Verantwortung übernehmen – Das ist der Dreiklang, den es braucht, um gut zu streiten.

How-to: Psychologische Sicherheit im Team etablieren – Fünf Tipps

Psychologische Sicherheit gibt einen sicheren Raum für einen guten Konflikt und ein guter Konflikt ist ein Nährboden für Kreativität, Innovation und Entwicklung. Bist Du bereit, in Deinen ersten guten Konflikt zu starten? Dann habe ich hier fünf Tipps für Dich, wie Du vorab Psychologische Sicherheit in Deinem Team etablierst und Ihr im Anschluss eine offene und innovative Konfliktkultur leben könnt.

  1. Feedback & Reflexion: Nehmt Euch im Team regelmäßig Zeit, Eure Prozesse und Euer Miteinander zu hinterfragen. Was läuft gut, was nicht so? Welche neuen Abläufe wollt Ihr einmal testen?
    Für strukturierte Feedbackrunden hilft eine Retrospektive nach diesem Aufbau: Keep, Start, Stop. Das funktioniert wie beim Ausmisten des Kellers. In die Box "Keep" legt Ihr alles, was Ihr beibehalten möchtet, Arbeitsabläufe oder Gewohnheiten, welche sinnvoll sind und aktiv gelebt werden. Die Box "Stop" kann in die Kleiderspende. Hier parkt Ihr alle gegenteiligen Prozesse, alles was gekonnt ignoriert wird oder fehleranfällig ist. Hinterfragt diese Box genau, denn daraus könnten sich für die dritte Kiste "Start" wichtige Erkenntnisse ergeben. In dieser letzten Box landen alle Ideen und Gedanken für zukünftige Maßnahmen, welche Ihr ergreifen oder testen wollt – bis zur nächsten Retrospektive.
    Wir selbst haben die Erfahrung gemacht, dass es nicht hilft, eine "Nummer gegen Kummer" einzurichten und die Möglichkeit zu kommunizieren, sich bei Feedback, Lob oder Kritik vertrauensvoll aneinander zu wenden. Fest eingeplante Feedbackintervalle mit dem ganzen Team (ca. alle drei Monate) hingegen schaffen einen gemeinsamen lösungsorientierten Fokus und geben die nötige Ruhe, das Miteinander genau zu hinterfragen.
  2. Learnings aufzeigen und Transparenz schaffen. Wo mehrere Persönlichkeiten, Wertevorstellungen und Talente aufeinandertreffen, kommt es schnell zu Missverständnissen. Das haben wir eingangs genauer geklärt. Um in einem Team sicher und reibungslos zusammenarbeiten zu können, ist es hilfreich, gemeinsame Learnings transparent zu kommunizieren und zu dokumentieren. Gemeinsam erstellte Wikis oder strukturierte Abläufe bzw. Lessons-Learned-Seiten können viele Fragen klären, bevor sie entstehen. Wir haben uns beispielsweise ein Playbook erstellt, mit allen wichtigen Arbeitsabläufen, Ablagesystemen und Strategien der Markenkommunikation zum Nachschlagen. So können alle Teammitglieder die gemeinsame Marke einheitlich nach außen tragen und interne Abläufe besser synchronisieren.
  3. Neugierde zeigen und direkt ansprechen. Wie gesagt: Viele Wege führen nach Rom und so gibt es auch für verschiedene Aufgaben unterschiedliche Lösungsmöglichkeiten. Wie früher im Matheunterricht: Solange der Lösungsweg transparent war und das Ergebnis stimmte, bekamst du die Eins. Manchmal schränken Aufgabenstellungen oder Fragen den Handlungsspielraum schon zu sehr ein. Um das zu verhindern und von neuen Lösungen und Wegen zu profitieren, ist es hilfreich, Neugierde zu zeigen, anstatt Vorschläge zu machen. "Wie würdest du das Problem angehen?" anstelle von "Ich würde Folgendes machen. Was sagst du dazu?" Sich gegenseitig Interesse entgegenbringen, kann zudem ganz anders motivieren – denn wer redet nicht gern davon, wenn ihm etwas Innovatives gelungen ist? Heißt: Gewöhnt euch an's Fragenstellen. Eine Frage mehr hat noch keinem geschadet. Hierfür empfehlen wir euch das Buch "The Coaching Habit" von Michael Bungay Stanier [7]. Sieben Kernfragen bringen euch hier zum Punkt.
  4. Gefühle zulassen und kommunizieren. "Have the courage to be uncomfortable." (Brené Brown) Es ist menschlich, nicht jeden Tag 100 Prozent geben zu können und es ist menschlich, nicht jeden Tag die gleiche Stressresilienz an den Tag zu legen. Versuch nicht, es zu vertuschen. Je besser Euer Zusammenhalt und Eure Beziehung im Team werden, desto sensibler werden die anderen auch für Deinen Gemütszustand. Indem wir uns verletzlich zeigen und den Mut aufbringen, unsere Gefühle oder Stimmungen offen zu kommunizieren, setzen wir eine Optimierung von Abläufen oder eine Lösungsfindung in Gang. Das heißt, wenn es Dir heute einmal nicht so gut geht, dann sag' das genau so. Du bist irgendwie genervt? Dann sag das genau so und bitte um Verständnis. Beobachte, wie sich Deine Kolleg:innen verhalten. Du wirst überrascht sein.
  5. Nicht nachtragend sein. Psychologische Sicherheit bedeutet auch, Fehler oder Konflikte nicht ständig wieder aufzuwärmen. Geh in den Konflikt, analysiere die Standpunkte, lerne daraus und mache dann auch bald einen Haken daran. Wenn Du in einen Konflikt gehst, achte darauf, deinen Fokus auf das Problem und die Zusammenhänge, aber vor allem auch auf eine Lösung zu legen. Sieh Dir das Problem aus der Sicht des anderen an und lerne davon. Vielleicht übersiehst du etwas? Dann haltet Ihr gemeinsam eine Lösung fest und lasst anschließend los.

Zum Abschluss…

…ziehe ich Dir noch einen Zahn: Ein Konflikt wird sich nie gut anfühlen. Wir Menschen ticken einfach so und das ist ok. Egal, wie nah Du den anderen im Team stehst, wie sehr ihr Euch die Karten legt und Vertrauen schenkt, ein Konflikt bedeutet auf den ersten Blick: Sand im Getriebe. Aber trau dich trotzdem! Ein hakendes Getriebe führt zwangsläufig zum Motorschaden und der ist weitaus gravierender, wenn man es einfach laufen lässt.

Es gibt kein Patentrezept dafür, Konflikte zu vermeiden. Aber Du könntest damit anfangen, das Umfeld zu schaffen, in welchem man sich traut, etwas Belastendes auch anzusprechen. Auch wir üben das jeden Tag. Ich selbst habe mich schon bei dem Gedanken erwischt, einfach zu warten, bis es jemand anderes anspricht oder sich das Problem von selbst löst. Letztlich habe ich aber feststellen müssen: Das hört nicht auf zu brodeln, nur weil ich beschließe, nicht darüber zu reden. Im Gegenteil: Es staut sich an und bricht dann womöglich ungewollt drastisch heraus.

Um Dir den Einstieg in eine sichere Konfliktkultur und hin zur Psychologischen Sicherheit im Team zu erleichtern, habe ich vier kleine Aufgaben für dich. Nimm Dir einen Zettel und einen Stift und nimm Dir Zeit für folgende Fragen [8]:

  1. Wem möchtest Du in welcher Sache mehr Vertrauen schenken und warum?
  2. Wem gegenüber möchtest Du Dich ehrlich verletzlich zeigen? Warum hast Du den Mut bisher nicht aufbringen können?
  3. Wofür möchtest Du selbst mehr Verantwortung übernehmen? Was hat Dich daran gehindert?
  4. Welches Gespräch wolltest Du schon lange einmal führen und hast Dich bisher nicht getraut?

Und jetzt bleibt mir nur noch, Dir maximalen Erfolg auf Deinem Weg zum guten Konflikt zu wünschen. Und melde Dich gerne bei uns, wenn Du ein Sparring brauchst.

Autorin
Mara Hucke

Mara Hucke

Mara Hucke ist Kommunikationswissenschaftlerin, Dozentin und Doktorandin an der Universität Erfurt und steuert darüber hinaus die Markenkommunikation der Schlachtplan GmbH.
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