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Laura Paradiek & Robert Wiechmann 21. April 2020

Krisensicher: Zusammenarbeit auf Basis agiler Werte

Die aktuelle Corona-Krise stellt den kompletten Alltag von Menschen und Unternehmen auf den Kopf. Jetzt, wo die Digitalisierung bei vielen Unternehmen Geschwätz von gestern ist, die Arbeit im Home-Office auf einmal auch die größten Zweifler überzeugen kann und Mitarbeiter unter erschwerten Umständen einen großartigen Job machen, rücken Werte wie Kommunikation, Vertrauen oder Mut in den Vordergrund. Die Corona-Krise ist nur eine Krise vor der nächsten Krise. Es gilt jetzt, die Mitarbeiter in den Vordergrund zu rücken und für den Alltag in fachübergreifenden kleinen Organisationseinheiten, die als Netzwerk miteinander in Interaktion stehen, vorzubereiten. Mit dem Blick auf die Befähigung der Mitarbeiter zum selbständigen Handeln, muss das Miteinander in den Mittelpunkt gestellt werden, welches maßgeblich durch ein geteiltes Werteverständnis beeinflusst und gestärkt wird.

Haben Werte wie Respekt, Offenheit oder Vertrauen für Unternehmen und Führungsetagen heute überhaupt noch einen Wert? Mit steigender Geschwindigkeit sind Unternehmen gezwungen, sich auf den Markt und Wettbewerb einzustellen. Der anhaltende Druck führt oft dazu, dass die Werte ins Abseits geraten. Es gibt stets viel zu tun und wenig Zeit, die Mitarbeiterzahl sinkt durch die voranschreitende Digitalisierung, gleichzeitig steigt die Leistungserwartung an diejenigen, die übrig bleiben. Der notwendige Wandel und die damit einhergehenden Lernzyklen müssen in immer kürzer werdenden Zeitabständen erfolgen. Durch die starke Verdichtung zählt vor allem der schnelle oder nächste Erfolg. Doch legt ein Unternehmen keine solide Basis für eine Wertekultur und hinterfragt es nicht alte Denkmuster, ist es in kritischen Phasen und zunehmend unsicheren Zeiten unzureichend aufgestellt.

Der Wert von Werten

Unser wesentlicher Grund für die Auseinandersetzung mit agilen Werten ist, dass jeder sie als wichtig erachtet, sie im Arbeitsalltag jedoch selten eine Rolle spielen. Ausgehend von der Softwareentwicklungsbranche haben viele Unternehmen in den vergangenen Jahren auf Flexibilität und Geschwindigkeit gesetzt. Scrum war ein wichtiger Wegbegleiter, um zu mehr Agilität zu gelangen. Leider war die Agilität oft mehr Schein als Sein. Denn unsere Arbeit in unterschiedlichen Firmen und Branchen zeigt, dass ihre Implementierung zwei Seiten hatte:

  • Führungskräfte oder Führungsetagen wollten von der Geschwindigkeit profitieren, die Agilität verspricht. Nur deshalb waren viele Unternehmen bereit, diesen Schritt zu gehen und dem vermeintlichen Trend zu folgen.
  • Die operative Ebene, also die Mitarbeiter in Abteilungen oder Teams, wollten mehr Mitbestimmung, Freiheit und Spaß bei der Arbeit. Nach unserer Erfahrung waren sie die vordergründigen Treiber des agilen Gedankens in den vergangenen Jahren.

Während also die Führungsebene schneller werden wollte, um auf die heutigen Marktbedingungen zu reagieren, wollten die Mitarbeiter von den Werten und Prinzipien des Agilen Manifests profitieren und mithilfe von beispielsweise Scrum eine selbstbestimmte Zusammenarbeit erreichen. Dieses Dilemma führt dazu, dass Unternehmen nicht den Nutzen aus agilen Methoden ziehen konnten. Halbherzige Implementierungen oder Transitionen führten dazu, dass es eine große Kluft zwischen denen da oben und denen da unten gibt.

In unserer Arbeit setzen wir einen gezielten Blick auf die Werte. Denn intakte Werte und somit funktionierende Teams sind unserer Überzeugung nach ein wesentlicher Garant für den Unternehmenserfolg.

Werte sind deshalb so relevant, da sie dem Einzelnen ermöglichen, auf Bewährtes zurückzugreifen, zum Beispiel beim Treffen von Entscheidungen oder beim Einlassen auf eine bestimmte Situation. Sie unterstützen dabei, sich an widerspruchsfreien Zusammenhängen zu orientieren und damit konsistent zu handeln. Werte geben uns Orientierung und Sicherheit.

Der notwendige Wertewandel

Werte leiten unser Handeln. Sie geben vor, was wir insbesondere auch in kritischen Situationen für wichtig erachten. Um Konflikte zu vermeiden, brauchen wir gleiche Wertvorstellungen. Werte zu etablieren und sie dann nicht zu beachten, zerstört Vertrauen und ist damit ein Hemmnis für eine fruchtbare Zusammenarbeit. Für Unternehmen ist es daher ein Fitnesskriterium, Werte im Unternehmen zu leben und danach zu handeln.

Die deutsche Führungskultur gilt noch immer eher als konservativ, mit einer Tendenz dazu, Risiken und Unsicherheiten zu vermeiden. Deutsche Unternehmen haben ein hohes Sicherheitsbedürfnis bei gleichzeitigem Blick auf schnelle Erfolge und kurzfristige Ergebnisse. 

Haltung spielt eine wesentliche Rolle, wenn es um die Bereitschaft zur Veränderung geht.

In unserer täglichen Praxis erleben wir, dass eine offene Fehlerkultur, Experimentierfreude und Ausprobieren sich mehr und mehr den Weg in die Unternehmen bahnen. Gleichzeitig bemerken wir, wie schwerfällig und langwierig dieser Prozess ist. Sehr oft wird versucht, das vorhandene Korsett zu nutzen, das aber neuen Denkansätzen keinen Platz lässt.

Um Verhalten zu verändern, ist das Erleben unabdingbar. Jede Person hat ihr eigenes Wertesystem im Kopf. Diese Wertvorstellungen prägen den alltäglichen Umgang mit Herausforderungen (auch in Krisenzeiten). Wie schon erwähnt, erfordert das agile Arbeiten eine Veränderung des Verhaltens. Haltung spielt eine wesentliche Rolle, wenn es um die Bereitschaft zur Veränderung geht. Nehmen wir einmal an, Sie möchten sich wirklich mehr bewegen, aktiver und sportlicher werden. Sie kaufen sich ein neues Sport-Outfit, ziehen Ihre neuen Sportschuhe an, legen Ihren Fitness-Tracker ums Handgelenk und legen sich ordentlich Kilos auf die Fitnessgeräte und lassen das Laufband extra schnell laufen, um Ihrem Ziel so schnell wie möglich näher zu kommen. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie weit mit diesem Vorgehen kommen, ist gering. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie genervt und überlastet aufgeben, ist hoch.

Viele Unternehmen versuchen Agilität in einem ähnlichen Szenario einzuführen. Sie fördern Schulungen der Mitarbeiter im großen Stil und gehen dann gleich direkt in den Wettkampf mit dem Gedanken, dass jeder Agilität verstanden und verinnerlicht hat. Jeder, bis auf die Manager, die sowieso tagtäglich in einem Wettkampf stehen und keine Zeit zum Trainieren haben. Tatsächlich erleben wir dies viel zu häufig in der Praxis. Die Manager verlangen von ihren Teams Höchstleistung, verstehen aber teilweise die Spielregeln nicht (mehr).

Erst eine bewusste Auseinandersetzung mit Werten stärkt die Motivation der Mitarbeiter und steigert ihre Zufriedenheit und damit auch ihre Leistung. Verhalten zu ändern bedeutet, in kleinen Schritten etwas auszuprobieren und die gemachten Erfahrungen zu reflektieren, um dem Gewohnten Schritt für Schritt zu entkommen.

Die agilen Werte

Gibt es überhaupt so etwas wie "Agile Werte" fragen Sie sich vielleicht? Wahrscheinlich nicht. Die Bezeichnung wird durch uns für diejenigen Wertbegriffe verwendet, die sich durch die Verwendung des agilen Rahmenwerks Scrum etabliert haben.

In der deutschen Fassung des Scrumguide, der Scrum definiert, steht geschrieben: "Wenn die Werte Selbstverpflichtung, Mut, Fokus, Offenheit und Respekt durch das Scrum-Team verkörpert und gelebt werden, werden die Scrum-Säulen Transparenz, Überprüfung und Anpassung lebendig und bauen bei allen Beteiligten Vertrauen zueinander auf." [1] Und weiter heißt es: "Der erfolgreiche Einsatz von Scrum beruht darauf, dass alle Beteiligten kompetenter bei der Erfüllung dieser fünf Werte werden."

Für unsere Arbeit in Unternehmen haben wir uns dazu entschieden, die fünf Scrum-Werte um die Werte Vertrauen, Kommunikation und Feedback zu ergänzen. Zusammen verkörpern diese 8 Werte alles, was für die Zusammenarbeit in einer agilen Organisation oder innerhalb eines agilen Teams notwendig ist. Letztendlich entscheidet jede Organisation oder jedes Team eigenständig, welche Werte für eine "agilere Umgebung" sorgen. Im Kontext von Agilität und unserer Arbeit bei verschiedenen Kunden stehen noch weitere Werte besonders häufig im Fokus [2]. Auf welche Werte sich letztendlich geeinigt wird, hängt vom jeweiligen Umfeld und von der Einschätzung der Beteiligten ab.

Oft hören wir bei unseren Einsätzen in Unternehmen Aussagen wie "Scrum funktioniert bei uns nicht", und das Rahmenwerk wird dann zum Sündenbock degradiert. Dass jedoch zum Beispiel Kommunikation und Kollaboration nicht ausreichend stattfinden, darüber wird nicht gemeinschaftlich reflektiert. In einem komplexen System wie einem Unternehmen ist es nicht so einfach, zum Handeln zu gelangen, wenn wir beispielsweise herausgefunden haben, dass wir "besser kommunizieren" müssen. Es erfordert einen Blick tief in das Innere eines Unternehmens und damit in die Unternehmenskultur.

Die Wertarbeit starten

Aus systemischer Sicht sind Werte ein wesentlicher Faktor zur Bestimmung der Grundausrichtung einer Organisation. Neben der Mission, dem Unternehmenszweck eines Unternehmens, machen sie das "Was ist uns wichtig, worauf legen wir besonderen Wert?" deutlich. Organisationen neigen dazu, das Verhalten ihrer Mitarbeiter über dienliche Werte steuern zu wollen. Werte werden vorgegeben, an Organisationszielen ausgerichtet und Mitarbeiter für konformes Verhalten belohnt.

Werte zu leben funktioniert jedoch nur durch die Bereitschaft und Kompetenz der Mitarbeiter, ihre Fähigkeiten für ihr Unternehmen einzusetzen. Wenn das Management oder Führungskräfte diese Werte nicht vorleben und Mitarbeiter sich nicht damit identifizieren, bleiben es leere Begriffe. Dafür ist für uns grundlegend, eine Vertrauensbasis zwischen allen im Unternehmen zu schaffen, die zu selbständigem Handeln befähigt.

Im Folgenden haben wir einige Fragen als Anregung zusammengetragen, wie Sie ein Team oder Ihre Organisation hin zu einer agilen Haltung begleiten und selbstreflektiert ins Handeln bringen können. Dabei tun sie gut daran, sich vorab selbst die Fragen zu beantworten.  

Verständnis
Die Grundlage für agiles Arbeiten bildet ein gemeinsames Verständnis aller Beteiligten.

  • Welches Verständnis habe ich von Agilität?
  • Was bedeutet agile Zusammenarbeit im Kontext des Unternehmens oder eines Projekts?
  • Warum hilft uns Agilität?

Freiwilligkeit
Der vertrauensvolle Grundgedanke sollte lauten: Jeder gibt jederzeit sein Bestes und übernimmt Verantwortung für sein Handeln.

  • Wie werden bei uns Teams zusammengestellt?
  • Wie frei kann ein Mitarbeiter in diesem Prozess mitentscheiden?

Reflexion
Der Zustand permanenter Veränderung bedeutet eine ständige Überprüfung des Status quo.

  • Wie ergebnisoffen handle ich, und ist das Team oder die Organisation in der Lage, zu handeln?

Empathie
Die Veränderung der Haltung benötigt die Bereitschaft, sich mit den Mitmenschen auseinanderzusetzen. Das Nachempfinden von Situationen und eine angemessene Reaktion darauf werden zur wichtigen Kompetenz.

  • Wie nehme ich mich selbst wahr?
  • Wie offen gehe ich mit den Emotionen anderer um?
  • Agiere ich problem- oder lösungsorientiert?

Kollaboration
Die Integration der Menschen ins Team und der Kommunikationsfluss innerhalb des Teams sind zwei Kernaspekte enger Zusammenarbeit.

  • Wie direkt, partnerschaftlich und wertschätzend agiere ich oder die Mitarbeiter?

Supervision
Nicht nur die Rolle der Führungskräfte verändert sich hin zum Unterstützer oder Coach. Auch die Rolle jedes Mitarbeiters verändert sich zu mehr Eigenverantwortung und innerhalb des Teams auch gerne zum Unterstützer oder Coach.

  • Wie häufig reflektiere ich das eigene Verhalten mit anderen?
  • Wann spreche ich über die Beziehungen im Team?
  • Mit wem bespreche ich diese?
  • Wohin soll sich das Team entwickeln?

Empowerment
Wichtig für Mitarbeiter ist, dass sie frei entscheiden und für diese Entscheidung Verantwortung übernehmen können. Empowered zu sein, bedeutet, die Risiken für Entscheidungen zu tragen und damit gleichzeitig die Persönlichkeit und Motivation durch Selbstwirksamkeit zu stärken.

  • Wie autonom bin ich?
  • Wie autark können Teams agieren und entscheiden?

Lernen
Freiraume für die Weiterbildung zu schaffen, damit Kompetenzen gestärkt werden oder neue angeeignet werden können, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für Teams und Organisationen.

  • Welche Entwicklungsmöglichkeiten werden mir oder den Mitarbeitern geboten?
  • Wie flexibel und eigenständig kann sich Wissen angeeignet werden?
  • Wie können Coaching und Mentoring helfen?

Sinn
Die Sinnhaftigkeit einer Aufgabe und der dahinterliegende Nutzen sind essenzielle Bedingungen für ein Team, um produktiv zu sein.

  • Was holt mich morgens aus dem Bett?
  • Hat das Team oder die Organisation eine Vision, an der sich alle orientieren?
Autoren

Laura Paradiek

Laura Paradiek ist Kommunikationsfachfrau, Schauspielerin und ausgebildete Business-Trainerin. Ob in der Kommunikationsplanung, Veranstaltungsorganisation oder dem Management von Webprojekten – agile Projektmanagementmethoden sind…
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Robert Wiechmann

Dipl.-Kaufm. Robert Wiechmann ist langjähriger Certified Scrum Professional (CSP) und unterstützt mit Herzblut Organisationen bei ihrer ganzheitlichen agilen Transition.
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