Wesentlich ist dabei die Konzentration auf die für die Kunden-Wertschöpfung wesentlichen Aktivitäten, diese optimal aufeinander abzustimmen und jegliche Form von Verschwendung und Blindleistung zu vermeiden. Beispiele für "Verschwendungen" sind schlecht vorbereitete oder geführte Meetings, unnötige Formalien, lange mehrstufige Genehmigungsverfahren und unklare Verantwortlichkeiten und fehlende Entscheidungskompetenzen. Diese "kosten" viel Zeit, rauben die Motivation und die Energie der Schlüsselpersonen für Spitzenleistungen. Unterschieden werden hierbei sieben Arten von Verschwendungen (s. Abb.1 und [1]).

• Unnötiger Transport (Transportation): Überflüssiger Transport von Material oder anderen Artefakten bei z. B. stark fragmentierter Arbeit mit vielen Arbeitsschritten und Beteiligten.
  Beispiele hierfür sind Meetings und Tätigkeiten vor Ort, mehrstufige Genehmigungsverfahren über mehrere Hierarchieebenen, verschiedene Freigaben oder Prüfungen oder Aufteilung bei der Erstellung von Dokumentationen.
  Häufige Ursachen: Überproduktion, unklare Verantwortlichkeiten, fehlende Entscheidungskompetenzen oder Werkzeugunterstützung sowie aufwändige und unausgereifte Prozesse.
  Auswirkungen: Unterbrechungen im Arbeitsfluss, da Entscheidungen oder Input für die Weiterarbeit fehlen. Dies führt häufig zu Wartezeiten. Zudem sind Ressourcen für nicht wertschöpfende Tätigkeiten gebunden.
• Zu hohe Bestände (Inventory): Überschüsse für zukünftigen Bedarf generieren durch z. B. unfertige Arbeit, Notebooks und Drucker auf Lager, überfüllte (nicht abarbeitbare) Backlogs oder Posteingänge, zu frühes Erstellen von Arbeitspaketen und Puffer in Projektplänen oder überdimensionierte Server-Systeme.
  Häufige Ursachen: Bestände verdecken Unzulänglichkeiten einer anderen Stelle. Beispiele hierfür sind Planungsfehler, unzureichendes Know how oder Kompetenzen von Mitarbeitern, Ausgleich von unzureichender Liefertreue durch Sicherheitsbestände oder fehlender Fluss in der Abarbeitung durch falsche Aufgabenzuordnungen oder lange Rüstzeiten.
  Auswirkungen: Fehlende Auseinandersetzung mit den eigentlichen Problemen, Kapitalbindungskosten und Wertminderung durch Alterung sowie Verlängerung der Durchlaufzeiten.
• Bewegung (Motion): Überflüssige Bewegung von Menschen, Material oder anderen Artefakten durch z. B. Springen zwischen Aufgaben, weite Wege zu Druckern oder zentralen Ablagen, Büromittelausgaben oder Anwendern, häufige Übergabe der Entwicklungsarbeiten.
  Häufige Ursachen: Ungünstige Arbeitsplatzergonomie oder unzureichende Planung sowie manuelle Tätigkeiten aufgrund unzureichender Werkzeugunterstützung.
  Auswirkungen: Fehlende Effizienz und Qualitätseinbußen aufgrund von unnötigen Unterbrechungen im Arbeitsfluss.
• Liegezeiten / Wartezeiten (Waiting): Zeit, in denen keine Wertschöpfung stattfindet, wie z. B. inakzeptable Antwortzeiten oder Wiederanlaufzeiten, langsame Startzeiten von Rechnern oder Programmen oder langsame Netzwerke, ungeplanter Ausfall von Systemen oder Wartezeit auf Projektergebnisse oder Berichte oder Warten auf das Ergebnis eines anderen Prozesses z. B. auf Hardware für die Installation oder Warten auf eine Entscheidung.
  Häufige Ursachen: Unzulängliche Infrastruktur, unzureichende Planung, Losgrößenoptimierung, Optimierung von wesentlichen Ressourcen zulasten von anderen wie z. B. Vermeidung von Stillstandszeiten von Maschinen oder aber die Berichtsgenerierung außerhalb der Bürozeiten.
  Auswirkungen: Verlängerung der Durchlaufzeiten und ggf. auch Demotivation von Mitarbeitern aufgrund von Unterforderung.
• Überproduktion (Overproduction): Mehr produzieren als der Kunde absehbar benötigt, d. h. Produktion ohne direkten Kundenauftrag und ohne Sicherheit, dass die Mehrproduktion umsatzwirksam wird. Beispiele hierfür sind das Arbeiten ohne konkreten Kundenauftrag, Releasewechsel ohne Kundennutzen, nicht genutzte Funktionen in einer Anwendung, überflüssige Features oder eine unangemessene, zu komplexe Architektur.
  Häufige Ursachen: Optimale Losgröße in der Fertigung, um investitionsintensive Maschinen oder Anlagen oder menschliche Ressourcen möglichst optimal auszulasten.
  Auswirkungen: Hohe Bestände sowie lange Durchlaufzeiten und damit Bindung von Ressourcen, die für die Fertigung tatsächlicher Kundenbedarfe eingesetzt werden könnten. Folge ist u. a. eine nicht zeitgerechte Ergebnislieferung (time-to-market).
• Übererfüllung (Overengineering): Überflüssige, ungenutzte oder nicht angemessene Prozesse, Arbeit, Technologien oder Fähigkeiten, wie z. B. Redundanzen, wie mehrere Technologien oder Plattformen für den gleichen Einsatzzweck, unangemessene aufwändige Architekturen, falscher Technologieeinsatz, unnötige oder übertriebene Reports, Dokumentation ohne Nutzen (nutzlose Dokumentation – "Schrankware"), Suchzeiten sowie Entscheidung und Kontrolle nur durch das Management oder zu hohe Spezialisierung der Mitarbeiter oder wiederholte Dateneingaben.
  Häufige Ursachen: zu komplexe Prozesse oder Fertigungsverfahren, Überqualifikation, unangemessene oder unbekannte Vorgaben, fehlende Agilität und Freude an der technischen Machbarkeit oder gelebte Bürokratie oder Verteidigung der Existenzberechtigung der verschiedenen Hierarchieebenen oder "Das haben wir schon immer so gemacht", Formalien und fehlende Lösungsorientierung / Pragmatismus.
  Auswirkungen: Mehraufwände, unnötige Komplexität der Ergebnisse und Verlängerung der Durchlaufzeiten.
• Fehlerbehebung und Korrektur (Defects): Fehlerhafte Ergebnisse oder Wiederholung oder Korrektur von Prozessen durch z. B. fehlerhafte Programme, wiederholte Eingabe von Daten aufgrund von Abbrüchen, ungeplante Änderungsmaßnahmen, mangelndes Qualitätsbewusstsein.
  Häufige Ursachen: Fehlendes Know how, unzureichende Werkzeugunterstützung oder unpassende Arbeitseinstellung oder Qualitätsbewusstsein.
  Auswirkungen: Verzögerter Liefertermin und erhöhte Herstellungskosten.

Leanisieren kombiniert Aufdeckung von Verschwendung und Fokussierung auf den Kundenwert

Durch die Identifikation und Beseitigung von Verschwendungen werden Kosten reduziert. Dies schafft zudem den Freiraum, sich auf wertschöpfende Tätigkeiten zu konzentrieren. Verschwendungen werden insbesondere durch die Anwendung von Lean Prinzipien und Techniken, wie z. B. eine End-to-end-Prozessbetrachtung, ermittelt. Die klassischen Lean Prinzipien sind (s. [1]):

• Kundenorientierung
  Den Wert des Produkts oder der Leistung aus Sicht des Kunden definieren. Die Produkte und Leistungen exakt auf die Bedürfnisse des Kunden abstimmen, so dass er die richtigen Leistungen zur richtigen Zeit in der notwendigen Qualität und zum adäquaten Preis erhält. Qualität ist dabei neben Funktionalität und Usability ein wesentlicher Kundennutzen.
• Nutzen-/Wertorientierung
  Den Wertstrom identifizieren und Verschwendungen ermitteln und eliminieren. Die Wertstromanalyse ist hierfür das zentrale Instrument.
• Flussprinzip
  Den Wertstrom durch die Produktion oder die Geschäftsprozesse durch die Vermeidung von Lastspitzen und -täler fließen lassen. In der Produktion kann dies z. B. durch die Fertigung von kleinen Losen sowie Vermeidung von Liegezeiten und Zwischenlagerung umgesetzt werden.
• Pull-Prinzip
  Leistungen nur nach Bedarf und zu dem Zeitpunkt erbringen, zu dem sie angefordert werden. Erst auf Kundenanfrage aktiv werden und die Kapazität bedarfsgerecht auslasten. Für die schnelle Reaktion ist in der Regel eine enge Integration zwischen Geschäftsprozessen und gegebenenfalls Partnern erforderlich.
• Null-Fehler-Prinzip
  Streben nach Perfektion und ständiger Verbesserung (Kaizen). Beim Streben nach Perfektion wird jeder Fehler als Störung des Prozesses angesehen. Deshalb gehen Verantwortliche den Problemen vor Ort und sofort auf den Grund, suchen nach den Ursachen und beseitigen diese an der Wurzel. Die Folge ist ein Effizienz- und Qualitätsgewinn durch eine Reduktion von Fehlleistungen und ein frühes Reagieren auf Fehler (Reduktion der Fehlerkosten). Mit dem Erkennen und Beseitigen der Fehler geht zudem ein Lernprozess einher (lernende Organisation).

Lean Techniken (s. Abb.4) basieren u.a. auf den Lean Prinzipien, um Verschwendungen aufzuzeigen und Quick-win-Lösungen zu gestalten. Durch eine kontinuierliche Verbesserung der Organisation, Prozesse, Werkzeugunterstützung einhergehend mit einer Kulturveränderung in Richtung Lean Thinking werden die Verschwendungen schrittweise beseitigt.

Verschwendungen aufzudecken und zu reduzieren ist wichtig. Noch wichtiger ist die Fokussierung auf den Kundenwert. Beim Leanisieren wird beides kombiniert.

Beim Leanisieren (s. Abb.2) werden schnell und systematisch Ansatzpunkte für die Verschlankung und die Erhöhung des Kundenwertbeitrags identifiziert, zielführende und handhabbare nachhaltige Lösungen aufgezeigt und geeignete Quick-win-basierte Maßnahmen zur Umsetzung abgeleitet.

Die kontinuierliche Verbesserung erfolgt in einem PDCA-Kreislauf. Die wesentlichen Handlungsfelder, um den Kundenwert zu steigern oder Verschwendungen zu reduzieren, müssen konsequent und systematisch angegangen werden. Sie müssen

• erkannt, analysiert und priorisiert sowie die Veränderung konzipiert (Plan),
• pilotiert und erprobt (Do),
• das Ergebnis und dessen Auswirkungen genau überprüft (Check) und
• neue Geschäftsprozesse, Systeme und/oder organisatorische und Governance-Veränderungen vollzogen werden (Act).

Manchmal sind es nur kleine Schritte, manchmal aber auch drastische Einschnitte. Die Veränderung muss geplant und gesteuert werden. Nur wenn der Nutzen im Management, in den Fachbereichen und in der IT-Organisation selbst erkannt wird, sind die Investitionen für die nächsten Schritte argumentierbar. Die hohe Kunst besteht darin, die richtigen Schwerpunkte zu setzen, die Organisation und Prozesse passend dazu festzulegen und die Rahmenbedingungen für das Team zu schaffen. Aber: Wie finden Sie die richtigen Schwerpunkte und die dazu passenden erfolgversprechenden Quick-wins?

Die richtigen Schwerpunkte und mögliche Quick-wins findet man durch die Anwendung von Lean Techniken, wie die Suche nach Verschwendungen, die Wertstromanalyse oder die End-to-end-Prozessanalyse. Die Lean Techniken (s. Abb.4) können in die Kategorien "Kundenwert steigern", "Verschwendung eliminieren" und "offene Leistungskultur herbeiführen" aufgeteilt werden (s. Abb.2) – dies sind gleichzeitig die drei wesentlichen Ziele vom Leanisieren.

• Kundenwert steigern und damit Kundenzufriedenheit erreichen und sich gegenüber dem Wettbewerb differenzieren (Kundenwertorientierung)
• Verschwendung eliminieren, durch Effizienzsteigerung Kosten einsparen und so die Basis für Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit legen
• Offene Leistungskultur herbeiführen und so die Innovationskraft stärken und die Mitarbeiter motivieren

Wesentlich ist, zu ermitteln, wo man steht, welche Ziele angestrebt werden und welche Schritte auf dem langen Change-Prozess in die Wege zu leiten sind. Lean Techniken ermöglichen die kontinuierliche Verschlankung und die Erhöhung des Kundenwertbeitrags.

Durch Anwendung von Lean Techniken einhergehend mit einer Veränderung der Kultur in Richtung vom Lean Thinking werden die Planungs-, Entscheidungs- und Durchführungsprozesse verschlankt, organisatorische Barrieren reduziert, Verschwendungen reduziert und insbesondere das Unternehmen kundenwertorientiert ausgerichtet.

Die Kundenwertorientierung zielt darauf ab, "das Richtige für den Kunden zu tun". Gewünschter Nebeneffekt ist eine hohe Kundenzufriedenheit, damit Kundenbindung und eine Differenzierung vom Wettbewerb durch kundenorientierte Produkte und Leistungen sowie geeignete Kanäle. Gepaart mit einem Ecosystem von Partnern, um neue Formen der Arbeitsteilung und Kooperationsmodelle zu ermöglichen, effizienten Prozessen und vor allen Dingen einer ausreichenden Transformationsgeschwindigkeit, kann mit einem Zeitvorsprung vor Wettbewerbern die Wettbewerbsposition immer weiter ausgebaut und die Anforderungen der Digitalisierung bewältigt werden.

Die anwendbaren Techniken sind vielfältig. Ein Beispiel ist die Stakeholder-Analyse. Es geht darum, die richtigen internen oder externen Stakeholder für den jeweiligen Kontext, wie z. B. Demand Management oder Steuerungsinstrumentarium, zu identifizieren. Wichtig ist es dabei, die Stakeholder zu ermitteln, die Interesse am Erfolg oder Misserfolg haben, die davon betroffen sind oder aber Einfluss nehmen können oder sollen. Die Stakeholder-Analyse erfolgt typischerweise in drei Phasen. In der ersten Phase werden mögliche Stakeholder-Gruppen ermittelt, die Einfluss oder Interesse im betrachteten Kontext haben oder aber davon betroffen sind. In der zweiten Phase werden in Abhängigkeit von Ihrer Soll-Vision und Ausgangslage die Stakeholder-Gruppen "gestrichen", die noch nicht in der anstehenden Ausbaustufe betrachtet werden können. Für die verbleibenden Stakeholder-Gruppen werden in der dritten Phase die konkret zu involvierenden Personen ausgewählt.

Die richtigen Leistungen zur richtigen Zeit in notwendiger Qualität und zum adäquaten Preis

Ein weiteres Beispiel ist die Kundenwertanalyse. Bei der Kundenwertanalyse geht es darum, Produkte und Dienstleistungen auf den Kundenwert auszurichten. Hierfür sind differenzierende Produkte und lösungsorientierte Leistungen zugeschnitten auf die Bedürfnisse des Kunden wesentlich, um gezielt und flexibel die Kundenwünsche zur erfüllen. Der Kunde steht im Mittelpunkt aller Aktivitäten und unternehmerischen Entscheidungen. Der Wert des Produktes oder der Leistung wird aus Sicht des Kunden definiert. Die Leistungen werden exakt auf die Bedürfnisse des Kunden abgestimmt, so dass er die richtigen Leistungen zur richtigen Zeit in der notwendigen Qualität und zum adäquaten Preis erhält.

Durch eine Kundenwert- und ggf. begleitenden Markt-, Kundenzufriedenheits-, Umfeld- und Potenzialanalyse (s. [1]) können u. a. die folgenden Fragen beantwortet werden:

• Wer sind unsere (internen oder externen) Kunden und welche Ziele verfolgen sie?
• Welche Verantwortlichkeiten gibt es und welchen Einfluss haben sie?
• Was sind die wirklich wichtigen Anforderungen unserer Kunden? Wofür sind sie bereit, wieviel Geld auszugeben? Was sind Grunderwartungen und wie erreicht man Kundenzufriedenheit?
• Welchen Nutzen hat der Kunde von was? Was ist der Wert von Produkten und Leistungen aus Sicht der Kunden?
• Können wir die Produkte oder Leistungen in der geforderten Qualität zu diesem Preis selbst oder durch Lieferanten liefern?

Aus der Kundenwertanalyse resultieren Hinweise für das zukünftige Dienstleistungs- und Produktportfolio zugeschnitten auf die Bedürfnisse der Kunden unter Berücksichtigung des Leistungsvermögens der IT, d. h. unter Berücksichtigung des Stellenwerts der IT und dessen Leistungspotenzial (s. [1]).

Neben der Kundenwertorientierung ist die Identifikation und Eliminierung von Verschwendung wesentlich. Verschwendung kostet Zeit und Geld – wie oben ausgeführt. Durch die schrittweise Reduktion von Verschwendung wird die Effizienz gesteigert, Kosten eingespart und so die Basis für Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit gelegt. Dies geht einher mit der Konzentration auf wertschöpfende Tätigkeiten, wofür durch Eliminierung von Verschwendung der Freiraum geschaffen wird.

Verschwendung muss erkannt, bewertet und schrittweise beseitigt werden. Muda, Mura und Muri sind die drei "Übel" eines Produktionssystems (s. Abb.3).

• Muda (jap. Verschwendung) steht für den zentralen Gedanken des Lean Managements: der Identifikation und Eliminierung von Verschwendung. Hier werden sieben Arten der Verschwendung unterschieden (s.Abb.1).
• Mura (jap. Unausgeglichenheit) steht für eine ausbalancierte Leistungserbringung mit aufeinander abgestimmten Prozessen. Jede Störung (jede Unausgeglichenheit) führt zu Wartezeiten, (Zwischen-)Lagerbeständen oder schwankenden Ausbringungsmengen und damit zu Verschwendung. Lastspitzen und -täler gilt es zu vermeiden.
• Muri (jap. Überlastung) fokussiert persönliche Überbeanspruchungen mit der Folge von Übermüdung, Stress, Betriebsklimaverlust oder Fehlerzunahme sowie Prozess- oder Maschinen-/Werkzeug-Fehlplanungen wie zu geringer Durchsatz oder Performance. Es geht darum, Muda ohne die Übel Mura und Muri zu provozieren. Ansonsten tauscht man eine Verschwendung durch eine andere ein.