Projektmanagement-Akzeptanz fällt nicht vom Himmel!
Gezielte Förderung der Akzeptanz im Projektmanagement organisieren
Die Anwendung der Projektmanagement-Methoden verlangt nicht nur Know-how bei den direkt beteiligten Menschen, sondern zudem ein hohes Maß an Akzeptanz bei allen betroffenen Personen. Damit ergibt sich eine interessante Perspektive auf die Art und Weise, wie sich Nutzung von Projektmanagement im Unternehmen positiv beeinflussen lässt. Software und andauernder Druck vom Management reichen in dieser Konstellation nicht aus, um ein professionelles Projektmanagement zu etablieren und langfristig zu betreiben.
Die Akzeptanz oder auch Nicht-Akzeptanz von Projektmanagement – gemeint sind hiermit die Methoden, Prozesse und Werkzeuge – geht von unterschiedlichen Akteuren im Unternehmen aus und beeinflusst andere Akteure gleichermaßen. Mit anderen Worten, Akzeptanz und Nicht-Akzeptanz verstärken sich von selbst. Gewinnt das eine oder das andere Lager die Oberhand, verstärkt sich die Unterstützung oder eben die Ablehnung von Projektmanagement.
Akzeptanz lässt sich nicht mit Software oder Druck schaffen.
Daraus folgt, dass eine positive Beeinflussung des Projektmanagements im Unternehmen über die Akzeptanzträger erfolgen muss und negative Einflüsse soweit wie möglich zu eliminieren sind. Es gilt also die richtigen Hebel zu finden und zu nutzen.
Was ist Akzeptanz? Was ist Toleranz?
Auf der Suche nach den Stellschrauben für ein etabliertes Projektmanagement müssen zunächst potenzielle Akzeptanzträger, aber auch Akzeptanzgegner identifiziert werden. Was bedingt Akzeptanz und inwiefern unterscheidet sie sich von der Toleranz? Lassen Sie uns beide Begrifflichkeiten kurz beleuchten.
- Akzeptanz bedeutet, sich einem Wertesystem anzuschließen und dessen Normen und Regeln zu unterstützen.
- Nicht zu verwechseln mit Toleranz, die zwar die Normen und Regeln unterstützt, nicht jedoch das Wertesystem dahinter!
Wenn sich jemand an bestimmte Prozesse und Richtlinien hält, bedeutet dies nicht zwangsläufig, dass er oder sie dies aus Überzeugung tut. Für unsere Akzeptanzoffensive ist dieser Sachverhalt von großer Bedeutung. Menschen, die etwas tolerieren, werden niemals zu Multiplikatoren. Sie behindern das Projektmanagement nicht, sorgen jedoch auch nicht aktiv für dessen Verbreitung. Aber natürlich ist der Weg von der Toleranz zur Akzeptanz weitaus kürzer als von der Ablehnung zur Akzeptanz. Damit stellen diese Menschen einen wichtigen Passiv-Posten für unsere späteren Akzeptanz-Maßnahmen dar. So betrachtet können wir die Beteiligten im Projektmanagement in drei Kategorien oder Gruppen unterteilen.
- Da gibt es zum einen die Unterstützer, die Projektmanagement als solches voll und ganz akzeptieren und damit in gewisser Weise auch missionieren. Diese Gruppe sind die Akzeptanzträger. Sie sind in der Regel immun gegen destruktive Einflüsse von anderen Menschen.
- Weiterhin gibt es die Mitläufer, die die Vorgaben umsetzen, ohne, dass ihnen diese besonders wichtig sind. Diese lassen sich sowohl positiv als auch negativ beeinflussen. Gibt es zu wenig positiven Einfluss, werden diese Menschen das Projektmanagement nicht am Leben halten.
- Und zu guter Letzt gibt es die Projektmanagement-Gegner, die Teile oder gar die gesamte Projektmanagement-Systematik ablehnen. Diese können die anderen Menschen negativ beeinflussen.
Nun kommt es auf das Mischverhältnis dieser drei Gruppen im Unternehmen an. Normal wäre eine Verteilung nach dem Pareto-Prinzip. Danach würden 20 Prozent der Menschen im Wesentlichen das Projektmanagement beeinflussen und 80 Prozent wären eher passiv einzustufen. Von den 20 Prozent sollten nun mehr auf der Seite der Projektmanagement-Befürworter zu finden sein, als auf der Seite der Gegner. Je größer die Gruppe der Gegner wird, um so stärker wird sich der sich selbst verstärkende Negativ-Effekt auswirken. Halten sich beide Seiten die Waage, so wird das Projektmanagement aufrechterhalten. Allerdings ist der tägliche Kampf um eine höhere Akzeptanz kräftezehrend. So kann es passieren, dass das Unternehmen den einen oder die andere Akzeptanzträgerin verliert.
Im Idealfall sind die Projektmanagement-Gegner dauerhaft in der Unterzahl. Um dies zu forcieren und später diesen Zustand zu halten, bedarf es der Klärung, woraus sich die Akzeptanz speist und mit welchen Maßnahmen sich tolerierende Menschen zu Akzeptanzträgern und Projektmanagement-Gegner zumindest zu toleranten Menschen überzeugen lassen.
Echte Mehrwerte kommunizieren statt Phrasenschmiede betreiben
Wann also finden wir etwas gut und unterstützen es aktiv? In der Regel, wenn wir einen Mehrwert erkennen oder sich etwas mit unseren Vorstellungen und Werten deckt. Daraus lässt sich leicht ableiten, was wir ablehnen. Nämlich alles, was uns nicht unterstützt oder gegen unsere Überzeugung steht.
Somit besteht der nächste Schritt in der Identifikation solcher Mehrwerte aus dem Projektmanagement heraus. Bestenfalls lassen sich diese Mehrwerte sogar miteinander verketten, sie unterstützen sich also gegenseitig. Am besten lässt sich dies über die folgende gedankliche Kette erarbeiten:
- Methoden und Werkzeuge schaffen Mehrwerte für das Projektmanagement.
- Projektmanagement schafft Mehrwerte für das Portfolio- und Ressourcenmanagement.
- Portfolio- und Ressourcenmanagement schafft Mehrwerte für das Unternehmen.
Ein Beispiel hierfür ist die Erfassung der Arbeitszeit zum Zwecke der Projektsteuerung. Mit Hilfe der erfassten Arbeitszeiten kann zusätzlich die Auslastung von Menschen oder Teams im Rahmen des Ressourcenmanagements überwacht werden. Zu guter Letzt erhalten wir wertvolle Kapazitätsinformationen für die Entscheidung über zukünftige Projekte. Schlussendlich kann jeder Projektmitarbeiter über die erfassten Arbeitszeiten ein Zeitkonto aufbauen und dieses für eine flexiblere Zeitgestaltung nutzen. Sie sehen: ein initialer Mehrwert setzt Impulse für weitere Mehrwerte auf anderen Ebenen.
Wichtig bei der Kommunikation von Mehrwerten ist es, sich nicht in platten Marketing-Sprüchen zu ergehen, sondern konkrete Vorteile zu benennen, die die Wichtigkeit jeder Ebene dokumentiert.
Wenn wir uns beispielsweise Gedanken über die Vorteile der Einführung eines Ressourcenmanagements machen, so sagen wir nicht: "Es wird alles transparenter!". Stattdessen formulieren wir "Die Aufteilung von Mitarbeiter-Kapazitäten zwischen Projektthemen und Linienaufgaben wird dokumentiert." Aufbauend auf einer solchen konkreten Aussage können die spezifischen Mehrwerte formuliert werden: "Mit Hilfe der Information über die Verwendung der Mitarbeiter-Kapazitäten können wir Zeitprobleme bei Projekten besser erklären und zeitnahe gegensteuern. Zudem ergibt sich ein gutes Bild für die Erfolgsaussicht von neuen Projekten. Starten wir weniger Projekte und konzentrieren wir uns auf die wichtigen Themen, wird die Zuverlässigkeit unserer Projekte deutlich steigen. Als Nebeneffekt sinkt das Frustpotenzial der Projektmitarbeiter, weil die Ursache für schleppende Projektverläufe nicht bei ihnen gesucht wird."
Damit schafft Ressourcenmanagement nicht nur Mehrwerte auf der Portfolio-Ebene, sondern tatsächlich auch auf der Projektmanagement-Ebene und damit letztendlich auch auf der methodischen Ebene.
Motivation ist das Produkt aus Wollen, Können und Dürfen
Im letzten Schritt der Analyse müssen wir Akzeptanzgegner erkennen, um zu prüfen, inwiefern wir diese von diesen Mehrwerten überzeugen können. Hierzu nutzen Sie eine ganz einfache Fragestellung: "Wie motiviert bzw. engagiert ist Person A / Personenkreis B im Projektmanagement?"
Da sich die Motivation eines Menschen im Wesentlichen aus drei Einflussgrößen speist, kommen wir hier unseren Verweigerern auf die Spur und verwechseln sie nicht mit den "stummen" Mitläufern.
Motivation ist das Produkt aus Wollen, Können und Dürfen (M = W x K x D). Da es sich um eine Multiplikation handelt, ergibt sich immer dann eine Demotivation, wenn auch nur einer der Einflussfaktoren gleich Null ist! Wenn wir Menschen etwas nicht wollen, es nicht können oder nicht dürfen, bleibt unser Engagement auf der Strecke. Gleichzeitig ergeben sich für uns genau hier mögliche Handlungsoptionen. Hierbei speist sich das Können aus dem Know-how des Menschen, das Dürfen aus der Stellenbeschreibung und das Wollen aus der Bedeutung (dem Mehrwert) des Projektmanagements für diese Person.
Notieren Sie also alle Betroffenen und Beteiligten Ihres Projektmanagements und vergeben Sie für die Stärke der drei Einflussfaktoren (Wollen, Können und Dürfen) Punkte von Null bis Drei. Null steht dabei für "nicht wollen", "nicht können" oder "nicht dürfen". Die drei symbolisiert das Gegenteil. Im Ergebnis erhalten Sie durch die Multiplikation dieser drei Werte einen Motivationsindikator der Beteiligten. Je kleiner der Motivationsindikator, desto geringer die Chance, dass die Person oder der Personenkreis das Projektmanagement aktiv unterstützt. Null als Ergebnis deutet auf einen Akzeptanzgegner hin – Überall dort, wo wir Null im Ergebnis erhalten, müssen wir aktiv werden!
Das Wollen und Können unterstützen
Hierbei lassen sich Probleme beim Einflussfaktor "Dürfen" am schnellsten aus dem Weg räumen. Erweitern Sie einfach die Kompetenz des Stelleninhabers. Oder anders gesagt, lassen Sie eine*n Projektleiter*in einfach den Job machen, für den die Rolle vorgesehen ist.
Etwas mehr Arbeit müssen wir hingegen in die positive Beeinflussung der anderen beiden Faktoren investieren. Aber keine Sorge, etwas Vorarbeit haben wir bereits geleistet, als wir die Mehrwerte des Projektmanagements beleuchtet haben.
Das Wollen eines Menschen lässt sich letztendlich nur durch äußere Anreize oder eine veränderte Wahrnehmung der Bedeutung von Projektmanagement beeinflussen. Auch hier sollten Sie gemeinsam im Brainstorming Themen im Rahmen eines Workshops sammeln. Typische Inhalte sind hier:
- Anreizsysteme, Prämiensysteme für Projektleiter*innen, Projektmitarbeiter*innen
- Überstunden vergüten oder abbauen (sofern diese akkurat über die Zeiterfassung dokumentiert sind)
- Aus- und Weiterbildung für Projektleiter*innen, Auftraggeber*innen (auch wenn das Können nicht betroffen ist) zur steten Festigung des Projektmanagement-Gedankens
Das Können lässt sich am einfachsten positiv beeinflussen, in dem man die Hürden absenkt, die eine Person von der Verwendung von wichtigen Werkzeugen oder Methoden abhält. Dazu gehören:
- Regelmäßige Weiterbildung im Projektmanagement,
- unerfahrenen Projektleiter*innen geeignete Mentor*innen an die Seite stellen,
- nur wichtige Daten erfassen lassen (weniger ist mehr!),
- wichtige Berichte automatisieren und
- Vorlagen und Best-Practice-Beispiele zur Orientierung schaffen.
Die meisten Maßnahmen entfalten ihre Wirkung über einen Zeithorizont von 1,5 bis 2,5 Jahren. Planen Sie diese Zeitspannen ein und kommunizieren Sie diese regelmäßig in Richtung der Entscheidungsträger. Eine initiale Zündung genügt jedoch nicht. Vielmehr müssen einige Maßnahmen in den Regelbetrieb übernommen werden, um das Akzeptanzniveau zu halten. Die Akzeptanzpflege ist eines der wichtigsten Regelinstrumente für ein nachhaltig funktionierendes Projektmanagement. Hierbei können Projektmanagement-Werkzeuge helfen.
Denn wie heißt es doch so schön? "Nach dem Projekt ist vor dem Projekt."
