Thimo Fußbroich 27. Dezember 2023

Retrospektive: Warum es sinnvoll ist, auch zurückzuschauen

In einer Retrospektive ist es wichtig, dass alle Teammitglieder auf Augenhöhe miteinander kommunizieren können. © Adobe: Vasyl / stock.adobe.com / 177912003 — © Adobe: Vasyl

Retrospektiven sind seit vielen Jahren fester Bestandteil in agilen Entwicklungsprojekten. Es geht darum, in einer bewussten Rückschau die Zusammenarbeit des Teams für die Zukunft zu verbessern, statt die gleichen Fehler immer wieder zu machen. Doch viele Teams nutzen dieses Werkzeug und damit die Chance zur Verbesserung ihrer Zusammenarbeit nicht. Das Vorurteil, dass die Retrospektive nur ein weiteres Meeting ist, das wertvolle Zeit raubt, hält sich hartnäckig. Dabei können Retrospektiven sehr effizient durchgeführt werden und einen wertvollen Mehrwert liefern. Dieser Artikel zeigt, wie das gelingt und warum sich der Aufwand meist doppelt und dreifach lohnt.

Ein fixer Rahmen für Feedback

Feedback ist ein wichtiger Bestandteil jeder guten Zusammenarbeit in einem Team. Häufig initiieren Projektleiter oder Vorgesetzte dieses Instrument mit den Worten "Wenn was ist, sagt es mir. Ich habe ein offenes Ohr für euch." Doch seien wir ehrlich: Meistens bleibt es bei diesen Worten oder es erfolgt eine (zu) späte Rückmeldung, wenn etwas nicht so funktioniert wie gewünscht.

Im Werkzeugkoffer der agilen Methoden findet sich eine Lösung für dieses Manko: Aus einem losen "Wenn was ist, wenn es Verbesserungsvorschläge gibt..." wird ein dedizierter Termin und aus dem Gespräch zwischen Tür und Angel ein systematisches und effektives Vorgehen – gemäß dem agilen Prinzip "Inspect and Adapt".

In einer Retrospektive tauscht sich das Team regelmäßig über die Zusammenarbeit aus, kann dadurch frühzeitig Hemmnisse ausräumen und Verbesserungen umsetzen. Dies hat, aller Erfahrung nach, einen positiven Effekt auf die Arbeit des Teams. Beim agilen Framework Scrum sind solche Retrospektiven sogar ein fester Bestandteil jedes Sprints und können so von Iteration zu Iteration zu einem immer besser werdenden Team beitragen. Außerhalb von Scrum ist diese Form des Rückblicks jedoch noch nicht weit verbreitet. Dabei sind Retrospektiven keineswegs an dieses Vorgehensmodell gebunden.

Ein professionelles Tool

Eine Retrospektive ist keine endlose Rückschau, bei der sich jeder Einzelne ungehemmt seinen Ärger von der Seele redet, sondern ein professionelles Tool. Es richtet sich mit einem konstruktiven Mindset und dem Ziel, zukünftig besser zu werden, zurückblickend auf einen bestimmten Zeitraum – zum Beispiel auf den letzten Sprint oder die Entwicklung des letzten Meilensteins. Dabei sind Zeiträume von zwei Wochen bis maximal drei Monaten ein guter Rahmen. Neben einer Betrachtung von Zeiträumen können Retrospektiven aber auch für den Rückblick auf ein Ereignis – zum Beispiel die Durchführung einer Veranstaltung oder einer Marketingkampagne – genutzt werden, um daraus Anregungen für das nächste Event oder ähnliche Veranstaltungen mitzunehmen.

Das Wesen einer Retrospektive

Wir neigen häufig dazu, bei Problemen die Schuld zuerst bei anderen zu suchen. Wir zeigen mit dem Finger auf die vermeintlichen Übeltäter, die ihrerseits zurück zeigen oder die Schuld bei einem Dritten suchen. Das löst weder das Problem noch schafft es eine konstruktive Atmosphäre für ein Team, das lange zusammenarbeiten möchte und dabei idealerweise zusammenwächst und stärker wird. Retrospektiven sind kein "Blame Game", sondern darauf ausgelegt, eine positive und konstruktive Atmosphäre zu schaffen, in der das Team "die Frage dahinter" klären kann: Warum ist das Problem aufgetaucht und was können wir machen, damit es nicht wieder auftritt? Es wird nach der Ursache und nicht nach einem Schuldigen gesucht.

Behalte das Gute und verbessere das, was nicht so gut funktioniert.

Neben dieser nach vorne gerichteten Sicht auf die Probleme lebt eine Retrospektive ebenso vom Aufzeigen positiver Aspekte, also Dingen, die im Team gut laufen. Hierbei geht es um Fragen wie: Wodurch können wir sicherstellen, dass diese positiven Dinge erhalten bleiben und sich etablieren? Nach dem Motto: "Behalte das Gute und verbessere das, was nicht so gut funktioniert."

Auch wenn in einem Team Kritikpunkte bereits bekannt sind, sollten diese nicht den Inhalt einer Retrospektive vorherbestimmen. Eine Retrospektive lebt davon, dass zunächst alle Themen erlaubt sind und das Team entscheidet, welche davon relevant sind. Gleichwohl können bei regelmäßigen Retrospektiven bei einzelnen Durchführungen thematische Schwerpunkte gesetzt und diese methodisch unterstützt erarbeitet werden.

Verhaltensregeln im Meeting

Feedback auszusprechen und anzunehmen ist nicht immer einfach. Zwei Regeln helfen, ein Klima zu schaffen, in dem dies gelingen kann:

Prime Directive: Diese Regel besagt, dass wir davon ausgehen, dass alle im Team immer ihr Bestmögliches tun – mit den Mitteln, die ihnen in dem betreffenden Moment zur Verfügung stehen. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass, wenn etwas nicht wie gewünscht oder erwartet läuft, dem Team noch Informationen oder Möglichkeiten fehlen. Schuldzuweisungen sind überflüssig; vielmehr geht der Blick hin zu Weiterentwicklung und den Potenzialen Einzelner und des Teams.
Vegas-Regel: Diese Regel nimmt Bezug auf die berühmte Casino-Hochburg in Nevada mit dem Ausspruch "What happens in Vegas stays in Vegas!" Sie schafft damit einen geschützten Raum, in dem sich jedes Teammitglied frei fühlen und offen sprechen kann. Nur so können auch eventuell schwierige oder persönliche Themen konstruktiv und wertschätzend angegangen werden. Die Themen einer Retrospektive bleiben also im Teilnehmerkreis. Nur abgestimmte Inhalte werden nach außen kommuniziert.

Neurologische Grundlagen: Retrospektiven und das SCARF-Modell

Es ist neurologisch erwiesen, dass das menschliche Gehirn alle Sinneswahrnehmungen zunächst in die beiden Kategorien Bedrohung und Belohnung einordnet. Gemäß der Annahme, dass der Mensch Bedrohungen vermeiden und Belohnungen erhalten möchte, entwickelte David Rock das SCARF-Modell [1]. Dieses erklärt die neuropsychologischen Hintergründe unseres Handelns anhand von fünf Faktoren und zeigt, wie Prozesse im zwischenmenschlichen Handeln und bei der Arbeit im Team ablaufen. Diese Faktoren werden bei einer Retrospektive positiv, im Sinne einer Belohnung, beachtet und können wie folgt zusammengefasst werden:

Status (Soziales Ansehen) – Werde ich gesehen und meine Leistung anerkannt?
Certainty (Sicherheit) – Sind Prozesse klar und vorhersehbar oder ist die Reaktion auf meine Handlung ungewiss?
Autonomy (Autonomie) – Kann ich meine Tätigkeit selbst gestalten und selbstwirksame Entscheidungen treffen?
Relatedness (Verbundenheit) – Bin ich Teil des Teams und darf mitreden und mitentscheiden?
Fairness (Gerechtigkeit) – Fühle ich mich gerecht behandelt?

Ein neutraler Vermittler: Der Facilitator

In einer Retrospektive ist es wichtig, dass alle Teammitglieder auf Augenhöhe miteinander kommunizieren können. Dies kann schwierig sein, wenn ein Mitglied als Moderator die Zügel in die Hand nehmen muss und dadurch nur mit geteilter Aufmerksamkeit an der Diskussion teilnehmen kann – eventuell sogar in einem Zielkonflikt steht und damit vorschnell eine Lösung festlegt.

Daher ist es empfehlenswert, eine externe Person mit der Moderation zu betrauen, einen sogenannten Facilitator. Der Facilitator kann insbesondere in schwierigen Diskussionen neutral agieren und die zielgerichtete Durchführung der Retrospektive sicherstellen. Ebenso hat dieser die Zeit im Blick, leitet und begleitet das Team durch das Meeting und kann Abläufe, Themen und Entscheidungen für alle visualisieren.

Ein externer Facilitator zahlt somit gleich auf mehrere Faktoren des SCARF-Modells ein: Es ist fair, wenn alle gleichberechtigt sprechen dürfen und sie sind als Team verbunden, wenn eine externe Person die Moderation übernimmt. Zudem schafft es Sicherheit, wenn nicht einer im Team die "Macht" hat, den Verlauf der Retrospektive zu steuern.

Die fünf Phasen einer Retrospektive

Eine Retrospektive wird typischerweise in fünf Phasen unterteilt; sie kann dabei beliebig an die Bedürfnisse des Teams angepasst werden. Wir haben also einen klar strukturierten Rahmen, der individuell ausgestaltet werden kann. Dazu gehört,

dass jede Phase der Retrospektive einen Sinn und Nutzen hat. Das heißt: Das Team soll nicht der Methodik genügen, sondern die Methodik soll dem Team helfen, sich selbst und seine Arbeitsweise wahrzunehmen und zu verbessern.
dass die Phasen der Retrospektive nicht immer trennscharf zu sehen sind. Je nach Team und Thema kann der Facilitator hier variieren und unterschiedliche Vorgehensweisen nutzen.
dass jede Phase anhand einer Aktivität für die Teilnehmer interessant und manchmal auch unkonventionell gestaltet ist, damit Retrospektiven spannend, kreativ, interaktiv und nicht wie alle anderen Meetings sind.

Es gibt weit über 100 Aktivitäten für diese fünf Phasen [2]. Je nach Länge des zu betrachtenden Zeitraums, der Erfahrung des Teams und dessen Redebedarfs sollten für eine Retrospektive eineinhalb bis drei Stunden veranschlagt werden.

Phase 1: Set the stage

In dieser ersten Phase sollen die Teilnehmer im Meeting ankommen und werden vom Facilitator emotional abgeholt. Nachdem die wichtigsten Rahmenbedingungen und Regeln erklärt wurden, startet die erste Aktivität. Ziel ist es, in einem kurzen Blitzlicht die Stimmung im Team aufzunehmen und eine positive Ausrichtung für die Retrospektive zu schaffen. Hier kann auch nochmal das Ergebnis aus der letzten Retrospektive aufgenommen werden, um im weiteren Verlauf zu schauen, welche der vorgenommenen Themen wie umgesetzt werden konnten und ob dies den gewünschten Effekt hatte. Zeitlich nimmt diese Phase etwa fünf Prozent der veranschlagten Zeit in Anspruch. Dabei soll es nicht nur darum gehen, das Meeting zu starten, sondern jeder Teilnehmer erhält die Möglichkeit, sich auf die Retrospektive einzustellen. Zudem kommt jedes Teammitglied in dieser Phase zu Wort, auch um deutlich zu machen, dass jeder Einzelne im Sinne des SCARF-Modells – unabhängig von Position, Erfahrung, Hierarchie etc. – das Mandat hat, einen Beitrag zur Retrospektive zu leisten.

Phase 2: Gather data

In der zweiten Phase ist das Team aufgerufen, Eindrücke, Erfahrungen, Situationen etc. aus den vergangenen Wochen oder Monaten zu sammeln. Was ist gut gelaufen? Was war nicht so gut? Dabei geht es erst einmal nur darum, zu sammeln – nicht zu bewerten, diskutieren oder entscheiden, worüber gesprochen werden soll. In diesen ca. 35 Prozent des gesamten Meetings geht es darum, alle Themen zuzulassen, die die Teammitglieder in ihrer Arbeit beschäftigen. Das können technische, fachliche oder organisatorische sein, Team-Interna oder Einflüsse von außen. Alles, was einen Einfluss – direkt oder indirekt – auf das Team hat, darf genannt werden, weil alle diese Themen Auswirkungen auf einzelne und damit das gesamte Team haben – Stichwort Fairness.

Im Übergang zur dritten Phase werden die Themen zu größeren Themenblöcken zusammengefasst und priorisiert. Dabei ist darauf zu achten, dass die Blöcke nicht zu groß werden und dadurch nicht mehr zielführend in der Retrospektive besprochen werden können. Auch Themen, die das Team nicht oder nur eingeschränkt beeinflussen kann, dürfen ihren Raum haben, wenngleich insbesondere hier darauf zu achten ist, dass es positiv bleibt. Das Team kann in der nächsten Phase schauen, wie es z. B. mit organisatorischen oder gesetzlichen Vorgaben umgehen möchte oder als Minimallösung beschließen, ihre Herausforderung mit solchen Vorgaben etwa an die Geschäftsführung zu kommunizieren. Das schafft Transparenz und entlastet, auch ohne dass das Problem gelöst oder die Vorschrift geändert wurde.

Phase 3: Generate insights

Nachdem die Themen zu Blöcken geclustert wurden, geht es in dieser Phase darum, ins Detail zu gehen. Zu jedem Thema werden die Ursachen und Folgen für das Team diskutiert. Dabei sollten die Abhängigkeiten in der notwendigen Tiefe analysiert werden, um mit anschließenden Maßnahmen an die Ursache heranzukommen und nicht nur Symptome zu bekämpfen. Nur so kann die Arbeit des Teams nachhaltig verbessert werden. Diese Phase nimmt damit etwa 45 Prozent der Zeit in Anspruch und ist der zentrale Punkt der Retrospektive, in dem das Team seine Zusammenarbeit reflektiert und Entscheidungen für die Zukunft trifft.

Dies kann beispielsweise im Rahmen eines Lean Coffee, eines Formats von Jeremy Lightsmith und Jim Benson, stattfinden [3]. Dabei entscheidet das Team mittels Priorisierung, welche Themen es am dringendsten besprechen möchte – Stichwort Autonomy. Jedes Thema wird in einer im Vorfeld definierten Timebox von in der Regel fünf bis zehn Minuten besprochen, um zu verhindern, dass Diskussionen über einzelne Themen ausufern und dabei einen unsicheren, nicht vorhersagbaren Verlauf der Retrospektive verursachen – Stichwort Certainty. In den meisten Fällen sind die entscheidenden Argumente in den ersten Minuten ausgetauscht. Bei Bedarf kann z. B. mittels Daumen hoch/runter abgestimmt werden, ob die Timebox einmalig erweitert wird, um die Diskussion abzuschließen. Die nachfolgenden Themen haben zwar eine etwas niedrigere Priorität, aber auch sie sind wichtig und ihre Besprechung kann ebenfalls Verbesserungen für das Team bewirken.

"Wenn ich eine Stunde Zeit hätte, um ein Problem zu lösen, würde ich 55 Minuten damit verbringen, über das Problem nachzudenken und fünf Minuten über die Lösung." (Albert Einstein)

Timeboxing ist in einer Retrospektive allgemein und insbesondere in dieser Phase wichtig, damit sich ein Team nicht in Details verliert und die Zeit möglichst effizient nutzt. Es sollen möglichst viele der Themen, die das Team beschäftigen, zur Sprache kommen und im Sinne eines agilen und iterativen Vorgehens die Zusammenarbeit Stück für Stück verbessert werden. Andernfalls besteht die Gefahr, dass nur wenige Themen besprochen werden und damit nicht unbedingt alle im Team einen Anteil haben, sich einzelne sogar aus der Diskussion zurückziehen – Stichwort Relatedness. Die eigentliche Arbeit und die Details zu einer besprochenen Maßnahme können immer noch im Nachgang und in einem kleineren Personenkreis erarbeitet und umgesetzt werden. Das Team gibt dazu das entsprechende Mandat in der nächsten Phase.

Phase 4: Decide what to do

Nachdem das Team in der dritten Phase mögliche Maßnahmen identifiziert hat, um seine Arbeit und Zusammenarbeit künftig zu verbessern, geht es nun darum zu entscheiden, welche der diskutierten Maßnahmen umgesetzt werden sollen. Dabei ist es wichtig, dass das Team nicht zu viele Vorhaben plant. Es soll die Möglichkeit bestehen, beschlossene Maßnahmen neben der eigentlichen Arbeit umzusetzen, da ansonsten der Nutzen der Retrospektive geschmälert wird.

Damit später nichts verloren geht, ist es wichtig, dass das Team für jede Maßnahme eine verantwortliche Person benennt und damit Verbindlichkeit schafft. Dadurch ist klar, wer die Umsetzung betreut, und die Verbesserungsmaßnahmen gehen nicht in der täglichen Arbeit unter. Der Zeitanteil dieser Phase beträgt ungefähr zehn Prozent. Häufig ist diese Phase mit der vorherigen verwoben. Maßnahmen werden während der Diskussion der einzelnen Themen notiert und in Abhängigkeit gebracht. Dann ist zum Abschluss noch die Verantwortlichkeit zu klären und sicherzustellen, dass die Menge der vorgenommenen Maßnahmen zielführend umsetzbar ist.

Phase 5: Closing

Zum Abschluss blickt das Team auf die vergangenen Stunden zurück – es handelt sich also quasi um eine Retrospektive der Retrospektive. Was war gut an der Retrospektive? War es sinnvoll investierte Zeit? Was soll beim nächsten Mal anders gemacht werden? Dieses Feedback gibt dem Facilitator die Möglichkeit, die folgende Retrospektive für das Team besser zu gestalten. Ebenso wichtig ist es in dieser Phase, die Ergebnisse der Retrospektive noch einmal kurz zusammenzufassen und das Team zu motivieren, die beschlossenen Maßnahmen zeitnah umzusetzen. Wenn die Retrospektive nicht fester Bestandteil z. B. eines Vorgehens nach Scrum ist, ist es ratsam, die Terminkoordination für die nächste Retrospektive anzustoßen. Schließlich soll sie der kontinuierlichen Verbesserung dienen und nicht erst angestoßen werden, wenn sie in ein paar Monaten (zwingend) notwendig wird, weil die Arbeit im Team im schlechtesten Fall nicht mehr so gut läuft.

Fazit

Retrospektiven bieten als unkonventionelle und zugleich strukturierte Form eines Meetings die Möglichkeit, dass sich ein Team offen und ehrlich über seine Arbeitsweise austauschen und sich selbst kontinuierlich verbessern kann. Die fünf Phasen sind als frei gestaltbarer Rahmen, der auf jedes Team angepasst werden kann, zu verstehen. Um eine Retrospektive auch nach diversen Wiederholungen für ein Team interessant durchzuführen, ist es ratsam und explizit möglich, das Vorgehen in den einzelnen Phasen immer wieder anzupassen und zu experimentieren, mit welchen Tools ein Team gute Erkenntnisse erzielt.

Um den Erfolg von Retrospektiven zu messen, gibt es keine festen Kennzahlen. Ein positiver Effekt lässt sich nur indirekt an Kennzahlen zum Beispiel zu Performance, Durchlaufzeiten und Fehlerquoten ablesen. Mein Tipp: Einfach mal ausprobieren und nach zwei, drei Durchführungen selbst überzeugen lassen. Fragen Sie das Team, ob diese Stunden sinnvoll investierte Zeit sind und passen Sie das Vorgehen an jedes Team individuell an.

Quellen