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Isabelle Schemion 25. September 2018

Selbstorganisierte virtuelle Projektarbeit – Wie Teamwork im virtuellen Raum funktionieren kann

Morgens, halb 10 in Deutschland. Während andere ihre erste Haselnussschnitte essen, schnappe ich mir noch eine Tasse Kaffee und gehe in Hausschuhen in mein Büro. Das geht, denn ich arbeite von Zuhause aus – virtuell und selbstorganisiert in meinem kleinen Home Office mitten in der Kölner Innenstadt. 

Am Schreibtisch angekommen, wird der Laptop hochgefahren und schon sehe ich auch einige andere Teammitglieder online, die bereits fleißig sind. Schnell in Threema.Work alle begrüßt und dann geht es auch schon ans Eingemachte. Gestern hatte ich mit einem neuen Flyer begonnen, zunächst nur das Design, denn konkrete Inhalte fehlten mir noch. Mein Office 365 Delve zeigt mir heute, dass mein Leipziger Kollege in meiner Abwesenheit bereits die Platzhalter in meinem Flyer ausgefüllt hat, sodass ich direkt mit der Finalisierung des Flyers beginnen kann. Auch die Kollegin aus Berlin sehe ich bereits in unserem gemeinsam erarbeiteten Dokument: sie fügt gerade auf der Flyer-Rückseite ein paar Fotos ein, während ich auf der Vorderseite arbeite. Das nenn ich Teamwork: jedes Zahnrad kann ineinandergreifen und das, obwohl wir alle an unterschiedlichen Standorten sitzen.

Der digitale Arbeitsplatz 

Die virtuelle Zusammenarbeit in Projekten bietet mir viele Vorteile: ich kann flexibel von überall aus arbeiten und zwar immer so, wie ich es gerade für meine jeweiligen Aufgaben brauche. Alles was ich benötige sind mein Laptop und ein Internetzugang. 

Oft werde ich von Freunden und Bekannten ungläubig beäugt, wenn sie hören, dass ich in einem bürolosen Unternehmen arbeite. Sofort tauchen Fragen auf wie "Wo arbeitest Du denn dann?" oder "Wie wird kontrolliert, ob Du auch wirklich arbeitest?". Die Antwort darauf ist zunächst simpel: mittels (Social) Collaboration Software haben wir uns einen digitalen Arbeitsplatz geschaffen, an dem wir orts- und zeitunabhängig voneinander und doch zusammenarbeiten können. Eine Kontrolle darüber "ob ich auch wirklich arbeite" erübrigt sich hingegen allein schon durch unser gemeinsames Werteverständnis: niemand wird daran gemessen, wieviel Zeit er "im Büro" verbringt. Stattdessen messen wir uns viel lieber an unseren Ergebnissen! Vertrauensarbeitszeit ist hier das Stichwort.  

Wertschöpfung durch Vernetzung

Mit dieser Art, Projektarbeit zu organisieren, stehen wir längst nicht mehr allein da. Viele Unternehmen sehen sich heute in der Pflicht, virtuelle Teamarbeit möglich zu machen. Das resultiert zum Einen aus einer zunehmenden aufgaben- und projektorientierten Arbeitsweise, zum Anderen daraus, dass immer mehr Teams aus Experten zusammengesetzt werden, die nicht unbedingt alle in derselben Stadt oder gar demselben Land leben. Der Fachkräftemangel, der branchenübergreifend mehr oder weniger stark zu spüren ist, ist eine Ursache dieser Entwicklung. Viele Firmen finden ihre Fachkräfte nicht mehr direkt vor Ort und suchen daher in immer größeren Umkreisen. Im modernen Recruiting spielt es heute keine Rolle mehr, ob der Arbeitnehmer in unmittelbarer Nähe zum Arbeitsplatz wohnt oder nicht. 

Durch Projektorientierung und Dezentralisierung werden dementsprechend immer mehr Projekte über die Distanz geplant und eben auch durchgeführt. Die zunehmende Virtualität und Vernetzung, die damit einhergehen, bringen uns viele Vorteile. Wir können über regionale, nationale und sogar ganze Zeitzonen hinweg wertschöpfend arbeiten und sind daher in unserer abrufbaren Expertise wesentlich breiter aufgestellt. Ein weiterer Pluspunkt: immer weniger Arbeitnehmer müssen zwischen Wohn- und Arbeitsort pendeln – das freut nicht nur die Familie, sondern auch die Umwelt. Die Kehrseite der Medaille sind jedoch auch große Herausforderungen, die diese Entwicklung mit sich bringt und die Organisationen und Projektbeteiligte meistern müssen.

Kulturveränderung macht den Unterschied

Nur allein durch das Vorhandensein einer digitalen Plattform für die virtuelle Projektarbeit ist noch keine wertschöpfende und sinnstiftende Zusammenarbeit realisierbar. Aus eigener Erfahrung wissen wir, dass es mit Nichten damit getan ist, eine technische Infrastruktur für die digitale Zusammenarbeit zur Verfügung zu stellen, damit "der Laden läuft"! Viel mehr standen und stehen auch bei uns von Beginn an die Entwicklung einer förderlichen Arbeitskultur und flexible Zusammenarbeitsstrukturen im Vordergrund. Das mag "soft" klingen, dies sind aber meiner Meinung nach die wichtigsten und gleichwohl am meisten vernachlässigten Voraussetzungen für digitale Zusammenarbeit.

In vielen Unternehmen werden virtuelle Arbeitsweisen gerne einmal "mit der Brechstange" eingeführt. Da wird vom oberen Management eine Plattform bereitgestellt, viel Geld für Lizenzen ausgegeben, aber eine bedarfsgerechte Einführung bleibt aus. Keiner kennt das Tool, keiner weiß um die Vielzahl an Anwendungsmöglichkeiten und das Management, dass den Wert der neuen Plattform eigentlich gar nicht verstanden hat, fördert die neuen Strukturen auch nicht wirklich. Die Investitionen und auch das große Potenzial, das in den neuen Arbeitsumgebungen steckt, sind damit oft "für die Tonne". Mitarbeiter bleiben unter ihren Möglichkeiten und das, obwohl in vielen Teams solche Plattformen und Tools helfen würden, etwaig vorliegende Missstände zu verringern und Zusammenarbeit besser zu gestalten. Aber selbst dann, wenn eine umfassende (technische) Einweisung in die neuen Programme durch das Management erfolgt ist, stolpern Unternehmen und Teams über kulturelle Hürden. Und die Stolpersteine sind immer wieder dieselben…

Stolpersteine bei der Einführung digitaler Zusammenarbeitsstrukturen

Die größten Hindernisse in Digitalisierungsprojekten begegnen uns immer wieder in der Organisationsentwicklung, der Unternehmenskultur sowie der Kompetenzentwicklung zu digitaler Führung und Zusammenarbeit. Dazu nur ein paar ausgewählte Zitate von Mitarbeitern und Führungskräften:

  • "Woher weiß ich denn, dass meine Mitarbeiter auch arbeiten?"
  • "Ich riskiere doch nicht, etwas Falsches zu schreiben. Nachher gibt es nur Ärger vom Chef und alle können es sehen."
  • "Noch so eine Software. Mir wird das langsam zu viel. Können wir nicht einfach alles so lassen, wie es ist? Es funktioniert doch…"
  • "Meinen Chef erreiche ich nach wie vor nur per E-Mail oder Telefon. Dann können wir es auch bleiben lassen. Ich habe keine Lust, auf zehn verschiedene Informationskanäle. Da verliere ich den Überblick."
  • "Mein Wissen sichert meinen Arbeitsplatz. Das gebe ich doch nicht einfach so preis."

Was hier deutlich wird, ist, dass die Sorgen der Mitarbeiter oft viel tiefer liegen, als man gegebenenfalls vermutet. Der Umgang mit digitalen Medien und Tools ist für die meisten heutzutage per se nicht mehr abschreckend. Vielmehr ängstigt sie die Reaktion darauf, was sie darin teilen und sichtbar machen. Die Angst davor, sich durch Wissensweitergabe ersetzbar zu machen oder etwas Falsches zu tun oder zu schreiben (und das vor aller Augen), ist eine der großen Hürden, die es zu überwinden gilt. Aber auch die Akzeptanz der neuen Arbeitsweise spielt für die Mitarbeiter eine wichtige Rolle: wenn sogar die Führungskraft selbst diese Tools nicht nutzt und womöglich über einen anderen Kanal noch parallel mit dem Mitarbeiter kommuniziert, ist die Gefahr groß, dass die neue Arbeitsweise auch vom Mitarbeiter nicht akzeptiert wird. Sind schon einige solcher "Technikeinführungen" auf diese Weise fehlgeschlagen, ist der Mitarbeiter irgendwann ein gebranntes Kind und es wird noch schwieriger, ihn von neuen technischen Möglichkeiten der Zusammenarbeit zu überzeugen. 

Dies sind gewiss nur einige Ängste und Sorgen von Mitarbeitern, die zu wenig oder gar nicht auf die Einführung von virtueller Projektarbeit eingestimmt wurden, sie gewähren aber einen kleinen Einblick in das, was die Umstellung auf neue (virtuelle) Arbeitsstrukturen in Mitarbeitern auslösen kann.

Wie die virtuelle Zusammenarbeit gelingen kann

Wir sehen also, dass der entscheidende Faktor dafür, dass die virtuelle und selbstorganisierte Zusammenarbeit funktioniert, nicht das technische Vorhandensein einer digitalen Zusammenarbeitsumgebung ist. Vielmehr ist es die Übereinkunft zu gemeinsamen Werten, methodisch gestützten Arbeitsweisen, kollegialen Organisationsmechanismen sowie das ständige Aushandeln zwischen unternehmerischen und persönlichen Bedürfnissen. Erst wenn bspw. eine gemeinsame Fehlerkultur im Team gelebt und unterstützt wird, alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen und die Möglichkeiten der digitalen Projektarbeit nutzen können und dürfen, dann kann virtuelle Zusammenarbeit auch gelingen. Wenn Mitarbeiter dann noch erleben, welche Vorteile vernetztes Wissen gegenüber Wissenssilos hat, steht der virtuellen Projektarbeit nichts mehr im Wege. 

Aus unseren Erfahrungen in vielfältigen Konstellationen virtueller Zusammenarbeit haben wir einige wertvolle Praxistipps für die virtuelle Projektarbeit ableiten können:

  • Pull statt Push - Projekte nicht nach Abteilung, sondern nach Interesse und Stärken besetzen – Lassen Sie Ihre Mitarbeiter sich eigenständig Projekte wählen, statt ihnen diese zuzuteilen, so fördern Sie Eigeninitiative und Motivation.
    Voraussetzungen: Reflektierte Persönlichkeiten und passende Kompetenzen im Team. Die Bereitschaft der Führungskräfte zum Loslassen und das Vertrauen in die Menschen.
  • Working Out Loud statt stilles Kämmerlein – Arbeiten Sie transparent, informieren Sie andere darüber, was Sie gerade tun und wo Sie ggf. Unterstützung benötigen. So weiß jeder, wer an welchen Aufgaben arbeitet und Prozesse sind im Fluss [1].
    Voraussetzungen: Konsequente Nutzung einer gemeinsamen digitalen Umgebung und intransparente Kommunikation vermeiden. Die Bereitschaft unfertige Gedanken frühzeitig zu teilen und im Entwurfsmodus zusammenzuarbeiten.
  • Klare Rollen statt maximaler Freiheit fördern eine effiziente Teamarbeit – Schärfen Sie zu Beginn eines Projektes oder einer Organisationseinheit die gemeinsame Mission des Teams, die benötigten Rollen und identifizieren Sie angegrenzte Arbeitsbeziehungen.
    Voraussetzungen: Strukturklarheit und stärkenbasierte Rollenbesetzung fest in der Arbeitsorganisation verankern und regelmäßig im Team überprüfen. 
  • Gemeinschaftssinn statt Ego-Show – Schaffen Sie auch im virtuellen Raum ein "Wir-Gefühl" und nutzen Sie neben den klassischen "Arbeits-Kanälen" auch einen "Team-Kanal" [2].
    Voraussetzungen: Kommunikationsprinzipien und klare Nutzungsregeln definieren und gegenseitig einfordern, um vor Entgrenzung zu schützen.
  • Wissen aktiv nutzen statt alles alleine schaffen zu wollen – Offene Strukturen helfen Ihnen, den Tunnelblick ab und an zu verlassen: Nutzen Sie Wissen und Ideen des Teams, wenn Sie selbst in eine Sackgasse geraten, öffnen die Kollegen den Blick (#schwarmintelligenz).
    Voraussetzungen: Reflexionszeit bewusst einplanen, offen und wertschätzend mit Hilfe-Bedarfen umgehen, Teamgeist kultivieren.
  • Bewusster Umgang mit Zeit statt endloser Meetings – Gehen Sie wertschätzend mit der Zeit Ihrer Kollegen um: Planen und bereiten Sie Aufgaben vor, um strukturiert im Team zum Ziel zu kommen. Setzen Sie Zeitfenster zum gemeinsamen Arbeiten und moderieren Sie diese konsequent.
    Voraussetzungen: Gutes Gespür für Zeitaufwände und wann gemeinsames Arbeiten in Präsenz wichtig ist. Kompetenzen zur zielführenden Moderation von Besprechungen wie Methoden-Know-how und Visualisierungstechniken.
  • Der Arbeitsort richtet sich nach der Aufgabe und nicht anders herum – Arbeitsort und Arbeitszeit sollten nach Rahmenbedingungen für höchstmögliche Produktivität ausgesucht werden. Je nach Aufgabentyp, Gruppenkontext und Arbeitstyp kann das stark variieren. Die reine Anwesenheit im Büroschreibtisch als Messwert für "arbeiten" zu nutzen, ist wenig wertschöpfungsorientiert. 
    Voraussetzungen: Freiheitsgrade annehmen und einfach ausprobieren, Austausch zu Erfahrungen und Zusammenhalt im Team durch gemeinsame Community fördern.
  • Einfühlsam sein statt unüberlegt zu schreiben – Konflikte online auszutragen, ist niemals eine gute Idee: Formulieren Sie Ihre Anforderungen klar und deutlich, um Missverständnisse zu vermeiden. Sollte es dennoch zu knirschen beginnen, lösen Sie dies im persönlichen Gespräch gemeinsam auf. 
    Voraussetzungen: Gutes Gespür für Kollegen, ihre Art der digitalen Kommunikation, gegenseitiges Einfühlungsvermögen und Glaube an das Gute im Menschen (prinzipiell wohlwollende Absichten), gesunde Streitkultur und Konfliktlösungsbereitschaft im Team.

Wenn die Kultur stimmt, kommt die Technik?

Ich würde nicht so weit gehen wollen, zu sagen: "Erst wenn die kulturellen Voraussetzungen in Ihrem Unternehmen geschaffen sind, lohnt es sich, über virtuelle Projektarbeit nachzudenken." Vielmehr hat es sich bewährt, ein Digitalisierungsvorhaben mit einer intensiven Arbeit an der Unternehmenskultur zu verbinden. Stück für Stück werden auf diese Weise neue Arbeitsstrukturen eingeführt und auf kultureller Ebene begleitet. 

7 Credos, die Ihnen helfen, erfolgreich virtuell zusammenzuarbeiten

Zusammenfassend lassen sich 7 Credos ableiten, die uns und Ihnen eine wertschöpfende und sinnstiftende Zusammenarbeit ermöglichen. Diese sind keinesfalls als vollständig anzusehen, denn das gemeinsame Arbeiten ist ein stetiges Neudefinieren und Anpassen von Zusammenarbeitsstrukturen, Arbeitsweisen und Spielregeln.

  • Verantwortung und Vertrauen
  • Work in Progress
  • Transparenz & Offenheit
  • Vernetzung
  • Flexibilität
  • Schwarmintelligenz
  • Mut
Autorin

Isabelle Schemion

Isabelle Schemion arbeitet seit 2015 bei der AviloX GmbH und lässt dort ihrer Leidenschaft für Webdesign und virtuelles und agiles Projektmanagement freien Lauf.
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