Über unsMediaKontaktImpressum
Uwe Vigenschow 27. Dezember 2016

Teamführung: Wie mische ich Experten und Universalisten?

Erinnern Sie sich auch an die lustigen Schlümpfe? Für jede Aufgabe, Eigenschaft oder Stimmung gab es genau einen Experten unter den ca. 100 Schlümpfen. Der Gärtnerschlumpf sorgte für den Garten, der Mechanikerschlupf konnte alles reparieren und der Miesepeterschlumpf lachte nicht einmal über die Scherze des Witzboldschlupfs. Selbst die Führung oblag genau einem Schlumpf – Papa Schlumpf –  und es gab nur eine Frau: Schlumpfinchen.

Das lässt uns alles an Entwicklerteams denken. Leider sind wir nur zu oft von einem Spezialisten abhängig, weil kein anderer im Team die Aufgabe beherrscht. Ist dieser krank oder im Urlaub, haben wir ein Problem. Erst recht, wenn er die Abteilung oder gar die Firma verlässt.

Doch auch das Gegenteil kann im Team Probleme aufwerfen. Gerade im Agilen wird der Wert von Universalisten im Team stark betont und gepriesen. Universalisten können zwar alles ein bisschen, aber leider kaum etwas mit hoher Performanz und echter Brillanz. Unser Team wird durch sie flexibel, was für Projekte sicherlich sinnvoll ist. Der Preis dafür ist eine begrenzte Teamleistung bzw. oft nur eine durchschnittliche Produktqualität.

Glücklicherweise sind beide Extreme selten außerhalb von Comics oder Scrum-Büchern zu finden. Jedoch stellt uns die häufig vorkommende Mischung aus eher mehr Experten und ein paar Universalisten in der Führung eines Teams vor schwierige Aufgaben. Wie wir diese angehen können, lesen Sie in diesem Artikel.

Die Aufgaben verändern sich

Jede Vorgehensweise für ein Projekt ist für ein bestimmtes Aufgabenfeld gedacht. Ist das nicht egal? Es geht doch um Softwareentwicklung. Ebenso wie ein Projekt per Definition etwas Einmaliges ist, unterscheidet sich die Softwareentwicklung von Projekt zu Projekt. Zusätzlich haben wir neben den Projekten eine Reihe von Wartungsarbeiten zu leisten.

Betrachten wir das kurz am Beispiel Scrum, einem weit verbreiteten agilen Framework. Wofür ist Scrum nun gedacht? Bereits in dem Scrum zugrunde liegenden Artikel aus dem Jahr 1986 arbeiten Takeuchi und Nonaka neben der Scrum-Metapher deutlich heraus, dass es ihnen um die Entwicklung neuer Produkte mit den damit verbundenen Unsicherheiten und Risiken geht [1]. In ihrem Ansatz, aus dem 5 Jahre später Ken Schwaber und Jeff Sutherland Scrum abgeleitet haben, geht es um die Verbindung von sechs Elementen: eingebaute Instabilitäten, selbstorganisierte Projektteams, überlappende Entwicklungsphasen, Lernen auf verschiedenen Ebenen, geschickte Steuerung und den Transfer des Lernens und daraus gewonnenen Wissens in die Organisation. Scrum ist damit ein geeignetes Vorgehen, um mit bestimmten Risiken angemessen umzugehen. Es erfordert dafür die geeigneten Personen in selbstorganisierten Teams. Das klingt spannend, aber so gar nicht nach der Pflege einer Software, die bereits erfolgreich im Einsatz ist.
Roman Pichler weist in seinem Blog 30 Jahre nach Takeuchi und Nonaka darauf hin, dass im typischen Lebenszyklus eines Softwareprodukts zu Anfang Scrum ideal zu den Anforderungen passt, aber spätestens nach einer ersten Stabilisierung andere Vorgehensweisen wie Kanban passender sind [2]. Die Frage lautet daher nicht, wie ich vorgehen möchte, sondern wann ich welches Vorgehen einsetzen möchte. Das macht unsere Führungsaufgabe noch spannender, denn im Laufe der Zeit wandeln sich die Aufgaben und damit die Vorgehensweisen.

Das bedeutet, dass es neben der eigentlichen Entwicklung immer wieder andere Aufgaben zu bewältigen gibt. Die Vorgehensweise ist regelmäßig anzupassen und weiterzuentwickeln oder die Vorgehensweise ist komplett zu verändern, wenn z. B. ein Team nach der ersten Produktentwicklung mit Scrum die Wartung und Pflege auf der Basis von Kanban übernimmt. Dazu kommen die Aufgaben der Teambildung, nachdem Mitglieder das Team verlassen haben oder neue hinzugekommen sind. Was im Kern übrig bleibt, ist immer wieder die passende Balance im Team zu finden. Die Antwort auf diese Problematik heißt, heterogene Teams zu bilden. Das klingt logisch, doch was bedeutet das genau?

Die Aufgaben im Team

Charles Margerison und Dick McCann haben auf Basis der Typologien von C. G. Jung und Myers-Briggs das Team Management Systems TM (TMS) entwickelt [3]. Sie haben dabei eine Abfolge von acht ineinander greifenden Grundaufgaben für jedes Team abgeleitet (Abb.1).

Daraus ergeben sich unterschiedliche persönliche Präferenzen, um bestimmte Aufgaben gut zu bewältigen. Mit den Aufgaben auf der linken Seite in Abb.1 wird in beratender Weise der Tätigkeit im Team ein übergreifender Sinn gegeben und sich um ein harmonisches Miteinander gekümmert. Im unteren Teil geht es um das Überwachen und Steuern anhand der messbaren, sachlichen Informationen. Im rechten Teil geht es um die praktische Umsetzung und oben um die weitere Perspektive und den Ausblick aus sich in Zukunft daraus ergebenden Möglichkeiten [4].

Die Gruppendynamik im Team nutzen

All das ist notwendig, um dauerhaft erfolgreich zu sein und nicht nur wie eine Feuerwehr von Brandherd zu Brandherd zu hetzen. Als Namen für diese vier einzelnen Präferenzen sind dabei folgende Metaphern zugrunde gelegt (Abb.2) [3,4]:

  • Berater: Die Frage nach dem Warum, nach der Ethik und Moral. Dahinter steckt das Bedürfnis nach Freiheit, Zugehörigkeit, Harmonie.
  • Controller: Die Frage nach dem Was, nach den Zahlen, Daten und Fakten. Wir werfen einen rationalen Blick auf die Details. Dahinter steckt das Bedürfnis nach Sicherheit.
  • Organisator: Die Frage nach der Umsetzung, dem Wie. Dahinter steckt das Bedürfnis nach Handlung, Aktivität, Ergebnis und Eigenständigkeit
  • Entdecker: Die Frage nach den Optionen, dem Wohin noch. Hier wird eine klare Vision der Zukunft entworfen. Das Bedürfnis nach Möglichkeiten und Wandel steckt dahinter.

Die sich daraus ergebenden einzelnen Rollen im Team lassen sich im sogenannten Teamrad darstellen und den vier Präferenzen zuordnen (Abb. 2) [3,4]:

  • Kreativer Innovator: der Ideenlieferant, unabhängig und gleichzeitig experimentierfreudig.
  • Entdeckender Promoter: Neues entdecken sowie andere Menschen damit überzeugen und davon begeistern.
  • Auswählender Entwickler: Balance halten zwischen Entdecken und Organisieren und so eine Idee zum Leben erwecken.
  • Zielstrebiger Organisator: Aufgaben detaillieren und erledigen, um Ergebnisse zu erzielen.
  • Systematischer Umsetzer: ein reproduzierbares Produkt entstehen lassen bzw. eine Dienstleistung standardisieren.
  • Kontrollierender Überwacher: Details klären sowie Fakten und Zahlen im Auge behalten.
  • Unterstützender Stabilisator: Andere Teammitglieder intern unterstützen und das Team vor Angriffen von außen schützen und stabilisieren.
  • Informierter Berater: Informationen gewinnen, aufbereiten und den anderen Teammitgliedern damit beratend zur Seite stehen.

Dabei übernehmen in der Regel einzelne Personen mehrere dieser Rollen im Team. Die Auswahl erfolgt oft unbewusst einerseits nach den eigenen persönlichen Stärken und Vorlieben und andererseits nach den Lücken bzw. den Möglichkeiten, im Team aufgrund der anderen Personen eigene Aufgaben zu finden. Das ist der Grund dafür, dass erfolgreiche Teams eher heterogen zusammengesetzt sind. Nur so können sie alle notwendigen Aufgaben gut bewältigen und die dafür notwendigen internen Rollen qualifiziert besetzen.

Das Zusammenspiel zwischen den einzelnen Rollen haben wir bereits in Abb.1 dargestellt. Mit jedem Durchgang durch die Aktivitäten aus Abb.1 wird ein kompletter Entwicklungszyklus beschritten.

Teamfähigkeit – der Klebstoff im Team
Um dieses extrem produktive Zusammenspiel dauerhaft zu sichern, bedarf es einer verbindenden und ausgleichenden Funktion, die im Zentrum des Teamrads in den Abb.1 und 2 dargestellt ist. Wie können wir einen solchen Prozess und dieses effiziente Zusammenspiel aufbauen und weiterentwickeln?

Die Basis dafür bildet die Teamfähigkeit der einzelnen Mitglieder im Team. Leider gibt es für Teamfähigkeit keine allgemein gültige Definition. Teamfähigkeit bedeutet für mich als erstes, die Unterschiedlichkeit der einzelnen Personen anzuerkennen, als notwendig für die erfolgreiche Teamarbeit wertzuschätzen und zu respektieren. Dazu gehört es, seine eigenen Stärken und Schwächen zu kennen sowie sich selbst weiterentwickeln zu wollen.

Das zweite Standbein für die Teamfähigkeit einer Person ist ihre Selbstdisziplin. Unsere Aufgaben sind bei weitem nicht immer spannend. Auch in Projekten mit einem hohen Forschungsanteil gibt es zahlreiche Routinetätigkeiten. Diese Aufgaben sind nicht nur zu erledigen, sondern gewissenhaft durchzuführen, auch wenn sie langweilig sind oder nicht zu unseren Stärken passen. Ansonsten leidet das Teamergebnis, der Teamzusammenhalt und die Zusammenarbeit mit den Stakeholdern außerhalb des Teams.

Der dritte Aspekt von Teamfähigkeit ist es, verantwortungsvoll zu handeln und Verantwortung für das Team und das Teamergebnis zu übernehmen. Wenn ich sehe, dass etwas nicht so läuft, wie gewünscht, ist es meine Aufgabe, mich darum zu kümmern. Die Schwierigkeit besteht darin, immer wieder gegen die Verantwortungsdiffusion anzukämpfen [5]. Es sind ja noch so viele andere im Team, die sich auch darum kümmern könnten. Da jeder diesen Gedanken bewusst oder unbewusst hat, kümmert sich keiner darum, bis es zu spät ist. Dieser Verantwortungsdiffusion ist von jedem Einzelnen bewusst entgegenzuwirken.

Teamleiter und Team

Wie stellen wir als Teamleiter und Team gemeinsam eine dauerhafte und ausgleichende Verbindung im Zentrum des Teamrads sicher, um aus diesen unterschiedlichen, aber teamfähigen Menschen ein Hochleistungsteam zu formen? Dazu benötigen wir Kommunikationstechniken wie aktives Zuhören, Feedback usw., um Missverständnisse zu minimieren und Klarheit in der gegenseitigen Kommunikation herzustellen. Dazu kommen Problem- und Konfliktlösungskompetenzen. Den übrigen Teil machen Projektmanagementfähigkeiten aus – wie Entscheidungsfindung, Lösungsstrategien oder das Management der Schnittstellen im Team und nach außen. Dies hilft uns, die wesentlichen Aspekte im Teammanagement zu erfüllen: Arbeitsverteilung, Teamentwicklung, Delegation, Zielsetzung und Qualitätsstandards (Abb.3) [3,4]. Wir setzen als Teamleiter darüber den Rahmen für das Team und seine Arbeitsergebnisse. Für die Umsetzung und Produktqualität ist das Team verantwortlich.

Die Motivation der Individuen und die Strategie der Organisation bilden den notwendigen Hintergrund, vor dem sich die Teamarbeit abspielt. Dies ist jedoch keine Einbahnstraße, sondern wird regelmäßig miteinander abgeglichen. So erhalten wir realistische Ziele und einen unterstützenden Rahmen, so dass damit inkrementell und iterativ erfolgreiche Produkte erstellt werden können, die zu den aktuellen Anforderungen und Bedürfnissen passen und schnell Marktreife erreichen. Das agile Führungskonzept basiert auf diesem Prinzip [6].

Ein Team aufbauen

Doch wie genau bauen wir unser Team auf? Welche Menschen wählen wir aus und wer sollte welche Rollen bekleiden? Auch hier können wir auf typologische Unterstützung zurückgreifen. Margerison und McCann haben dazu psychologische Typologien auf die Aufgaben und Arbeiten von Managern übertragen. Sie haben dazu vier Präferenzen abgeleitet, die jeweils zwischen zwei Extremen liegen. Sie beantworten die vier Fragen [3]:

  • Wie bevorzugt eine Person, ihre Beziehungen zu anderen zu gestalten? Eher extravertiert oder introvertiert?
  • Wie nimmt jemand bevorzugt Informationen auf und nutzt diese? Eher praktisch oder kreativ?
  • Wie bevorzugt eine Person, Entscheidungen zu treffen? Eher analytisch oder auf der Basis eigener Überzeugungen?
  • Wie bevorzugt jemand, sich selbst und andere Menschen zu organisieren? Eher strukturiert oder flexibel?

Jeder der acht Ausprägungen lassen sich zwei benachbarten Rollen zuordnen, für die sie besonders hilfreich sind. So ist leicht nachzuvollziehen, dass das strukturierte Vorgehen in der Organisation besonders nützlich in den Rollen Zielstrebiger Organisator und Systematischer Umsetzer. Ein flexibles Vorgehen unterstützt dagegen die im Teamrad aus Abb.2 gegenüberliegenden Rollen Informierter Berater und Kreativer Innovator.

Wenn wir durch das Teamrad in Abb.2 gehen, erhält jede Rolle zwei Präferenzen, die für ihre Umsetzung besonders wertvoll sind. Im Einzelnen sind das [3,4]:

  • Kreativer Innovator: eher flexibles Vorgehen und kreative Nutzung von Informationen
  • Entdeckender Promoter: eher kreative Nutzung von Informationen und extrovertierte Gestaltung von Beziehungen
  • Auswählender Entwickler: eher extrovertierte Gestaltung von Beziehungen und analytisches Vorgehen beim Treffen von Entscheidungen
  • Zielstrebiger Organisator: eher analytisches Vorgehen beim Treffen von Entscheidungen und strukturiertes Vorgehen in der Organisation
  • Systematischer Umsetzer: eher strukturiertes Vorgehen in der Organisation und praktischer Umgang mit Informationen
  • Kontrollierender Überwacher: eher praktischer Umgang mit Informationen und introvertierte Gestaltung von Beziehungen
  • Unterstützender Stabilisator: eher introvertierte Gestaltung von Beziehungen und ein Treffen von Entscheidungen auf der Basis der eigenen Überzeugungen
  • Informierter Berater: eher ein Treffen von Entscheidungen auf der Basis der eigenen Überzeugungen und ein flexibles Vorgehen

Als Teamleiter sind wir als Moderator und Coach bzw. Mentor gefragt.

Das bedeutet, dass die Ähnlichkeiten zwischen benachbarten Rollen sehr hoch sind und daher in kleinen Teams auch hervorragend von einer Person wahrgenommen werden können. Wenn bereits ausreichend Mitglieder im Team ein oder zwei benachbarte Rollen abdecken, bleibt für andere Teammitglieder dann nur, sich andere passende Rollen zu wählen. Dafür ist die Teamfähigkeit jedes Teammitglieds von besonderer Bedeutung. Hier kommt die besondere Bedeutung von Universalisten ins Spiel. Sie können situationsbedingt die Lücken im Team füllen.

Universalist bedeutet daher nicht, dass jemand alle Aufgaben gut beherrscht, sondern dass er in der Lage und willens ist, verschiedenen Aufgaben brauchbar umzusetzen. Meist handelt es sich dabei um ehemalige Experten, die sich im Laufe der Zeit weiterentwickelt haben. Diese Personen können in dem Team nicht optimal gemäß ihrer persönlichen Präferenzen arbeiten, leisten aber dennoch extrem wertvolle Arbeit im Sinne des Projekterfolgs. Selbstdisziplin, die Übernahme von Verantwortung und der Wunsch, sich weiterzuentwickeln sind notwendig, damit das funktioniert.

Dies kann offen im Team behandelt werden, damit die entsprechenden Teammitglieder die ausreichende Unterstützung durch die anderen Personen erhalten. Eine Reorganisation der Rollen und Aufgaben kann ebenso vom Team ausgehend eine Lösung darstellen. Als Teamleiter sind wir dabei als Moderator und Coach bzw. Mentor gefragt.

Fazit

Menschen sind verschieden. Sie haben unterschiedliche Stärken und Schwächen. Durch eine geschickte, sich ergänzende Zusammenstellung von Teams können die Stärken so ihre ganze Kraft entfalten, dass alle notwendigen Aufgaben im Team ausreichend von geeigneten Teammitgliedern wahrgenommen werden können. Damit solche heterogenen Teams langfristig funktionieren, ist die Teamfähigkeit jedes einzelnen Mitglieds von besonderer Bedeutung.

Quellen
  1. H. Takeuchi, I. Nonaka, 1986: The new new product development game – Stop running the relay race and take up rugby, Harvard Business Review
  2. R. Pichler, 2016: Is Scrum Right for Your Product?
  3. C. J. Margerison, D. McCann, 1995: Team Management – Practical new approaches, 2. Auflage, Management Books 2000 Ltd
  4. U. Vigenschow, B. Schneider, I. Meyrose, 2016: Soft Skills für IT-Führungskräfte und Projektleiter, dpunkt.verlag, 3. Auflage
  5. P. G. Zimbardo, R. J. Gerrig, 1999: Psychologie, 7. Auflage, Springer
  6. U. Vigenschow, 2016: Führung in agilen Projekten und Organisationen, in: CIO-Handbuch – Strategien für die digitale Transformation, herausgegeben von M. Lang, Symposion

Autor

Uwe Vigenschow

Uwe Vigenschow ist Abteilungsleiter bei Werum IT Solutions. Er ist seit über 25 Jahren in der Softwareentwicklung als Entwickler, Berater, Projektleiter und Führungskraft tätig.
>> Weiterlesen
botMessage_toctoc_comments_9210