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Dr. Stefan Kaduk & Dr. Dirk Osmetz 28. April 2020

Über den allgegenwärtigen Effizienzwahn

Warum es (nicht nur in Krisenzeiten) fatal ist, Robustheit zu verlieren

"Ich hatte schon Kursteilnehmer, die merkten erst am Nachmittag des ersten Seminartages, dass sie schon zum dritten Mal im selben Kurs zu Lean-Management saßen." Das erzählte uns ein leitender Manager aus dem Ausbildungsbereich einer deutschen Airline. Seine Frustration war offenkundig. Er beklagte, dass eine Effizienzinitiative auf die andere folge. "Jeder dieser gut gemeinten und teilweise auch sinnvollen Versuche, das Effizienzpotenzial in unserem Unternehmen zu heben, scheiterte bisher oder brachte nur auf dem Papier die gewünschten Erfolge."

Vielleicht erinnern Sie sich: Mit viel Geld wurden vor einigen Jahren Top-Manager nach Japan geflogen, um sich einen Einblick in die Toyota-Philosophie zu verschaffen. Die Führungskräfte sollten von diesem Beispiel lernen, um dann den eigenen Mitarbeitenden mit konkreten Anweisungen vorzuschreiben, wie sie in Zukunft zu handeln haben. Auf Plakaten wurden die Beschäftigten auf die "sieben Arten von Verschwendung" oder die "fünf Grundprinzipien einer schlanken Organisation" hingewiesen.

Hochqualifizierten Fachkräften wurde gesagt, dass die Art, wie sie bisher gehandelt hätten, falsch sei. Man sollte in der Flugzeuginstandsetzung so handeln wie ein japanischer Autobauer. Dieser Appell kam ausgerechnet zu dem Zeitpunkt, als Toyota wegen nicht richtig funktionierender Gaspedale mehrere Millionen Fahrzeuge zurückrufen musste und hohe Verluste einfuhr!

Zu kurz gesprungen: Lean heißt nicht triviale Verschlankung

Fatalerweise wird auch der sich ursprünglich am Kundenwunsch und -bedürfnis orientierende Ansatz des Lean-Management als simpler Verschlankungsprozess verstanden und auch so in Organisationen eingeführt. In Gesprächen mit vielen Mitarbeitenden und Führungskräften beschreibt man uns immer wieder dieselbe Logik: Es schwappen Einsparungswellen über die Organisation herein, davon ist die erste noch erfolgreich: Freier Kaffee und Kekse für die Mitarbeiter werden abgeschafft, das Verbrauchsmaterial wird pro Jahr und Mitarbeitendem kontingentiert. Das frustriert vielleicht, ist aber noch nachvollziehbar und wird meist auch von der Belegschaft verstanden. Die nächste Welle wird dann schon dramatischer: Einstellungsstopp, Entlassungen, Outsourcing, das heißt Mitarbeiter, die im zentralen Wertschöpfungsprozess verzichtbar sind, werden an Subunternehmen "ausgelagert". Meist als Erstes betroffen sind die eigene Kantinenbelegschaft und der hauseigene Sicherheitsdienst.

Viele dieser gut gemeinten Versuche scheitern oder bringen nur auf dem Papier die gewünschten Erfolge.

Die Auswirkungen davon werden in der Regel schlichtweg ignoriert: Aus Angst, zum Einsparpotenzial zu werden, trifft man keine Entscheidungen mehr, unternehmerisches Denken wird eingestellt. Im System macht sich eine "Dienst-nach-Vorschrift-Mentalität" breit. Viele dieser gut gemeinten und teilweise auch sinnvollen Versuche, das Effizienzpotenzial in Unternehmen zu heben, scheitern oder bringen nur auf dem Papier die gewünschten Erfolge. Teilweise werden Einsparpotenziale bewusst so lange nicht genutzt, bis die nächste Initiative dies einfordert. Man hebt sich sozusagen künstlich "Futter" auf, das man bei Bedarf abgeben kann.

Copy & Paste – nicht bei Haltungsfragen

Ganz gleich, ob die Initiativen Lean-Management, Total-Quality-Management oder Business Process Reengineering heißen: Dem Grundgedanken nach basieren sie auf dem Taylor'schen Scientific Management und zielen darauf ab, Produktivität zu steigern und effizienter zu arbeiten. Und es ist unbestritten, dass die Wirtschaft diesen Konzepten gewaltige Produktivitäts- und Wohlstandsfortschritte verdankt. Deshalb erstaunt es auch nicht, dass die systematischen Versuche, Effizienzgewinne zu erzielen, heute aktueller sind denn je. Eine Schwierigkeit dabei ist jedoch, dass Best-Practice-Beispiele aus einem anderen (kulturellen) Kontext nicht unreflektiert übernommen werden können. Zudem hängt der Erfolg jedes Ansatzes, jeder Methode und jedes Instruments immer davon ab, ob die zugrundeliegende Haltung mitgedacht wird – oder ob eine technokratische "Copy-and-Paste-Logik" an den Tag gelegt wird.

IT-Expertinnen und -Experten, die seit vielen Jahren und mit großer Selbstverständlichkeit agil arbeiten, leiden an diesem Phänomen in letzter Zeit immer dann, wenn plötzlich verkündet wird, dass "jetzt die ganze Organisation auf agil umstellt" – und sich die Agilität auf die Anschaffung eines Tischkickers beschränkt. Interessanterweise sind die Begründungen, warum Organisationen agiler werden sollen, schon seit mehr als 40 Jahren bekannt: "In Zeiten exponentieller Veränderungsgeschwindigkeiten und zunehmender Komplexität steht das Management vor immer größeren Herausforderungen…". So ähnlich lassen sich Texte für nahezu jede Gelegenheit einleiten, wenn einem nichts Besseres einfällt. Und zweifellos läuft man mit der Forderung nach Agilität offene Scheunentore ein. Man muss sich nur den lateinischen Ursprung des Begriffs ansehen: leichte Beweglichkeit, Wendigkeit und Behändigkeit. Wer möchte schon starre, wenig flexible und ungeschmeidige Organisationen? Eine rhetorische Frage.

Das Ziel für sich genommen steht also nicht zur Diskussion. Folglich geht es "nur" um die Frage der Umsetzung. Und so wie man seit den 1990er Jahren (und bis heute) Change-Management-Werkzeuge in Seminaren lehrt, verlässt man sich auch heute wieder auf die Schulung und Einführung neuer Praktiken. Aus diesem Grund werden Führungskräfte und Mitarbeitende zu Seminaren wie "Agiles Projektmanagement" oder "Agility und Change" geschickt. Es werden Kanban-Boards aufgehängt, auf denen vom "Backlog" über "in work" bis zu "done" jeder sehen kann, wo das jeweilige Team steht. Der "Scrum-Master" achtet auf die Einhaltung der "Sprints" und moderiert die täglichen "Stand-ups".

Die ewig alte Hoffnung: Menschen durch Schulungen verändern

Die Hoffnung dahinter liegt auf der Hand und ist – auf den ersten Blick – ebenso einleuchtend: Neues Denken erfordert neue Techniken. Diese neuen Techniken ergänzen bestehende Werkzeuge – und sie sind schulbar. Wenn die Schulung professionell erfolgt, werden sich die Menschen gemäß der neuen Idee verhalten.

Was hat man in Organisationen alles getan, dass Menschen gar nicht mehr agil sein können?

Nun könnte man neurobiologische Einsichten bemühen, um zu belegen, dass diese Hoffnung reichlich naiv ist. Eine Haltung, und nichts anderes ist ein so genanntes "Agiles Mindset", lässt sich nicht auf effiziente Weise gemäß einer Schulungslogik erzeugen. Dazu wurde viel geschrieben. Wir finden eine andere Frage spannend: Was hat man in Organisationen alles getan, dass Menschen gar nicht mehr agil sein können? Und die noch viel entscheidendere Frage lautet: Was davon tun wir in Zukunft nicht mehr? Interessanterweise finden sich im Agilen Manifest – in IT-Kreisen durchgängig bekannt – fast nur Hinweise auf ein kluges Weglassen. Demzufolge sei es beispielsweise besser, dem Funktionieren von Software Vorrang zu geben vor einer umfassenden Dokumentation.

Es stellt sich die Frage, weshalb klassische Maßnahmen zur Effizienzsteigerung immer seltener greifen oder gar zu oben genannten Rollenspielen führen. Die Erklärung lautet: Effizienz benötigt stabile Rahmenbedingungen, die jedoch in der viel zitierten VUCA-Welt immer seltener vorzufinden sind [1]. Ein inneres Optimum kann immer nur unter äußerer Stabilität gefunden werden – also in einem Zustand, der kaum noch den realen Gegebenheiten entspricht, in denen Organisationen heutzutage agieren. In Zeiten zunehmender Dynamik zu glauben, dass Effizienz die Lösung ist, zeugt von Blauäugigkeit.

Zu viel Effizienz führt zu Instabilität

Hier kommt nun die Kategorie der Robustheit ins Spiel. Damit ökologische Systeme nachhaltig überleben können, muss der Aufwand, der zur Systemerhaltung betrieben wird, in einer sinnvollen Relation zum Ertrag stehen. Doch nur durch Effizienz allein ist der nachhaltige Bestand einer Spezies nicht gesichert. Es wird noch eine zweite "verschwenderische" Ebene benötigt. Das heißt: Im Falle eines Engpasses muss es möglich sein, den effizientesten Weg zu verlassen, um einen weniger effizienten, aber das System erhaltenden Umweg zu gehen. Zwei sich gegenseitig beeinflussende Variablen sind hierbei entscheidend: Vielfalt und Vernetzungsgrad. Zusammen beeinflussen sie Effizienz und Robustheit: Effizienz sinkt, wenn zu viel Vielfalt und Vernetzung ins Spiel kommt, Robustheit nimmt dagegen zu. Im Falle von Schwierigkeiten gibt es mehr Ausweichmöglichkeiten. Natürliche Systeme sind dann nachhaltig überlebensfähig, wenn sie doppelt so belastbar wie effizient sind. Der 2019 verstorbene Finanzwissenschaftler Bernard Lietaer hat diese Erkenntnisse in seinen Untersuchungen zur Finanzkrise auf die Unternehmenswelt übertragen [2]. Seine Diagnose: Das Problem des Finanzsystems war (und ist sicherlich immer noch) sein Übermaß an Effizienz. Es funktionierte deshalb nicht mehr, weil es einst zu gut funktionierte.

Ein zu hoher Grad an Effizienz führt zur Instabilität eines Systems. Effizienz wird im ökonomischen Kontext über die Wirtschaftlichkeit definiert, betrifft also die Frage der Kosten-Nutzen-Relation. Die Frage lautet: Wie gelingt es, mit geringstmöglichem Aufwand einen definierten Ertrag zu erwirtschaften oder eben mit festem Aufwand den höchstmöglichen Ertrag? Dabei bemisst sich Erfolg fast immer in Geld. Andere Zielgrößen, wie Nachhaltigkeit, Zufriedenheit oder gar Glück, haben in der Praxis einen geringen bis keinen Stellenwert.

"Bullshit-Jobs" und vermeintliche Effizienz

Was aber noch viel schlimmer ist als die einseitige Fokussierung auf die Effizienzkategorie, ist der Umstand, dass es sich oft nur um scheinbare Effizienz handelt. Schaut man hinter die Fassade der Initiativen, dann erkennt man, dass zwar kräftig eingespart wird, doch häufig dort, wo wirklich produziert wird und Wertschöpfung entsteht – zugleich aber die Verwaltungs- und Managementaufgaben in erheblichem Umfang gesteigert wurden. David Graeber, Professor für Anthropologie an der London School of Economics, hat dieses Phänomen sehr deutlich und provokativ mit einem immensen Anstieg an "Bullshit Jobs" beschrieben [3]. Damit meint Graeber eine Form der bezahlten Anstellung, die so vollkommen sinnlos, unnötig oder gefährlich ist, dass selbst derjenige, der sie ausführt, ihre Existenz nicht rechtfertigen kann, obwohl er sich im Rahmen der Beschäftigungsbedingungen verpflichtet fühlt, so zu tun, als sei dies nicht der Fall.

Den meisten Führungskräften und Mitarbeitenden ist es intellektuell durchaus klar, dass Robustheit eine wichtige Kategorie ist. Doch sie erliegen der Versuchung, das Robuste effizient herbeiführen und steuern zu wollen. So dürfte es wohl eine dramatische Fehlentwicklung sein, dass man einerseits immer häufiger die Bedeutung von "Haltung" respektive "Mindset" hervorhebt, andererseits Reflexionszeiten unter das Zeitregime von "Time Boxing" stellt. In den letzten Jahren werden wir immer öfter mit Settings konfrontiert, in denen Impulse nicht mehr länger als 15 Minuten sein dürfen und darauf aufbauend die Workshop-Teilnehmer*innen innerhalb von wenigen Minuten "kreative Ideen" entwickeln müssen. Sessions werden so weit verkürzt, dass am Ende der Sprints zwangsläufig nur das bereits tausendfach Gedachte auf Buzzword-Niveau herauskommen kann.

Robustheit als Ziel kann nicht effizient erreicht werden

Wenn das Ziel Robustheit ist, kann und darf der Weg dorthin keinesfalls effizient sein. Ein Beispiel zur Verdeutlichung: Bei einem Energieversorger in der Schweiz sollten Nachwuchsführungskräfte den Raum zum Experimentieren erhalten. Dafür wurde ihnen Zeit "geschenkt", die sie mit Begeisterung auf kreative Weise nutzten und Experimente starteten, die nicht auf die Verbesserung des Bestehenden ausgerichtet waren. Das Engagement der Potenzialkandidaten brach jedoch in dem Moment ein, als der Vorstand forderte, die Ideen auf einer Art Investitionsantragsformular zur Entscheidung einzureichen. Mit diesem Schritt schlug die klassische Effizienzlogik zu – an einem Punkt, der Verschwendung dringend benötigt hätte. Robustheit wird niemals durch Effizienz erreicht werden können. Nachhaltigkeit liegt in einem Spannungsfeld zwischen diesen beiden Polen. Mit jeder Steigerung der Effizienz geht ein Stück Robustheit verloren und umgekehrt.

Musterbrechende Organisation stellen klassische Muster der Effizienz konsequent in Frage. Es wird nahezu verschwenderisch mit Themen umgegangen, die der dominanten Effizienz-Logik entgegenstehen. Mitarbeitende erhalten die Zeitautonomie zurück, eingestellt wird nicht nach Stellenplan und Stellenbeschreibung, Möglichkeiten zur selbstbestimmten Weiterentwicklung werden angeboten.

Effizienz neu interpretiert

So hat man in einem Automobilkonzern damit experimentiert, den Einarbeitungsprozess ganz bewusst stärker in Richtung Robustheit zu entwickeln. Bislang war es üblich – betriebswirtschaftlich sehr sinnvoll –, dass Neulinge nach dem Studium oder der Ausbildung möglichst schnell in den Wertschöpfungsprozess integriert wurden. Deshalb wurden sie rasch in ein bestimmtes Aufgabenfeld eingearbeitet, um in diesem produktiv mitarbeiten zu können. Eine Führungskraft fand für ihren Nachwuchs einen anderen Weg. Sie verlängerte das Einarbeitungsprogramm auf 24 Monate. In dieser Zeit konnten die jungen Mitarbeitenden national und international in viele Aufgabenfelder an unterschiedlichsten Standorten eintauchen. Mit der Folge: Die Berufseinsteiger wurden zwar nicht zu 100 Prozent effizient eingesetzt, weil sie das Unternehmen vorwiegend in seiner Breite kennenlernten. Aber sie waren nach den zwei Jahren deutlich besser vernetzt als mancher Mitarbeiter mit jahrzehntelanger Betriebszugehörigkeit, kannten zumindest große Teile des "Big Picture" und konnten von Anfang an lernen, dass das Arbeiten in Silos schädlich ist.

Es geht paradoxerweise darum, gegen die Organisation als unbeirrte Durchsetzerin von Effizienz zu arbeiten.

Anhand dieses Beispiels lässt sich ein interessanter Zusammenhang erkennen: Durch eine Investition in die Robustheit besteht die Chance, dass – nicht sofort, aber mittelfristig – eine neue Art der Effizienz entsteht. Diese hat allerdings eine andere Qualität als die von kurzfristiger Optimierung des Input-Output-Verhältnisses geprägte typische Form der Effizienz. Darum sehen Musterbrecher die eigene Aufgabe darin, nicht nur im System das Bestehende zu optimieren, zu verbessern, zu überwachen, die Ziele noch fester im Blick zu haben und alles Verschwenderische zu eliminieren. Musterbrecher arbeiten zugleich am System. Sie treten heraus, nehmen neue Perspektiven ein, verändern bewusst ein "running team", irritieren, hinterfragen, leisten sich Auszeiten, gönnen sich Muße, lassen sich Zeit für Dialoge. Somit arbeiten sie gegen eines der Kernprinzipien der Organisation, wie wir es seit Beginn des 19. Jahrhunderts kennen. Letztlich geht es paradoxerweise darum, immer wieder gegen die Organisation als unbeirrte Durchsetzerin von Effizienz zu arbeiten.

Sinnvolle "Verschwendung" in Menschen sichert Effizienz

Produktionsprozesse werden dann besonders effizient, wenn man den Menschen in diesem Prozess mit Großzügigkeit, ja sogar verschwenderisch mit Wertschätzung begegnet. Effizienzsteigerung ist sicherlich im industriellen und produktionstechnischen Kontext lange sinnvoll gewesen. Vielfach hat sie auch heute noch ihre Berechtigung. Doch in einer Gesellschaft, in der Dienstleistung und Wissensaustausch die Geschäftsmodelle dominieren, kommt es auf das Zwischen- und Mitmenschliche an. Hier darf nicht gespart werden. Detlef Lohmann, geschäftsführender Gesellschafter von allsafe, hat dieses Credo verinnerlicht. Er löste Abteilungen auf und schaffte mit ihnen die Abteilungsleiter ab. Statt dessen gibt es heute Prozessleiter, die circa 50 Prozent ihrer Arbeitszeit für die Potenzialentfaltung der Mitarbeitenden aufwenden und die andere Hälfte für die Prozessoptimierung [4]. In den allermeisten Unternehmen wäre diese Quote undenkbar. Lohmann will, dass ständig Neues ausprobiert wird. Es ist ihm egal, dass so manches dann wieder verworfen werden muss. Und er lässt seine Mitarbeiter "laufen", diskutiert über die gemachten Fehler und versucht, mit allen gemeinsam daraus zu lernen. Dafür nutzt er seine Zeit und investiert ständig in Weiterbildung und Coaching der Prozessleiter. Im gesamten Unternehmen, auch in der Produktion, entscheiden die Mitarbeitenden selbst, wann sie zu arbeiten beginnen und wie oft sie eine Pause machen. Und in der Fertigung hat man sich für die höchste Stufe der schlanken Produktion entschieden: Man setzt auf Ein-Stück-Fließfertigung und ist damit besser und flexibler als die Konkurrenz, die meist in Asien produzieren lässt und die Ware in großen Mengen auf Lager hält. Dadurch ist die Lieferfähigkeit nicht von komplexen Lieferketten abhängig. Zudem gibt es bei allsafe keine festen Meetings mehr, weil man davon ausgeht, dass sich in dynamischen Zeiten mündige Menschen dann treffen werden, wenn sie sich treffen müssen, um gemeinsam ein Problem zu lösen.

Musterbrecher haben gelernt, dort auf effiziente Weise einzusparen, wo Selbstorganisation, Eigenverantwortung, eine partnerschaftliche Zusammenarbeit, Vertrauen oder Wertschätzung verhindert werden. Dadurch rücken neue Aspekte in den Fokus – ohne dass der Wert der Effizienz grundsätzlich negiert würde. Sie entsteht quasi von selbst, ganz nebenbei. Angesichts der aktuellen Corona-Krise dürfte es sich lohnen, nicht auf das klassische Effizienzmuster zu setzen, sondern durch Robustheit eine andere Art von Effizienz anzustreben. Man wäre nicht zuletzt beweglicher und schlicht überlebensfähiger.

Quellen

Autoren

Dr. Stefan Kaduk

Stefan Kaduks Schwerpunkt liegt auf der Frage, wie der sinnvolle Musterbruch in Organisationen inmitten allgegenwärtiger Sachzwänge gelingen kann. Stefan Kaduk gründete 2007 gemeinsam mit Dirk Osmetz die Musterbrecher…
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Dr. Dirk Osmetz

Dirk Osmetz verfügt über langjährige Führungserfahrung als Fallschirmjägeroffizier. Er gründete 2007 gemeinsam mit Stefan Kaduk die Musterbrecher Managementberater.
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