Johanna Heußner 30. April 2019

Veränderungen erfolgreicher "verkaufen" mit Wirtschaftspsychologie

Veränderungen sollen wirksam und nachhaltig an die Kollegen verkauft werden. © Adobe: JackF / stock.adobe.com / 164079323 — © Adobe: JackF

Anders als ein Computer ist menschliches Fühlen, Denken und Handeln oft eine Black Box voller Überraschungen. Insbesondere bei Veränderungen stellt dies die Akteure vor eine große Herausforderung. Mit welchen Maßnahmen lassen sich Veränderungen intern wirksam und nachhaltig verkaufen? Ganz oben in der Werkzeugkiste der Wirtschaftspsychologie liegen die Empfehlungen: Gruppenzugehörigkeit, Sinn, Partizipation, Wertschätzung, Befähigung sowie die Berücksichtigung individueller Bedarfe und Persönlichkeitsstrukturen.

IFTTT – If this, then that

"If this, then that" – kurz: "wenn..., dann…" – ist die dominante Logik der Entwicklung. In einem fehlerfreien Code werden die programmierten Anweisungen kausal und zuverlässig ausgeführt. Entwickler können sich darauf verlassen und etwas Funktionsfähiges erschaffen. Unzuverlässiger erscheint der wenig kausal wirkende Mensch. Eine Wenn-Dann-Verknüpfung ist beim Menschen häufig mit unvorhersehbaren Überraschungen verbunden. Individuelle Persönlichkeiten, Erfahrungen und Kontexte erzeugen enorm viele Störvariablen. So lässt sich schwer vorhersagen, wie Menschen auf eine bestimmte Situation reagieren. Diese Ungewissheit erschwert sowohl die tägliche Zusammenarbeit als auch die gezielte Steuerung von Organisationseinheiten.

Fliehen, kämpfen, totstellen

Stefan M., 47 Jahre, ist seit 15 Jahren Entwickler in der IT-Abteilung eines Industriekonzerns. Die interne Entwicklung eines Tools zur Digitalisierung wichtiger Geschäftsabläufe scheiterte. Der Konzern steht nun kurz vor der Übernahme eines Start-up, das die Digitalisierung wichtiger Konzernabläufe erfolgreich umsetzte und vermarktet. Stefan stellt sich demotivierende Fragen: Werde ich nach der Übernahme überflüssig? Was mache ich danach? Warum wird so viel Kapital in eine Übernahme investiert, anstatt mit den Mitteln die interne Lösung zu optimieren und erneut auszurollen? Werde ich die neuen Tools und Prozesse verstehen? Kann ich mit der Veränderungsgeschwindigkeit mithalten? Wie anstrengend wird das? Gibt es einen Wettbewerb um wichtige neue Positionen und Mittel?

Stefan weiß nicht, was auf ihn zukommt. Diese Ungewissheit und seine Ängste sorgen dafür, dass er in den letzten Wochen unkonzentriert und fehlerhaft arbeitet. Nachdem sich die Wochen hinziehen und sich an der Situation nichts ändert, zieht er "evolutionäre Kurzschlusssituationen" in Erwägung:

fliehen (kündigen),
kämpfen (mauern, sabotieren) oder
totstellen (passives Abwarten).

Für den Veränderungsprozess im Industriekonzern sind die evolutionären Überlebensstrategien von Stefan und vielen anderen hinderlich. Statt vorfreudiger Aufbruchsstimmung gären Konflikte und zunehmende Widerstände. Es entstehen emotionale Gräben jenseits von Vertrauen und produktiver Zusammenarbeit. Schließlich "fliehen" mehrere Mitarbeiter wichtiger Schlüsselpositionen, der Krankenstand steigt merklich an.

Ein starkes Zugehörigkeitsgefühl steigert die Motivation, in schwierigen Zeiten am Ball zu bleiben.

Besser für das Unternehmen wäre eine hohe Motivation und Vorfreude auf all die neuen Chancen, die aus der Zusammenarbeit mit dem Start-up resultieren. Dazu müssten Veränderungen intern gut "verkauft" werden. Alle von den Veränderungen betroffenen Mitarbeiter warten nun sehnsüchtig auf klare Ansagen der Führungskräfte. Doch statt den Mitarbeitern Veränderungen bedarfsgerecht zu "verkaufen" bleiben selbst Führungskräfte mit ihren Gedanken und Gefühlen alleine: Wird sich die zugekaufte Lösung durchsetzen und den Kaufpreis wert sein? Können die Mitarbeiter sich an die neuen Prozesse anpassen? Falls nicht, wo und wie schnell finden wir neue Mitarbeiter? Und wie schaffe ich es, trotz aktueller Demotivation und Krankenstand meine Mitarbeiter für die Veränderung zu begeistern?

Psychologischer Werkzeugkasten

Die Übernahme des Start-ups durch den Industriekonzern verlief erfolgreich und stellte den krönenden Abschluss des langjährigen und nun pensionierten CEOs dar. Der neue CEO, Michael H., ist überzeugt, dass der Faktor Mensch vor allem in prozessgetriebenen Umfeldern entscheidend für den Erfolg ist. Um die anstehenden Veränderungen intern gut zu verkaufen, entwickelt Michael ein psycho-"logisches" Konzept. Das Konzept basiert auf einem stabilen wissenschaftlichen Fundament. Die zugrundliegende Disziplin der Wirtschaftspsychologie kombiniert so Theorie und Praxis. Die integrierten, narrativen Beispiele für die Umsetzung in die Praxis sind hingegen illustrativer Natur und stellen keine allgemeingültige Empfehlung dar.

1. Gruppenzugehörigkeit

Das allerwichtigste ist ein Gefühl der Zugehörigkeit zu einem Team oder zu einer ganzen Organisation. Ein starkes Zugehörigkeitsgefühl steigert die Motivation, sich zu engagieren und in schwierigen Zeiten am Ball zu bleiben. Doch wie lässt sich ein Zugehörigkeitsgefühl erreichen? Gruppenzugehörigkeit entsteht im einfachsten Fall durch die Einteilung von Menschen in Gruppen. Eindrucksvoll zeigen dies u. a. Henri Tajfels Minimalgruppen-Experimente (1970) [1]. Tajfel teilte Versuchspersonen zufällig zwei Gruppen zu. Obwohl sich die Personen weder kannten noch einen anderen Anreiz dazu hatten, ergab sich in den Experimenten eine deutliche Bevorzugung der eigenen Gruppe bei der Vergabe von Geldbeträgen. Auf übergeordneter Ebene entsteht ein Gefühl der Gruppenzugehörigkeit nur dadurch, dass der Arbeitsvertrag unterschrieben ist. Doch dieser Effekt reduziert sich deutlich, indem man auf Mikroebene einer speziellen Abteilung, einem speziellen Team zugeordnet wird. Auch Stefan war an seinem ersten Tag im Industriekonzern unglaublich stolz, dort arbeiten zu dürfen. Schon nach wenigen Monaten fühlte er sich jedoch mehr seiner Abteilung als dem Unternehmen selbst verbunden. Zusammen mit seinem Vorgesetzten und Kollegen investierte er viel Zeit in Grabenkämpfe mit anderen Abteilungen. Jeweils ging es um Ressourcen und Einfluss. Vor allem der damit verbundene Verlust an Produktivität kostete Stefan einiges an Nerven. Aufheben lässt sich der abteilungstypische Siloeffekt durch gemeinsame Ziele und aktive Zusammenarbeit auf Unternehmensebene (u. a. Muzaffer Şerifs Ferienlagerexperimente, 1949-1954 [2]). Als Ausgangspunkt gemeinsamer Ziele definiert Michael eine starke und inspirierende Vision. Dies macht er jedoch nicht allein im stillen Kämmerlein. Er bildet für diese wichtige Aufgabe ein Team of Teams. Dieses besteht aus Führungskräften, Mitarbeitern und Trainees aus verschiedenen Abteilungen. In einem Team of Teams arbeiten die Mitglieder nicht starr nach festgelegten Hierarchien zusammen, sondern temporär für ein bestimmtes Ziel (Bill Drayton 2013, Stanley Allen McChrystal 2015 [3]). Die Zusammensetzung eines Team of Teams kann sich je nach Bedarf ändern. Die Idee des offenen Team of Teams ist nach Drayton und McChrystal die logische Konsequenz, um sich den fluiden, immer schneller wandelnden Bedingungen anzupassen. In einer packenden Ansprache, an der Michael lange gefeilt hatte, stellt er auf einer Versammlung allen Mitarbeitern die neue Vision vor und beantwortet in ungekannter Offenheit die Fragen der Mitarbeiter. Darüber hinaus ist die Vision nun fester Bestandteil der internen und externen Kommunikation.

Michael stammt aus einer Pastorenfamilie. Schon früh beobachtet er die wohltuende Wirkung von Gruppenzugehörigkeit und Gruppenmotivation bei den Gemeindemitgliedern. Viele von ihnen engagieren sich in ihrer Freizeit unentgeltlich für das Wohl ihrer Kirche. Mehrere Bücher inspirieren Michael dazu, sich erneut den psychologischen Prinzipien der großen Weltreligionen zuzuwenden (u. a. in Martin Lindstroms "Buyology" 2009 und Hans-Georg Häusels "Think Limbic!" 2000). Die großen Weltreligionen haben es über Jahrtausende geschafft, Anhänger zu gewinnen und für die Sache zu motivieren. Bei aller Euphorie ist sich Michael aber auch darüber im Klaren, dass er die Maßnahmen nicht übertreiben darf. Mögliche Risiken sind eine gefährliche Unverletzlichkeitsillusion und kollektive Verdrängung, Konformitätsdruck, Diskriminierung anderer Gruppen sowie "intellektuelle Verstopfung".

Gemeinsame Prinzipien der großen Weltreligionen sind:

Feindbild: Droht Gefahr, suchen herden- und schwarmbildende Lebewesen Sicherheit in der Gruppe. Eine Gefahr schweißt die Gruppe zusammen. Gemeinsam können wir stärker sein als der Gegner. Wirkt der Feind allerdings übermächtig, drohen statt Zusammenhalt und gemeinsamem Kampf die bereits erwähnten evolutionären Kurzschlussreaktionen wie fliehen (kündigen) oder tot stellen (passives abwarten). Für Michael ist der neue digitale Wettbewerber das perfekte Feindbild. In der internen Kommunikation kommt er immer wieder auf davon ausgehende Gefahren zu sprechen.

Starke Symbole: Unser visuelles Empfinden ist deutlich älter und mächtiger als unser Sprachsinn. Ein aussagekräftiges Bild oder Symbol kann als starker Anker eine Gruppe kennzeichnen. Auch für spezielle Vorhaben wirken gut gewählte Symbole und Bilder als assoziationsstarkes Erkennungsmerkmal. In der Praxis wecken Logos oder zur Veränderungsvision passende Fotos und Grafiken motivierende Assoziationen. In Stefans IT-Abteilung erhält die Übernahme des Start-ups in Anlehnung an die Filme mit Asterix und Obelix den Titel "Eroberung des gallischen Dorfes". Diese Idee greift eine Agentur auf und entwickelt ein Symbol, das das Logo des Industriekonzerns geschmückt mit den Flügeln von Asterix’ Helm zeigt.

Sinneswirkung: Große Weltreligionen inspirieren die Sinne mit Formen, Düften, Farben, Kunst. Sie vermitteln besondere Stärke der Gruppe, die Mitglieder sind stolz, dazu zugehören. Insbesondere bei der Sinneswirkung gilt: "Man kann nicht nicht kommunizieren" (Paul Watzlawick, 1969). Die Sinneswirkung von Stefans Büro war bisher geprägt von trostloser, in die Jahre gekommener Büroeinrichtung, muffigen Teppichen und grauen Fassaden. Michael entscheidet sich schnell dazu, den Bürokomplex nach und nach renovieren zu lassen. Ein Team of Teams stellt dabei sicher, dass bedarfs- und prozessgerecht renoviert wird und möglichst viele Mitarbeiterwünsche und -vorschläge berücksichtigt werden.

Öffentlichkeit: Wird sich öffentlich zu einer Gruppe bekannt, erhöht das die Treue zur Gruppe und die Bereitschaft zum internen Engagement. Wer möchte schon als unzuverlässig bei anderen gelten? Inkonsistenz wird als wenig wünschenswerte Persönlichkeitseigenschaft betrachtet, bewirkt mangelndes Vertrauen und gefährdet die Gruppenzugehörigkeit. Der Mensch hat daher das Bedürfnis, sich stimmig und widerspruchsfrei zu verhalten bzw. sich auch sein eigenes Verhalten stimmig und widerspruchsfrei zu erklären. Widersprüchliche kognitive Elemente werden als unangenehm erlebt. (Leon Festingers Theorie der kognitiven Dissonanz, 1957 [4]). Michael erinnert sich noch gut daran, wie er all seinen Freunden vor drei Jahren mitteilte, dass er mit dem Rauchen aufhören würde. Sein Statement hilft ihm noch heute dabei, das Versprechen dauerhaft zu halten.

Um die Zugehörigkeit zur Organisation sichtbarer zu machen, lässt Michael unter anderem hochwertige, gut sitzende Pullis und T-Shirts anfertigen, die das Logo des Konzerns zeigen und verschenkt sie an die Belegschaft. Die Kleidung erinnert die Mitarbeiter täglich daran, dass schlussendlich alle am gleichen Strang ziehen. Darüber hinaus lässt er ein Foto der gesamten Belegschaft aufnehmen, das nun auf der Webseite zu sehen ist. Er motiviert kluge Köpfe des Konzerns dazu, auf Konferenzen und anderen Events ihre Erfahrungen als Speaker zu teilen. Michael registriert gleichzeitig erfreut den positiven Nebeneffekt der sozialen Bewährtheit. "Das Prinzip besagt, dass wir uns bei der Entscheidung, ob etwas richtig ist, häufig daran orientieren, was andere für richtig halten" (Lun, Sinclair, Witchurch & Glenn 2007). Wenn viele Kollegen scheinbar stolz sind auf die Zugehörigkeit zur Organisation, kann es wohl nur richtig sein, dabei zu bleiben. In der Folge sinkt die Fluktuation und die Anzahl der Bewerber steigt. Der Wissenschaftler Robert B. Cialdini beschreibt den Effekt von Öffentlichkeit und sozialer Bewährtheit umfangreich in seinem Bestseller "Die Psychologie des Überzeugens", 2009.

Charismatiker: Jede Weltreligion hat starke, repräsentative Führungspersönlichkeiten, die konstant auftreten und Vertrauen schaffen. Sie wirken als Vorbild für Veränderung und setzen sich für die Gruppe ein. Bisher ergab sich im Industriekonzern ein direkter Kontakt mit der obersten Führungsmannschaft oft nur auf Pflichtveranstaltungen. Michael weiß allerdings, dass die Rolle eines Charismatikers nicht zu ihm passt und wenig authentisch wirken würde. Stattdessen ernennt er einen erfahrenden Mitarbeiter aus dem Vertrieb mit einem guten Gespür für Menschen zum internen PR- und Veränderungsbotschafter. Dieser hat die Aufgabe, Chancen aufzuzeigen, Sorgen der Mitarbeiter zu erfassen und als Schnittstelle zur Führungsmannschaft passende Lösungen zu entwickelt.

Mythen: Um jede Religion und auch um erfolgreiche Unternehmen ranken sich erstaunliche, geheimnisvolle Geschichten. Die mystische Stärke der Vergangenheit vermittelt auch im Hier und Heute Kraft und stärkt die Identität. Kaum jemandem in der Organisation war bisher bekannt, wie es zur Gründung des Industriekonzerns kam und wer daran beteiligt war. Michael lässt die Gründung in alten Archiven umfangreich recherchieren und eine spannende Geschichte erzählen, angereichert mit passendem Archivmaterial. Nachzulesen ist sie nun auf der Webseite. In mehreren Vitrinen im großzügigen Eingangsbereich sind die interessantesten Fundstücke aus dem Archiv auch für Gäste wie Bewerber und Lieferanten ausgestellt.

Kodex: Richtungsweisende Werte und Regeln sind die Basis jeder Gemeinschaft. Als Stefan anfing, beim Industriekonzern zu arbeiten, lernte er schnell, welche Verhaltensweisen von der Kultur gefördert, welche vielfältig geahndet wurden. Erschwerend kam hinzu, dass sich die Werte und Regeln innerhalb der Silos deutlich unterschieden. Michael entwickelt zu diesem Punkt mit einem Team of Teams für alle geltende Werte und Regeln sowie situativ angemessene Sanktionen für die Nichteinhaltung. Er ist sich im Klaren darüber, dass nicht alle die neuen Werte und Regeln befürworten und dass es auch Ausnahmeregelungen geben muss. Doch insgesamt sorgen die Richtlinien für eine reibungslosere, zielgerichtetere Zusammenarbeit.

Rituale: Gewohnheiten vermitteln Sicherheit, entlasten das rationale Denken und können in der gemeinsamen Ausführung ebenfalls das Gefühl der Gruppenzugehörigkeit stärken. Stefan empfand es anfangs als aufgesetzt, als der neue PR- und Veränderungsbotschafter täglich auch seine Abteilung morgens persönlich begrüßte. Doch als der Kollege zwei Wochen im Urlaub ist, gesteht er sich ein, dass er diesen Kerl irgendwie mag und das Ritual vermisst. Darüber hinaus wird ein Wettbewerb für die beste Idee ausgeschrieben, Erfolge zu kommunizieren. Mit großem Abstand setzt sich die Idee durch, in jedem Büro eine Glocke an der Wand zu befestigen. Immer wenn jemand einen Erfolg erzielt, wird die Glocke geläutet. Stefan traut sich als erster, die Stille im Büro zu unterbrechen, als er im Zuge der Softwareintegration einen wichtigen Meilenstein erreicht. Weiter wird für neue Mitarbeiter stets ein kleiner Empfang gefeiert. Ein festgelegter Einarbeitungsplan mit klar definierten Verantwortungsbereichen sorgt für eine schnelle und produktive Einarbeitung.

2. Sinn

Abb. 1: Woran glaubt die Organisation, was ist das Why? (nach Simon Sinek, 2009). © Johanna Heußner

Schon Friedrich Nietzsche erkannte 1988: "Hat man sein Warum? des Lebens, so verträgt man sich fast mit jedem Wie?" Viktor Frankl war sogar der Ansicht, dass der Mensch auf Dauer nur reagieren kann und wird, wenn er in seinem Erleben und Verhalten einen Sinn sieht. Für erfolgreiche Veränderung ist folglich die Kommunikation eines Sinns empfehlenswert. Eng verbunden mit Sinn ist das bereits genannte Bedürfnis, sich das eigene Verhalten stimmig und widerspruchsfrei zu erklären (Leon Festingers Theorie der kognitiven Dissonanz, 1957 [4]). Veränderungen umzusetzen ohne einen Sinn darin zu sehen, wirkt sich als kognitive Dissonanz äußerst demotivierend aus. Eine gute Bezahlung kann sinnstiftend sein, ersetzt in unserer westlichen Wohlstandswelt allerdings kaum die motivierende Kraft von Sinn, die auf immateriellen Werten und Einstellungen beruht. Noch bevor Michael die Vision mit dem Team of Teams entwickelte, ging er mit einem anderen Team of Teams der Frage nach, was zum einen die Mission der Veränderung war und was die des gesamten Konzerns. Woran glaubt die Organisation, was ist das Why? (nach Simon Sinek, 2009, s. Abb. 1 [5]). Die Mission des gesamten Konzerns wurde zusammen mit der Vision in der packenden Rede auf der Mitarbeiterversammlung kommuniziert und ist im Intranet gut sichtbar.

3. Partizipation

Partizipation ist ein echter Klassiker unter den Ratschlägen für erfolgreiche Veränderung. Aufwändige, selbst erdachte Lösungen werden besser angenommen und wertgeschätzt als fremde, übergestülpte (u. a. Ikea-Effekt nach Norton, Mochon & Ariely 2011 [6]). Sowohl auf strategischer Ebene als auch für operative Fragestellungen können interne Mitarbeiter in einem Rahmen von Vertrauen und Offenheit erstaunliche Lösungen entwickeln. Partizipation zahlt darüber hinaus auf die Bedürfnisse nach Selbstwert, Selbstwirksamkeit und Vorhersehbarkeit ein. Auch Gruppenzusammenhalt wird gestärkt, indem Mitglieder einer Organisation an gemeinsamen Zielen arbeiten. Von den Führungskräften aller Abteilungen, die an der Integration der neuen Software partizipierten, lässt Michael Vorschläge erstellen, wer welche Aufgaben verantworten könnte. Die Führungskräfte besprechen diese Ideen mit ihren Teams und passen ihre Ideen – wo es möglich ist – an die Wünsche ihrer Mitarbeiter an. Stefan übernimmt aktuell die Verantwortung, zusammen mit dem Entwickler des Start-ups ein weiteres Modul für die neue Software zu entwickeln. Anfangs war Stefan zwar noch skeptisch: Ein junger Startup-Freak im Konzern – das klappt doch nie. Nachdem allerdings schon nach zwei Wochen erste Meilensteine erreicht sind, schätzt Stefan nun die vielen neuen Ideen und das optimistische, humorvolle Temperament des Entwicklers. Ein anderer Mitarbeiter hat die Idee, in einem internen Newsletter regelmäßig den Status, kommende Meilensteine und Erfolge an alle Beteiligten und Interessierten zu kommunizieren. Dieser Vorschlag erfreut sich großer Zustimmung und wird vom Ideengeber fast schon leidenschaftlich umgesetzt.

4. Wertschätzung

"Wie geht es Ihnen?" Als Stefan eines Tages vom PR- und Veränderungsbotschafter danach gefragt wird, denkt er nach seiner kurzen Antwort "Danke, gut!" eine Weile über die Frage nach. Wer auf diese Frage tatsächlich eine ehrliche Antwort erhält, genießt wechselseitiges Vertrauen, hat Zeit und ist bereit, sich auch Sorgen anzuhören. Die Frage nach dem emotionalen Empfinden erzeugt das gute Gefühl, dass man es wert ist, jemandem von sich zu erzählen und ernst genommen wird. Stefan beschließt, beim nächsten Mal mit dem PR- und Veränderungsbotschafter über Ineffizienzen in der Abstimmung mit dem Produktmanagement zu sprechen.

Sicherlich nicht immer – aber meistens – führt Wertschätzung auch zu wechselseitiger Anerkennung. "Sei du selbst die Veränderung, die du dir wünschst für diese Welt" (Mahatma Gandhi). Dieser Effekt basiert auf dem moralischen Grundprinzip menschlichen Handelns der Gegenseitigkeit. Gewährt man einen offensichtlich uneigennützigen Gefallen, erlebt der andere eine Art Bringschuld. Eine fundierte und unterhaltsame Beschreibung dieses Effekts der "Reziprozität" findet sich ebenfalls in Robert B. Cialdinis Bestseller "Die Psychologie des Überzeugens", 2009. Eng verbunden mit dem moralischen Grundprinzip der Reziprozität ist auch Gerechtigkeit. Empfundene Ungerechtigkeit kann den positiven Effekt von Wertschätzung – egal in welchem Umfang – deutlich reduzieren und für wechselseitige Ungerechtigkeit sorgen. "Wie Du mir, so ich Dir". Tipp: Ein umfangreiches Plädoyer für Wertschätzung und Partizipation findet sich in den Büchern von Sebastian Purps-Pardigol.

"Wie Du mir, so ich Dir" darf im Rahmen von Wertschätzung übrigens auch für sich selbst gelten. Bevor Michael für den Industriekonzern arbeitete, fiel er ein halbes Jahr aus. Er hatte sich in der alten Firma so sehr für andere aufgeopfert, dass keine Ressourcen mehr für ihn selbst übrig blieben. Nach intensiver Selbstreflextion änderte er sein Mindset, so dass es ihm heute viel besser als früher gelingt, eine halbwegs akzeptable Work-Life-Balance zu realisieren.

5. Befähigung

All unser Handeln setzt stets Wollen, Können und Dürfen voraus. Gruppenzugehörigkeit, Sinn, Partizipation und Wertschätzung führen zu einer hohen Motivation, Veränderungen anzunehmen und umzusetzen. Doch was nützt Motivation, wenn sie durch fehlendes Können und Dürfen gebremst wird. Können impliziert insbesondere die geistigen und körperlichen Fähigkeiten, Veränderungen umzusetzen. Dürfen bedeutet einen angemessenen Entscheidungs- und Handlungsspielraum.

Zusammen mit seinen Kollegen legt Stefan in diesem Sinne ein für alle zugängliches Wiki an. Darin sind alle Informationen rund um die neue Software wie Funktionalitäten, Prozesse und Ansprechpartner zu finden. Das Zusammentragen und Einpflegen nimmt allerdings einige Zeit in Anspruch. Insbesondere die Feedbackschleifen mit technisch weniger versierten Kollegen aus anderen Abteilungen empfindet Stefan fast schon als Bestrafung. Doch schlussendlich wird das Wiki nach einer intensiven Schulung aller Beteiligten rege genutzt und die täglichen Supportanfragen zur Nutzung der neuen Software reduzieren sich auf ein Minimum.

Wir alle neigen dazu, anzunehmen, dass andere die Welt mit den gleichen Augen sehen wie wir.

Weiter werden alle Mitarbeiter des Konzerns dazu ermuntert, sich in externen Weiterbildungen fehlendes Wissen anzueignen. In der Vergangenheit mussten zu diesem Zweck detaillierte Anträge für Budget und Bildungsurlaub ausgefüllt und offiziell eingereicht werden. Erst nachdem mehrere Instanzen den Antrag genehmigten, durfte sich ein Mitarbeiter für eine Schulung anmelden – wenn denn noch Plätze frei waren. Erschwerend kam hinzu, dass von einigen Führungskräften die operative Arbeit im Konzern deutlich mehr geschätzt wurde und Weiterbildungswünsche mit dummen Kommentaren abgetan wurden. Eine von Michaels zahlreichen Maßnahmen ist es, diesen ineffizienten Prozess deutlich zu vereinfachen. Die intrinsisch motivierte Anzahl freiwilliger Weiterbildungen steigt dadurch um 30 Prozent und bringt jede Menge neues Know-how in die Organisation. Stefan nimmt sich vor, bis Jahresende sein Wissen im agilen Projektmanagement zu vertiefen.

6. Bedarfs- und Persönlichkeitsanalyse

Wir alle neigen dazu, anzunehmen, dass andere die Welt mit den gleichen Augen sehen wie wir. Doch "wir sehen die Welt nicht wie sie wirklich ist, sondern wie wir sind" (aus dem Talmud). Um Veränderungen erfolgreich zu meistern ist wie in jedem guten Verkaufsgespräch eine Analyse des Bedarfs erforderlich: Was für einen Persönlichkeitstypen hat man vor sich? Welche Gefühle sind mit der Veränderung verbunden? Und wie wirkt sich der Kontext aus? Bei aller Unterschiedlichkeit geht es selbstverständlich nicht um wissenschaftliche Perfektion, sondern um den pragmatischen Ansatz, durch individuelle "Verkaufsargumentation" größere Resonanz zu schaffen.

Um standardisiert unterschiedliche Persönlichkeiten, Gefühle und Kontexte zu erfassen, sucht Michael nach vordefinierten Modellen und geeigneten Fragenkatalogen. In Puncto Persönlichkeit hatte Michael schon viel vom fünf-Faktoren-Modell "Big5" gehört [7]. Er entscheidet sich jedoch für das Modell der "Persönlichkeits-System-Interaktionstheorie" von Julius Kuhl [8]. Prof. Dr. Kuhl unterscheidet beispielsweise zwischen Persönlichkeiten, die stets die Dinge in Frage stellen und solchen, die sich den Dingen von Anfang an positiv zuwenden. Eine andere Dimension in Kuhls Theorie beschreibt Persönlichkeiten, die sich von rationalen und objektiven Argumenten überzeugen lassen, wohingegen andere offener für emotionale, subjektive Begründungen sind. Michael schätzt an dieser Theorie insbesondere die dynamische Verknüpfung der einzelnen Persönlichkeitsdimensionen.

Um gezielt zu erfassen, welche Gefühle Einzelpersonen oder ganze Teams mit Veränderung verbinden, lässt Michael ein Modell in Anlehnung an die Basisemotionen nach Robert Plutchik (1958) entwickeln [9]. Plutchik leitete aus biologischen Überlebensfunktionen acht Basisemotionen ab: Furcht, Ärger, Freude, Traurigkeit, Akzeptieren/Vertrauen, Ekel und Überraschung. Kurz nach dem Kauf der Software zeigt sich als Ergebnis einer anonymen Kurzumfrage eine äußerst interessante Landkarte, welche Bereiche im Industriekonzern der Veränderung mit welchen Gefühlen gegenüberstehen, welche Bedenken es gibt und welche Hoffnungen. Zusammen mit den Führungskräften der jeweiligen Abteilungen und Teams analysiert ein externer Berater ergänzend die situativen Kontexte und prozessbezogenen Einflussfaktoren, um noch mehr über die Hintergründe von Ablehnung oder aktiver Zustimmung der neuen Software zu erfahren. Je mehr über die involvierten Personen einer Veränderung bekannt ist, desto wirksamer kann "verkauft" und interveniert werden.

Es hat keinen Zweck, Menschen zu aktivem Mitdenken zu überreden, die lieber zuverlässig Anweisungen umsetzen.

Trotz der Bereitschaft, offen zu sein für typbedingte Herangehensweisen, muss sich Michael zwischenzeitlich eingestehen, dass er für einige Typen und Ablehnungsgründe einfach kein Verständnis aufbringen kann. Wieso verbindet eine wichtige Abteilung Veränderung mit Angst und verzögert wichtige Entscheidungen, wenn doch das Überleben der Organisation davon abhängt? Warum fordern die einen endlos viele Details zu einem Prozess, den die anderen gedanklich schon nahezu vollständig umgesetzt haben? Wieso bewirkt das Angebot von Partizipation in einem Team einen extremen Zuwachs an Motivation, in einem anderen nur gelangweiltes Schweigen?

Gut zu wissen: Persönlichkeit ist im Wesentlichen unveränderlich. Es hat keinen Zweck konservative Bewahrer mit Innovation und Trends zu bekehren, detailverliebte Perfektionisten vom Pragmatismus zu überzeugen und Menschen zu aktivem Mitdenken zu überreden, die lieber zuverlässig Anweisungen umsetzen. Unterschiedliche Typen sind dort abzuholen, wo sie stehen. Doch was wäre Michael ohne seine gute Selbstreflexion. Er weiß, dass ein Finger an einer Hand anklagend auf andere zeigt, während zugleich drei auf einen selbst weisen. Statt sich in den Ärger über das Verhalten anderer hineinzusteigern, fragt er sich kritisch, ob er selbst es vielleicht mit gegenteiligem Verhalten übertreibt. Er stellt fest, dass er nach und nach selbst fast jede Gelegenheit wahrnimmt, sich an den Geschehnissen zu beteiligen. Doch genau diese übertriebene Verantwortungsbereitschaft war in der alten Firma nicht förderlich. Und auch seine Motivation, Wandel voranzutreiben ist ab und zu vielleicht etwas übertrieben. Von seinen Widersachern kann man eine Menge lernen. Mindestens genauso bestürzt über scheinbar schlechte Eigenschaften anderer sollten wir über unsere eigenen Übertreibungen sein.

Gut vs. Gut gemeint

Aufbauend auf altgriechischer Philosophie von Aristoteles beschrieb nach Nicolai Hartmann (1926) und Paul Helwig (1936) zuletzt der Hamburger Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun das sogenannte Werte- und Entwicklungsquadrat (1989) [10]. Die Prämisse lautet, dass Maßnahmen langfristig nicht übertrieben werden sollten. Zu viel des Guten kippt über längere Zeit ins Negative: "Jeder Wert (jede Tugend, jedes Leitprinzip, jede menschliche Qualität) kann nur dann seine volle konstruktive Wirkung entfalten, wenn er sich in ausgehaltener Spannung zu einem positiven Gegenwert, einer "Schwesterntugend" befindet. Ohne diese Balance verkommt ein Wert zu seiner entwerteten Übertreibung."

Zu viel Partizipation führt zu endlosen Diskussionen.
Zu viel Wertschätzung führt zu Aufopferung.
Zu viele neue Tools überfordern.

Die Gefahr der Übertreibung über längere Zeit gilt auch für die Veränderung selbst. Zu viel Veränderung getreu dem Motto "Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit" treibt regelmäßig eine "neue Sau durchs Dorf". Manchmal ist es zielführender, abzuwarten – "never change a running system", aber im Stillstand sollte dieses Motto nicht enden. Die hohe Kunst ist es, abzuwägen, wann welche Strategie am sinnvollsten ist und jeweils offen zu sein für gegenteiliges Vorgehen als auch für eine temporäre Übertreibung.

Zu guter Letzt

Veränderung hat seit Anbeginn des Lebens auf unserer Erde stets Verlierer und Gewinner hervorgebracht. Jeder hat die Freiheit und Verantwortung für sich selbst zu entscheiden, den Status Quo zu bewahren oder sich verändernden neuen Umweltbedingungen anzupassen. Dieser Artikel zeigt eine Reihe von Möglichkeiten auf, Veränderungen intern erfolgreich zu "verkaufen". Welche Maßnahmen zu Ihrer Organisation und der gegebenen Situation passen, können Sie am besten selbst einschätzen.

Quellen