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Sabine Wojcieszak 08. November 2016

Von Elefanten und Elchen – wenn Probleme zum Problem werden

In modernen Softwareprojekten ist eine effiziente Zusammenarbeit aller Beteiligten von großer Bedeutung, um den marktüblichen Anforderungen von Continuous und dem damit verbundenen Zeitdruck gerecht werden zu können. Hierbei können Probleme, die nicht (richtig) adressiert werden, eine Belastung für das Team, die Zusammenarbeit und die Effizienz darstellen. Die Erreichung des Projektzieles ist in Gefahr, der Erfolg rückt in weite Ferne. Doch wer es schafft, sich diesen Themen anforderungsgerecht zu widmen, kann nicht nur den Misserfolg vermeiden, sondern auch noch zum Team Improvement beitragen.

Der Tech-Zoo

Wer regelmäßig IT-Konferenzen verfolgt, wird schnell feststellen, dass Tier-Metaphern sich großer Beliebtheit in der sonst so logisch und sachlich orientierten Tech-Community erfreuen. So beschreiben Cats und Dogs die Devs und Ops in DevOps oder Unicorns große Unternehmen, die scheinbar spielerisch und mühelos neue Methoden und Arbeitsweisen implementieren. Chickens und Pigs sind Gruppen aus dem Scrum-Framework. Monkeys, Donkeys, Mules, Goats und Horses sind ebenfalls im Tech-Zoo bestens vertreten. Auch Elefanten werden regelmäßig beschrieben als große, schwergewichtige Organisationen, die es dennoch schaffen, eine Transformation erfolgreich zu durchlaufen. Doch der englische Begriff "The Elephant in the Room" beschreibt eine spezielle Situation und fügt der Metapher des Elefanten noch eine neue Bedeutung hinzu: große Probleme, die gut sichtbar zwischen den Beteiligten stehen, aber nicht angesprochen werden! Ergänzt wird dieser zoologische Reigen durch Elche, die als Synonym für oftmals gut getarnte Probleme einer ganz besonderen Güte stehen. Doch im Gegensatz zu der in der Zoologie üblichen Klassifizierung, stellen Elefanten und Elche große Gefahren für die Teams dar und erweisen sich als wahre Raubtiere, die ein Team langsam von innen heraus verletzen können, wenn sie nicht rechtzeitig erkannt und ernst genommen werden.

Und es gibt sie doch – die Probleme!

"Es gibt keine Probleme, nur Herausforderungen", ist eine Aussage, mit der in vielen Motivations- und Kommunikationstrainings gearbeitet wird. Sicher ist es richtig, dass nicht alles, was Menschen als Problem empfinden, auch tatsächlich ein Problem darstellt. Viele "gefühlte Probleme" sind Herausforderungen, die häufig sehr dramatisch aussehen, aber nicht zwangsläufig existenziell bedrohlich sind. Doch um diese Herausforderungen zu bewältigen, müssen die Beteiligten sich anstrengen und sich der Bedeutung der Aufgabe bewusst sein. Sind die Beteiligten aber nicht bereit, sich entsprechend anzustrengen oder sind sich der Wichtigkeit der Aufgabe nicht bewusst, so wird aus der Herausforderung schnell ein Problem, welches sich extrem negativ auswirken kann. Hat zum Beispiel ein kleines Softwareentwicklungsunternehmen einen hohen monatlichen Fixkostenanteil, so kann es eine Herausforderung sein, die auf das Jahr verteilten starken Einnahmeschwankungen entsprechend auszugleichen und aufzufangen. Sind sich aber die Beteiligten im Unternehmen nicht klar darüber, wie wichtig die Kunden für das Unternehmen sind und blockieren daher wichtige Veränderungen im Unternehmen, so wird aus der Herausforderung ein existenzbedrohendes Problem.

Eine Situation als Problem zu kategorisieren, sollte die Dringlichkeit ausdrücken, mit der an einer Lösung gearbeitet werden muss. "Houston, wir haben eine Herausforderung gehabt", hätte gewiß nicht die Bedrohlichkeit der Lage, in der sich die Astronauten der Apollo 13-Mission befanden, genügend zum Ausdruck gebracht.

Sicher ist es sinnvoll, den Begriff "Problem" nicht inflationär zu benutzen, um keine Abnutzung der Bedeutung zu erzeugen. Auch ist es richtig, dass nicht jede Herausforderung automatisch ein Problem darstellt. Und es ist auch richtig, dass zu viele "Probleme" eine Demotivation und das Gefühl der Aussichtlosigkeit zur Folge haben können.

Doch ist es nicht richtig, den Begriff "Problem" aus dem Sprachgebrauch zu streichen! Wichtig ist zum einen, sich darüber im Klaren zu sein, welche Situation gerade vorliegt – eine Herausforderung oder ein Problem – und zum anderen diese dann auch entsprechend als Herausforderung oder Problem zu benennen. Weder das Verharmlosen noch das Aufbauschen von Situationen führt zu adäquaten Lösungen.

Elefanten – groß und grau und dickhäutig

Elefanten sind die größten noch lebenden Landsäugetiere, mit einer für so große Lebewesen außerordentlich hohen Lebenserwartung. Auch ist ihre Tragzeit die längste aller Landsäugetiere. Ist der Elefant auf der Welt (übertragen: im Raum), so ist er schwergewichtig, verfügt über eine dicke Haut und wächst immer weiter. Was als Baby-Elefant süß und tapsig wirkt, wird ab dem Erreichen einer gewissen Größe jedoch respekteinflößend und majestätisch. Hat er erst einmal eine gewisse Größe erreicht, so passt er nicht mehr durch eine Tür.

Im übertragenen Sinne kann dies wie folgt ausgelegt werden: Wie Elefanten haben Probleme eine lange "Tragzeit", in der sie sich im Verborgenen entwickeln, bevor sie zu einem Elefanten werden. Ist der junge (Problem-)Elefant dann plötzlich im Raum, nimmt ihn zunächst niemand ernst und ignoriert ihn. Entwickelt sich das Problem zu einem ausgewachsenen Dickhäuter, ist der Respekt schnell so groß, dass niemand das Problem offen anspricht. Soll dieser Elefant dann doch irgendwann aufgelöst werden, ist der Weg dahin meist sehr aufwendig.

Doch das Ignorieren oder Akzeptieren von Elefanten im Raum hat schwerwiegende Konsequenzen. Zum einen werden Wege gesucht, die es den Betroffenen ermöglichen, um das Problem herum zu arbeiten. Es werden schlechte und falsche Entscheidungen getroffen, nur um die eigentliche Problemstellung nicht aufgreifen zu müssen oder um vorangegangene falsche Entscheidungen zu kaschieren. Das große unbehandelte Problem sorgt dafür, dass der Blick auf die Gesamtsituation nicht mehr möglich ist. Eine Kommunikation über die verschiedenen Standpunkte ist kaum mehr möglich, da der Elefant wie eine Barriere zwischen den Personen steht. Doch wenn Menschen sich während der Kommunikation aus den Augen verloren haben (weil der Elefant wie ein Berg zwischen ihnen steht), fangen sie an, lauter zu sprechen oder zu schreien (damit die anderen einen hören). Doch eine zu große Lautstärke kann als Aggressivität bewertet werden und löst dann in der Regel eine entsprechende Gegenreaktion aus Gegenangriff und Verteidigung aus. Eine sachliche Diskussion ist kaum möglich. Erschwerend kommt hinzu, dass die Atmosphäre sich drastisch verschlechtert und das Problem wichtige Ressourcen verschlingt. Wenn ein Team stets versucht, um ein Problem herum zu arbeiten, so kostet dies viel Zeit. Falsche oder schlechte Entscheidungen sind am Ende häufig teuer und für viele Mitarbeiter demotivierend. Emotionen und Stress stauen sich an und finden unter Umständen Entladung in unverhältnismäßigen Reaktionen oder Übersprungshandlungen. Dies trifft auch auf eine schlechte Atmosphäre zu. Ergebnis hiervon kann sein, dass Mitarbeiter resignieren, sich nicht mehr engagieren oder gar kündigen. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und Offenheit ist kaum noch möglich. All das sind schlechte Voraussetzungen um das Problem zu lösen und können im Extremfall zum Scheitern führen.

Alle weiteren Entscheidungen vergrößern den Elefanten...

Soll dann in einem weit fortgeschrittenen Zustand eine Lösung herbeigeführt werden, so ist der Aufwand sehr groß und häufig mit einem schmerzhaften Prozess verbunden, der in der Regel von massiven, kurzfristig umzusetzenden Veränderungen geprägt ist. Erschwerend kann hinzukommen, dass die Probleme, die den Elefanten darstellen, schon so alt sein können, dass keiner der Beteiligten den eigentlichen Ursprung mehr kennt und nur noch aufgrund von Überlieferungen, Erzählungen und Geschichten, die stets ein wirkungsvolles Medium zur Weitergabe von Informationen darstellen, agiert. Höchstwahrscheinlich werden diese Informationen bei der Weitergabe von Person zu Person wie im beliebten Kinderspiel "Stille Post" beabsichtigt oder unbeabsichtigt verfälscht, wodurch aufgrund dieser Annahmen getroffene Entscheidungen immer nur falsch sein können.

Beispiel: In einer für ein Unternehmen schwierigen Zeit, trifft ein Manager, der unter Druck steht, die Entscheidung, zwei Mitarbeiter zu entlassen. Er möchte neue, effizientere Arbeitsstrukturen schaffen, da seiner Ansicht nach das Team zu viele unnötige Arbeiten ausführt. Er versucht den anderen gegenüber dieses Thema zu umgehen, um nicht offen über Veränderungen sprechen zu müssen und niemanden indirekt anzugreifen. Als die Arbeitsbelastung nach kurzer Zeit enorm ansteigt, fühlen sich alle Mitarbeiter völlig überlastet. Es kommt zu Fehlern und Ausfallzeiten. Die Mitarbeiter hätten gerne Ersatz für die Entlassenen, was aber vom Manager verneint wird. Die Mitarbeiter geben dem Manager die Schuld an ihrer hohen Belastung und werfen ihm insgeheim vor, sie unterdrücken und ausbeuten zu wollen. Alle Versuche seitens des Managers, eine neue effizientere Arbeitsstruktur für das Team zu schaffen, werden sabotiert. Er fühlt sich vom Team im Stich gelassen. Alle weiteren Entscheidungen und Handlungen werden von der jeweiligen Seite von nun an mit dem entsprechenden Fokus betrachtet und vergrößern den Elefanten.

Elche – die scheuen Einzelgänger

Elche sind imposante Geschöpfe mit zum Teil beeindruckenden Geweihen. Sie leben überwiegend als Einzelgänger in eher unwegsamem Gelände und sind sehr scheu. Selbst in Schweden und Norwegen ist es für Touristen eher ein Zufall, einen Elch in freier Natur zu sehen, weil diese Tiere entweder die Chance auf Flucht nutzen oder gut getarnt mit der Landschaft verschmelzen. Entdeckt ein Tourist zufälligerweise doch einen Elch in freier Wildbahn, kann dies ein atemberaubend schönes Erlebnis sein oder sich in eine gefährliche, unberechenbare Situation verwandeln.

Der Psychologe und Management-Trainer Dennis Perkins bezeichnet Elche auch als "Geister im Projekt-Management" [1]. Diese Elche haben vier mögliche Ursprungsmotivationen: Macht, Beziehungen, Karriere und Fehler. Alle vier Ursprungsmotivationen können positiv oder negativ genutzt werden und dementsprechende Auswirkungen auf das Umfeld haben.

Ursprungsmotivation positiv negativ
Macht Etwas verändern / bewegen Gier
Beziehung Zum Nutzen aller Ausnutzen, Vetternwirtschaft, Korruption
Karriere Ausgeglichenes Leben, Work-Life-Balance "Über Leichen gehen", Selbstausbeutung
Fehler Fehler als Chance, Improvement, Lernen, Mastery Verschweigen, Herunterspielen, Verstecken

Werden die Ursprungsmotivationen im positiven Sinne genutzt, wird das Team davon profitieren und sich weiterentwickeln. Wird die Ursprungsmotivation negativ genutzt, entstehen Probleme, die sich zu Elefanten entwickeln können. Besonders schwierig an diesen Elchen ist die Tatsache, dass alle vier Motivationen sehr persönlich sowie bewusst versteckt und damit sehr schwer anzusprechen sind.

Die "Vogel-Strauß-Methode" – der Nährboden für Elefanten und Elche

Grundsätzlich ist jedem klar, dass es wenig hilfreich oder gar gefährlich ist, Probleme nicht anzusprechen oder gar zu ignorieren. Und dennoch kennt sicher jeder eben genau diese Situationen. Doch warum entscheiden sich Menschen wider besseren Wissens für die "Vogel-Strauß-Methode", das Kopf-in-den-Sand-Stecken, um die Probleme zu ignorieren. Hier ist unter Umständen der Wunsch, alles möge sich in Luft auflösen, eine Erklärung.

Weitere Auslöser für die Vermeidungstaktik können sein:

  • Gefühl der Überforderung,
  • keine Lösungsidee,
  • mangelnde Identifikation mit dem Team / Unternehmen,
  • kein Interesse daran, sich zu engagieren,
  • keine Kenntnis über die gemeinsamen Ziele,
  • schlechte Erfahrungen mit solchen Situationen,
  • Angst vor Konsequenzen,
  • blindes Vertrauen in andere Kollegen, die die Situation "retten" werden,
  • mangelndes Vertrauen in Führung und Kollegen,
  • mangelndes Verantwortungsgefühl,
  • das Gefühl, nicht in der richtigen Position zu sein, um das Problem anzusprechen,
  • Verfolgung eigener Ziele.

Grundlage für all diese Auslöser ist ein Mangel an Transparenz und Offenheit im Team oder gar dem Unternehmen. Eine mangelnde Transparenz begünstigt das unentdeckte Heranreifen von Elefanten und Elchen. Eine mangelnde Offenheit führt dazu, dass Konsequenzen schwer kalkulierbar sind und der persönliche Schutz über das Wohl der Gemeinschaft gestellt wird.

Transparenz, Vertrauen und Offenheit – Eckpfeiler einer wertehaltigen Kultur

Wenn eine Organisation eine aktive Wertekultur der Transparenz, des Vertrauens und der Offenheit lebt, so ist jeder daran interessiert, diese Werte zu schützen. Jeder kann es wagen, Störungen so rechtzeitig anzusprechen, dass sie gar nicht erst zu einem Problem heranwachsen. Es besteht nicht die Notwendigkeit, problemhaltige Situationen zu verstecken. Durch ein rechtzeitiges, offenes Ansprechen von problemhaltigen Situationen werden diese in der Regel nicht zu ausgewachsenen Problemen heranreifen, sondern stellen allenfalls eine Herausforderung dar.

Zeitgemäße Führungskräfte sind Trainer und Coaches in ihren Teams.

Wenn dann doch einmal ein größeres Problem entstanden ist, sind alle Beteiligten in der Lage, offen darüber zu kommunizieren und die Situation zu analysieren, um eine passenden Lösung zu finden.

Besonders Führungskräfte sind hier gefragt! In der themenzentrierten Interaktion, einem Konzept zur Arbeit in Gruppen, lernen Trainer, Lehrer und Coaches sehr frühzeitig, dass "Störungen immer Vorrang haben". Werden die Störungen ignoriert, gären sie im Untergrund weiter, beeinflussen das Klima negativ und verhindern eine effiziente Arbeit. Zeitgemäße Führungskräfte sind unter anderem Trainer und Coaches in ihren Teams und sollten somit auf Störungen entsprechend reagieren. Da die Teams im Umfeld der modernen IT in der Regel eine sehr gute Performance und Höchstleistungen erbringen sollen, ist es um so wichtiger, dass sie von diesen Störungen so frei wie möglich gehalten werden. Führungskräfte können mit ihrem eigenen offenen und transparenten Verhalten dafür sorgen, dass Mitarbeiter genügend Vertrauen haben, um selbst unbequeme Thematiken anzusprechen, bevor sie eskalieren. Weiterhin können Führungskräfte durch Aufmerksamkeit und Nähe Keimzellen von Elefanten und Elchen rechtzeitig erkennen und die weitere Entwicklung nachhaltig abwenden. Stellen Team und Führungskraft es geschickt an, können sie aus den aufkeimenden Problemen auch noch lernen, daran wachsen und sich verbessern, denn jedes Problem stellt bekanntlich auch eine Chance dar. Einen zusätzlichen Nutzen stellt der positive Lerneffekt dar: wenn das Team erlebt, dass grundsätzlich gilt: Je früher ein Problem adressiert wird, desto geringer sind die negativen Auswirkungen.

Der Blick von außen – mit einem "Tierbändiger" zur Lösung

"The transformation requires the view from outside!", hat William E. Deming einmal gesagt. Das trifft besonders auch dann zu, wenn die Elefanten und Elche im Raum zu groß geworden sind. Dabei ist der Begriff "zu groß" relativ und abhängig von der jeweiligen Situation und Empfindung. Zum Teil ist ein Team oder eine Gruppe so sehr von den Elefanten oder Elchen gestört, dass niemand mehr in der Lage ist, diese Situation offen und lösungsorientiert zu betrachten. Sind die persönlichen Verstrickungen und Empfindlichkeiten so groß geworden, hätte ein Einlenken gefühlt etwas mit Machtverlust und Schwäche zu tun und schmerzen die davon getragenen Wunden viel zu sehr, dann ist es an der Zeit, einen "Blick von außen" einzukaufen. Eine Person, die nicht verstrickt ist, hat in der Regel einen besseren Überblick und kann die Fragen stellen, die gestellt werden müssen, die sich aber keiner zu stellen traut. Diese "Tierbändiger" stellen nicht nur Fragen, sie legen auch die Finger in die Wunden und halten allen Beteiligten Spiegel vor. Reflexion ist ein hilfreiches, wenn auch oft schmerzhaftes Mittel. Gemeinsam mit einem externen Berater werden neue Türen gefunden oder gebaut, durch die die Elefanten und Elche wieder freigelassen werden können. Gleichzeitig sorgt der Berater dafür, dass die Parteien sich wieder annähern und neues Vertrauen finden, so dass sie zukünftig wieder offen und effizient miteinander kommunizieren und arbeiten können. Außerdem wird ein guter Berater immer auch daraufhin arbeiten, was das Unternehmen noch von diesem Elefanten oder Elch lernen kann.

Ist die Zeit schon reif für die Wahrheit?

Offenheit und Transparenz sind die ideale Vorstellung für ein Team und ein Unternehmen. Doch noch längst sind nicht alle Unternehmen dort angekommen. Wer in einem Unternehmen arbeitet, in dem diese Werte noch Zukunftsmusik darstellen oder noch nicht einmal gedacht werden, sollte gut abwägen, welche Konsequenzen es haben könnte, Elefanten und Elche offen anzusprechen. Ist das Team oder das Unternehmen noch nicht reif für so viel Wahrheit, kann das Ergebnis für den einzelnen sehr negativ sein. Hier kann das Prinzip der Wertschätzenden Erkundung [2] weiterhelfen, um den Fokus in eine bestimmte Richtung zu lenken. So kann ergründet werden, welche Blickwinkel die Beteiligten einnehmen, um mit diesem Wissen gezielter den Fokus lenken zu können. Die Wertschätzende Erkundung ist ein Open Source-Projekt, das den Interessierten umfangreiches Material und viele Case Studies zur Verfügung stellt.

Zu guter Letzt...

Auch wenn Elefanten und Elche charmante und beeindruckende Tiere sind, so haben sie doch in unseren Teams nichts zu suchen. Teams in der modernen IT haben keine Zeit für diese unnötigen Spielereien. Sie müssen in der Lage sein, Herausforderungen anzugehen und über Probleme offen sprechen zu können. Es ist die Aufgabe des Leaders, das passende Umfeld hierfür zu schaffen und es ist die Aufgabe und Verantwortung eines jeden Einzelnen, offen und rechtzeitig zu kommunizieren. Wenn Teams eine Wertekultur der Transparenz, Offenheit und des Vertrauens erschaffen und leben, werden sie diese wilden Tiere nur noch im Zoo oder mit viel Glück in der freien Wildbahn erleben...

Quellen
  1. Perkins, Dennis; Ghosts in the executive suite: Every business is a family Business. Branford, CT, Syncretics Group 1988
  2. Prinzip der Wertschätzenden Erkundung: AI – Appreciative Inquiry nach David Cooperrider

Autorin

Sabine Wojcieszak

Sabine Wojcieszak ist Chief Consultant bei getNext IT. Seit mehr als 20 Jahren berät, trainiert und coacht sie Einzelpersonen, Teams und Organisationen in den Bereichen Kultur, Kommunikation und Leadership.
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