Robert Wiechmann 23. November 2021

Zeit für eine Energiewende in Ihrer Organisation

Seien Sie die Veränderung. Seien Sie das Vorbild für andere. © Adobe: tomertu / stock.adobe.com / 381720704 — © Adobe: tomertu

Schön, dass sie diesen Beitrag lesen. Sie interessieren sich für das Thema Organisationswandel? Sie lesen in Büchern oder Beiträgen, hören in Podcasts oder Vorträgen, wie sich die Welt da draußen weiter dreht und wie wichtig es wäre, etwas zu verändern. Aber dann ist er da – der berufliche Alltag. Es verändert sich einfach nichts und alles fühlt sich schwerfällig, chaotisch oder zäh an. Aber irgendwie ist es auch gut, auf Gewohntes in diesen stressigen Momenten zurückzugreifen. Vielleicht ist heute ja sogar mal ein Tag, wo es nicht "so hoch hergeht". Oder doch nicht? Sie haben es als Führungskraft, Scrum Master oder Agile Coach in der Hand.

In den vielen Jahren, in denen ich unterschiedlichste Unternehmen begleitet habe, ist mir eines aufgefallen: Das Wissen über wertstiftende Methoden und sinnstiftende Arbeitsweisen wird immer größer. Alles andere bleibt zäh wie ein eingetretener Kaugummi am Schuh und bewegt sich nicht. Was meine ich pauschal damit? In den Organisationen, die ich begleite oder von denen ich aus meinem Netzwerk höre, geht es vorrangig ums Geldverdienen. Verstehen Sie mich nicht falsch, natürlich sollen Unternehmen Geld verdienen. Gerne. Zuallererst sollen sie aber in meinen Augen Probleme für Kunden lösen und nicht vorrangig Vorstände, Aufsichtsräte oder Aktionäre glücklich machen. Ja, aber so funktioniert das nun mal in unserem Wirtschaftssystem, geht es Ihnen jetzt gerade beim Lesen durch den Kopf. Gleichzeitig ist es aber so, dass dieses System stark bröckelt. Na klar, das passiert nicht von heute auf morgen. Aber in ein bis zwei Jahrzehnten wird es immer dringlicher, sich für "das was da noch kommt" stark zu machen. Dies ist keine neue Erkenntnis. Es ist eine Tatsache, über die Expertinnen schon seit Jahrzehnten berichten bzw. davor warnen und die wie der Klimawandel einfach ignoriert wird. Beispiele die dies verdeutlichen und für Sie keine Neuigkeit darstellen:

Die Ressourcen der Erde sind endlich.
Die Einflüsse des Klimas auf den unternehmerischen Alltag steigen immer weiter.
Die Ansprüche der Kundinnen werden immer individueller und schwerer zu erfüllen sein.

Höher, schneller und weiter funktioniert (schon lange) nicht mehr.

Ich könnte jetzt weitere hochkomplexe Themen nennen oder Befragungen referenzieren, die darauf verweisen, wie unglücklich ein Großteil der Belegschaft in Unternehmen ist oder dass die zunehmende Digitalisierung in einer immer schneller werdenden Art und Weise Arbeitsplätze zermalmen wird. Möchte ich aber nicht. Und mir liegt es fern, hier Ängste zu schüren. Es ist aber ein Fakt: Organisationen müssen sich mit diesen komplizierten bis komplexen Thematiken auseinandersetzen. Höher, schneller und weiter funktioniert (schon lange) nicht mehr. Und wenn es funktioniert, dann oftmals nur auf Basis alten Handelns und Denkens und der guten alten hierarchischen Machtstruktur in Organisationen.

"Wir haben Jahrzehnte damit zugebracht, zu ordnen und verordnen, organisieren und reorganisieren, regeln und reglementieren. Was wundert es, dass wir uns jetzt eingeengt fühlen." (Paul Schibler, Aphoristiker)

Viele Autorinnen haben nicht nur hier auf Informatik Aktuell betont, wie notwendig und dringend die Veränderung des unternehmerischen Handelns und Denkens ist. Nicht etwa, um mit Agilität erfolgreich zu sein, sondern um sich überhaupt für interne wie auch externe Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft stark, flexibel und nachhaltig aufzustellen.

Ich möchte hier anhand eines Beispiels aus der Praxis aufzeigen, dass der Rückfall ins Altbewährte allzu leicht passieren kann, aber nicht muss. Das Beispiel soll Impulse zum Nachdenken geben. Ein Neu-Denken initiieren. Ein Anders-Machen. Einen Energieschub geben. Meine einleitenden Worte meine ich wirklich so. Jeder ist zuallererst selber aufgefordert, sein persönliches Handeln zu ändern, um etwas in der Organisation zu verändern. Egal ob im C-Level, in einer anderen Führungsposition oder als Mitarbeiterin agierend. Es kommt lediglich auf den Blickwinkel und das persönliche Handeln an, dass sich Schrittweise von alten Denkweisen, Mustern oder Machtausübung distanzieren sollte.

Energieverschwendung – Ein Praxisbeispiel

In einer IT-Abteilung mit circa 100 Mitarbeiterinnen wurden verschiedene Scrum-Teams zusammengestellt. Diese Teams arbeiten fachübergreifend an Lösungen, um interne Kundinnen (Fachabteilungen) und die externen Kunden zufriedenzustellen. Die Führungskräfte des mittleren Managements, die nun für Mitarbeiterinnen in unterschiedlichen Teams zuständig sind, haben neben ihrer Führungsrolle zudem noch übergreifende Aufgaben. Vereinfacht ist zum Beispiel der Head of Engineering für die Gesamtarchitektur verantwortlich und der Head of Product für die visionäre Produktstrategie der IT-Abteilung. Diese Verantwortlichkeit teilen sie sich jedoch mit dem Chief Technology Officer oder dem Chief Product Officer eine Ebene darüber. Die Scrum-Teams in der Organisation sind von diesem Planungsprozess stark abhängig. Die Product Owner der Teams sind in zweiwöchentlichem Rhythmus gefordert, für einen übergeordneten Kontroll- und Planungsprozess die Ergebnisse der einzelnen Sprints, aber auch die Vorhersagen für das gesamte Jahr in Abgleich mit den aktuellen OKRs, laufend zu berichten und mit den Vorstellungen der Führungsetage abzustimmen. Die Vorstellungen "da oben" weichen in vielen Fällen von den Kundenbedürfnissen, die in den Teams ermittelt werden, ab. Diese entstehen an Nebenschauplätzen, ohne die Einbeziehung der Teams. Die Product Owner sind so dermaßen unter Strom mit dem ständigen Abstimmen, Vorbereiten und Präsentieren, dass sie nicht zu ihrer eigentlichen Arbeit kommen. Die Head ofs sind selten sichtbar, aber sofort zur Stelle, wenn eines der Teams über mehrere Sprints nicht so performt und möchten gerne mit den Scrum Mastern über die Performancepotentiale sprechen. Da sie jedoch selber mit ihren Eingriffen in die Teams dafür Sorge tragen, dass die Teams nicht autonom und selbstorganisiert agieren können, drehen sich die Beteiligten im Kreis.

"Wenn Führungskräfte einerseits eine agile Organisation haben und andererseits in dieser die volle Kontrolle behalten wollen, dann ist das so, als wünschte man sich einen eisigkalten, sonnigen Regentag." (Marcus Reimer, Unternehmer)

Wie Energie verschwendet wird

Vielleicht kommt Ihnen das gerade Beschriebene in Teilen bekannt vor. Vielleicht ist es ein Übergang zum nächsten sinnvollen Schritt in der Firma. Vielleicht ist es aber auch ein Rückschritt. Die Frage ist jedoch, wie soll sich etwas ändern, wenn es mit althergebrachtem Denken und Handeln gelöst wird? Schon allein dieses praktische und verdichtete Beispiel hat soviel Potential für anregenden Gesprächsstoff. Folgende Aspekte möchte ich hervorheben:

Arbeit in Silos: Die IT-Abteilung probiert in ihrem Kosmos neue Arbeitsweisen aus. Dabei wird jedoch ein Großteil der Organisation außen vor gelassen. D. h. bspw. Mitarbeiterinnen aus dem Kundensupport, aus dem Marketing oder Controlling, die sinnvolle Teammitglieder wären, sind nicht an der laufenden Entwicklung beteiligt. So entstehen interne Abhängigkeiten und es wird vorhandenes Know-how nicht direkt genutzt bzw. eine konkurrierende Situation zwischen den Abteilungen aufgebaut, da alle unterschiedliche Ziele verfolgen.
Scrum für Alle: Wie in vielen Fällen gilt Scrum als das Rahmenwerk, das mit mehr Geschwindigkeit und Flexibilität verbunden wird. Es wird jedoch nicht geprüft, ob überhaupt komplexe Probleme zu lösen sind. Somit entsteht ein Overhead, der in einigen Fällen gar nicht sein müsste.
Fehlende Autonomie: Obwohl Scrum verwendet wird, werden die Teams nicht in die Lage versetzt, autonom und in Eigenregie auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen und "empowered" ihre eigenen Entscheidungen zu treffen.
Kontrolle statt Vertrauen: Das Unternehmen setzt in der IT-Abteilung, mit Mitarbeiterinnen der IT, auf kurze iterative Zyklen mit Scrum, um auf Unvorhergesehenes reagieren zu können. Auf der anderen Seite werden unzählige Stunden einfach darin versenkt, im Sinne der Gesamtziel-Erreichung zu planen und sich abzustimmen, damit ein Plan entsteht, der morgen schon wieder veraltet ist.
Beschäftigung: Durch den weiterhin aufwändigen Planungs- und Kontrollprozess, der über mehrere Gremien innerhalb der Organisation verteilt ist, sind viele Menschen beschäftigt, anstatt an der Wertschöpfung beteiligt zu sein und wirklichen Kundenwert zu liefern.
Werte & Prinzipien: Die Werte von Scrum und die Prinzipien des agilen Manifests spielen ggf. im Kontext eines Scrum-Teams eine Rolle, aber nicht im Kontext der IT-Abteilung. Dies führt zum ständigen Eindruck in den Teams, dass sich nichts verändert hat und je weiter man sich vom Kern des Teams wegbewegt (über die Grenzen der IT-Abteilung hinaus), desto größer wird die Schere in der Grundhaltung.

Wie Sie Energie erzeugen können

Aus meiner persönlichen Sicht sind die Menschen in den Abteilungen oder Teams diejenigen, die Wert stiften. Sie sind diejenigen, die Werte schaffen und entlang der Wertschöpfungskette operativ tätig sind. Es sind die Menschen, die Unternehmen erfolgreich machen. Dagegen sehe ich die leitenden Kräfte in einer Organisation als diejenigen, die den Raum und Rahmen schaffen, in dem Wert entstehen kann. Sie sind nicht (mehr) diejenigen, die alles entscheiden oder Informationen kanalisieren, sondern diejenigen, die voran bzw. aus dem Weg gehen. Wie können Sie über die oben beschriebenen Aspekte denken und für ihren Kontext ins Handeln kommen?

Arbeit in Silos: Sobald Sie in ihrer Organisation eine Abteilung vorfinden, die den oben beschriebenen Weg eingeschlagen hat, dann gehen Sie ins Gespräch. Sprechen Sie mit den "agilen Vorreitern" und helfen Sie dabei, das Organigramm Ihrer Organisation in ein Netzwerk aus energiegeladenen Einheiten umzugestalten. Seien Sie jemand, der die Mauer um seine Abteilungen oder sein Team absenkt, so dass Übertritte möglich sind. Sorgen Sie dafür, dass es ein erstes fachübergreifendes Team gibt, dass die neue Arbeitsweise einmal ausprobiert.
Scrum für Alle: Prüfen Sie, ob eine Berechtigung für die Arbeitsweise mit Scrum vorliegt. Viele Unternehmen sind flächendeckend mit Scrum gestartet. Vielleicht ist dies auch in Ihrer Organisation der Fall gewesen? Finden Sie heraus, wo komplexe adaptive Aufgabenstellungen bewältigt werden und helfen Sie dabei, dort die richtigen Voraussetzungen für Scrum zu schaffen. Sie kennen die Voraussetzungen nicht? Fragen Sie die Teams!
Fehlende Autonomie: Nicht nur für Scrum-Teams ist die volle Übernahme von Verantwortung für die vorliegenden Herausforderungen ein essentieller Faktor. Wie können Sie dabei unterstützen, dass die Verantwortung von Ihren Schultern auf die der Mitarbeiterinnen übergeht? Wer übernimmt diese Verantwortung, wer noch nicht? Es sollte Ihre Aufgabe werden, diejenigen zu stärken, die gerne noch die Verantwortung in Ihren Händen sehen. Schmeißen Sie den Ballast weg, den Sie seit Jahren auf den Schultern tragen und lassen Sie sich unter die Arme greifen – verteilen Sie die Verantwortung.
Kontrolle statt Vertrauen: Wenn Sie als Führungskraft dafür Sorge tragen, dass ein Scrum-Team in einer stabilen Umgebung Lösungen entwickeln kann, dann können Sie der Planung des Teams Vertrauen schenken. Diese Planung basiert nämlich auf empirischen Daten und Fakten. Und mehr noch, seien Sie beim Planen die Person, die es mit einer gehörigen Portion Pragmatismus sieht. In Kombination mit fachübergreifender Zusammenarbeit innerhalb eines Teams, der Auflösung von internen Abhängigkeiten und dem direkten Draht zum Kunden, schaffen Sie die Basis für halbwegs realistische Pläne. Für einen kurzen Zeitraum. Für diesen Kontext. Für das Team.
Beschäftigung: Der Planungsapparat, der sich in fast allen Unternehmen auf unterschiedlichste Art und Weise zementiert hat, führt zu einem Overhead an Planungsaufwänden. Die oftmals lineare Planungsweise funktioniert nicht mehr. Sie setzt die Annahme voraus, dass wir als IT-Abteilung oder Unternehmen vorhersagen können, was in drei Monaten, einem halben Jahr oder diesem Geschäftsjahr passiert, um es dann nur noch zu kontrollieren und zu orchestrieren. Wenn wir uns hier die Frage stellen, für wen wir dieses große Investment in Zeit (und somit auch Geld) machen, dann sollte am Ende nur eine Antwort gültig sein: für die Kunden.
Werte & Prinzipien: Haben Sie sich schon einmal mit den agilen Werten und Prinzipien befasst? Wenn nicht, dann versuchen Sie im ersten Schritt eine Auseinandersetzung und den Blick auf ihren speziellen Kontext. Wie wird miteinander kommuniziert? Wo fällt Feedback unter den Tisch? Wie offen fließen Informationen? Stellen Sie sich diese und andere Fragen für ihre unmittelbare Umgebung und zuallererst sich selbst. Denn Sie beeinflussen andere durch das Vorleben Ihrer Werte und Prinzipien am meisten.

Was Sie noch für die Energiewende tun können

Erst mal nen Energieriegel! Denken Sie vielleicht. Das funktioniert bei uns niemals! Ich bin da anderer Meinung und denke, dass Sie schon eine ganze Menge bewegen können. Neben den gerade angebrachten Aspekten, habe ich folgende Energie-Häppchen für Sie:

Übergeordneter Sinn: Stellen wir uns vor, die ganze Beschäftigung von Mitarbeiterinnen, Pläne oder Forecasts zu erstellen, um sie dann in bunten Folien unterschiedlichsten Stakeholdern vorzustellen, fällt weg. Ich meine, wie befreiend wäre das? Wie viel Zeit und Energie wäre auf einmal für richtige Arbeit da? Plädieren Sie mit Ihrem Einfluss in Führungskreisen für einen übergeordneten Sinn für die Organisation. Was ist unsere Daseinsberechtigung in der Welt?
Sense & Respond: Was sagen unsere Kunden? Womit können wir sie zufriedenstellen? Wie können wir bestmöglich auf die Kundenbedürfnisse reagieren? Auch wenn es einfach klingt – dies sind die Fragen, die (Scrum-)Teams bzw. Organisationen zu beantworten haben. Wenn sie dies tun, dann werden sie auch (als Organisation) erfolgreich sein.
Empowerment: Sorgen Sie dafür, dass die Menschen in die Lage versetzt werden, die Arbeit im übergeordneten Sinne und mit hundertprozentiger Ausrichtung am Kunden zu leisten. Lassen Sie die Mitarbeiterinnen Entscheidungen treffen und unterstützen Sie dabei, wenn Sie um Hilfe gebeten werden.
Offenheit & Vertrauen: Versetzen Sie durch Ihre Offenheit alle Mitarbeiterinnen in die Lage, zu jeder Zeit die Informationen zu haben, die notwendig sind, um sinnvolle Entscheidungen zu treffen. Wenn Sie das Gefühl haben, dass Informationen vorenthalten werden, sorgen Sie dafür, dass im Sinne der Gemeinschaft (alle sitzen in einem Boot) diese Informationen geteilt, vielleicht sogar unternehmerische Entscheidungen vergemeinschaftlicht werden oder im Vorfeld Stimmungsbilder für wichtige Entscheidungen abgefragt werden.
Lean Thinking: Mit der Entscheidung eines Teams, einer Abteilung oder Organisation, agile Methoden einzusetzen, fällt auch immer die Entscheidung, sich den Prinzipien des Lean Managements unterzuordnen. Denn Agilität hat seinen Ursprung im Lean Management und bildet somit die Basis des Handelns und Denkens. Dies bedeutet weitergedacht, sich auch neben den "agilen Silos" (vgl. oben IT-Abteilung) mit der vollen Zentrierung auf Kundenbedürfnisse und dem kontinuierlichen Verbessern der Arbeitsprozesse entlang der Wertschöpfungskette, auseinanderzusetzen.
Leadership: Seien Sie da, wenn Einzelne oder ein Team nicht weiterkommen. Leben Sie vor und zeigen Sie anderen Führungskräften, dass Sie Mitarbeiterinnen nicht mehr managen, sondern ihnen Räume durch Ihr Vertrauen öffnen. Überdehnen Sie bewusst einige Räume und nehmen Sie in Kauf, dass dies vielleicht nicht alle im Führungskreis gut finden. Aber nur so können Sie die Energiewende starten.

"Führung ist heute nur noch legitim, wenn sie die Selbstführung der anvertrauten Mitmenschen zum Ziel hat." (Götz W. Werner, Unternehmer)

Ihre Energie für eine bessere Zukunft

Wir Menschen als Teil der Gesellschaft mit unserer Erziehung, Ausbildung und unserem Beruf sind stets geprägt, nützlich und sinnvoll zu handeln. Aber ist es wirklich das, worauf wir uns reduzieren lassen wollen? Und wenn das so wäre, dürfen wir dann nicht auch bei Unternehmen mehr als den Zweck, Geld zu verdienen und zu expandieren erwarten? Dürfen wir nicht ein Interesse am Gemeinwohl erwarten? Einen nachhaltigen Umgang mit Ressourcen? Einen humaneren und individuellen Umgang mit Menschen auf Augenhöhe?

Es ist mir ein persönliches Anliegen, bei Ihnen Energie freizusetzen und zu mehr Mut, Vertrauen und kleinen Schritten der Veränderung anzuregen. Egal, ob Sie in einer Führungsposition schon kurz vor dem Ruhestand stehen. Egal, ob Sie mit ihrer Art Menschen zu führen, bisher wirtschaftlichen Erfolg hatten. Egal, ob Sie gerade erst beginnen, in eine Führungsrolle zu schlüpfen oder Sie der Meinung sind, andere sollten sich zuerst ändern. Ganz egal. Ich möchte nur dazu ermutigen: Seien Sie die Veränderung. Seien Sie das Vorbild für andere. Seien Sie die Person, die Wärme und Werte in Ihre Organisation bringt und die Energiewende in Ihrem Unternehmen vorantreibt.