Werte versprechen, nicht brechen – wie die Umsetzung gelingt
Unternehmenswerte sind die Grundlage für die tägliche Arbeit im Team – vor allem aber für die Kollaboration und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Dabei laufen Führungskräfte oft in eine Falle. Ihr Irrglaube: Wertearbeit sei eine Sache von wenigen Stunden. In Wahrheit braucht es dafür deutlich mehr Zeit und nachhaltige Investitionen vom Management, um die Kraft der Werte in der Organisation auszuschöpfen.
Der Klassiker: Missverständnisse im Team
Gerechtigkeit, Toleranz, Respekt oder Vertrauen – verschiedene Generationen nehmen Werte unterschiedlich wahr und priorisieren sie anders. Das zeigt sich auch im Berufsalltag. Steht für die Generation Z etwa "effizientes Arbeiten" an erster Stelle, überwiegt bei den Babyboomern noch der Aspekt "Status". Ein Beispiel: Eine Assistentin der Geschäftsführung mittleren Alters beschwert sich, dass ein neuer leitender Angestellter sie offen um eine eigene Assistenzkraft bat. "Was bildet der sich eigentlich ein?" Für die Babyboomerin ist der Status ein hohes Gut, das man sich im Laufe der Jahre erarbeiten muss. Mit starrem Blick auf einen für sie zentralen Wert hat sie die eigentliche Botschaft nicht erkannt. Dem jungen Mann ging es nicht um das Erhaschen von Status, sondern um produktivere Abläufe für die gesamte Abteilung.
Abhilfe schafft in solchen Situationen nicht allein eine offene Kommunikation zwischen den Beteiligten. Viel eher ist die Führungsebene in der Pflicht, Werte für das gesamte Team zu definieren und selbst durch eine moderne Lenkung vorzuleben. Gemeinsam mit den Mitarbeitenden können sie so ein solides Fundament schaffen, um Werte im Alltag umzusetzen.
Was die Leitung sagt, meint sie nicht
Dafür müssen Führungskräfte aber zuerst umdenken. Denn oft widmen sie sich dem Thema nur oberflächlich. Dabei ist ein Wert schneller kommuniziert als tatsächlich umgesetzt. Beispiele gibt es viele. Ein CEO etwa engagiert sich in einem Tagesworkshop für die Erarbeitung gemeinsamer Werte. Das Ergebnis: ausdrucksstarke Plakate und eine ganze Litanei an Idealen. Die Umsetzung in den Unternehmensalltag erfolgt aber letztlich nie. Es herrscht also eine starke Diskrepanz zwischen dem Gesagten und dem Getanen. Die Folge? Mitunter verliert das Management gegenüber seinen Mitarbeitenden an Glaubwürdigkeit.
Ein Paradebeispiel hierfür liefert ein großer deutscher Sportartikelhersteller: Das Unternehmen kommuniziert nach innen und nach außen Nachhaltigkeit. Während der Coronapandemie hat die Wertefassade Risse bekommen. Denn der Anbieter – der Gewinne im Milliardenbereich generiert – wollte seine Gewerbemieten erst nicht mehr zahlen. Mit einem Entschuldigungsschreiben versuchte der Markenriese die Enttäuschungen bei Käufern und Mitarbeitenden wieder gut zu machen. Einen Vertrauensverlust vergessen Menschen aber nicht so schnell.
Werte verstehen
Grundsätzlich sollten sich Führungskräfte mit dem Thema "Werte" intensiv auseinandersetzen – bevor sie mit ihren Teams kommunizieren. Tun sie dies nicht, können sich komplexe Situationen ergeben, die schwer aufzulösen sind. Denn Werte sind nicht nur die Grundlage für die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitenden. Sie sind auch Basis für das Agieren eines Unternehmens. Denn Innovation und vor allem Kundenbegeisterung fängt nicht zuletzt mit Werten an. Value Proposition, also das Nutzenversprechen an die Kunden, entscheidet immer häufiger über einen Kauf und die Markenbindung. Im Umkehrschluss bedeutet das: Fehlen Werte und somit eine ansprechende Unternehmenskultur, geht auch die Kundschaft mit der Zeit verloren.
Es ist also eine Herausforderung, Werte zu definieren, zu priorisieren, richtig nach innen und nach außen zu kommunizieren und sie im Tagesgeschäft aktiv zu leben – sowohl in der Chefetage als auch unter den Mitarbeitenden. Den Weg hin zu einer nachhaltigen Wertearbeit muss aber der Führungsstab ebnen. Deshalb ist der erste Schritt so essenziell: Das Management muss verstehen, was einen Wert auszeichnet. Letztlich profitiert hiervon die gesamte Organisation.
Wertearbeit richtig "bearbeiten"
Gemeinsame Werte bilden in einem Unternehmen eine verlässliche Basis für die Mitarbeiterführung, die Teamarbeit und den Kundenkontakt. Für eine moderne Zusammenarbeit sind sie also ein wahres Wundermittel: als eine Art Leitlinie für die einzelnen Abteilungen oder mit einer strategischen Funktion für die Führungsebene. Um davon auf allen Seiten profitieren zu können, muss zuerst Konsens herrschen. Welche Werte sind für unsere Organisation wichtig? Welche Rolle nehmen beispielsweise Vertrauen und Kollegialität im Arbeitsalltag ein? Und wie bewertet der Vorgesetzte die einzelnen Verhaltensweisen? Stehen alle Beteiligten auf einem gemeinsamen Fundament, ist der erste Schritt hin zur einheitlichen Haltung gemacht. Jetzt sollten sie die Wertearbeit Tag für Tag aktiv umsetzen – mit gutem Beispiel geht natürlich auch hier das Management voran.
Dafür nehmen Entscheidungsträger das Thema auf ihre Agenda – und das nicht nur einmal, sondern auf Wiedervorlage. Wertearbeit ist dabei also keinesfalls eine Aufgabe für zwei oder drei Stunden. Nötig sind ausreichend Geduld und Durchhaltevermögen. Denn sie ist als eine nachhaltige und fortwährende Investition zu sehen. Ihre ganze Kraft entfaltet sie durch die regelmäßigen Betrachtungen der Verhaltensweisen, der Interpretation der Werte und der Diskussion darüber. Diese Prozesse führen in letzter Konsequenz zu einem gemeinsamen Verständnis des Zusammenarbeitens. Das ist die Königsklasse einer modernen Führung.
Die Rolle der Managementebene
Die Führungsebene kann sich entweder als Mikro- oder als Makromanagement positionieren. Ersteres ist Gift für eine wertebasierte Leitung: Denn das Mikromanagement operiert auf der Task-Ebene. Es kontrolliert ausgeführte Arbeiten und spricht ausgebildeten Fachleuten Vertrauen ab. Es schafft keine Räume, sondern engt die Mitarbeitenden ein. Eine Führungskraft, die Existenz und Machtanspruch qua Mikromanagement legitimiert, offenbart neben persönlichen Problemen ihre fachliche Hilflosigkeit, richtungsweisende Entscheidungen zu treffen und für Orientierung zu sorgen.
Menschen brauchen einen Grund, einen Sinn für ihr Tun.
Den Gegenpol bildet das Makromanagement. Im Mittelpunkt stehen die Bedürfnisse von Wissensarbeitenden, die für den Bereich Innovation in einem Unternehmen essenziell sind. Der Führungsstil schafft dabei Vertrauen und Raum: psychologisch geschützten Raum für die Übernahme von Verantwortung. Befasst sich das Management ausreichend mit dem Thema "Wertearbeit", nimmt es die Rolle des Raumgebers fast automatisch ein. Mit diesen Werten im Gepäck ermöglicht es seinen Mitarbeitenden, die Führung zu übernehmen und stellt sicher, dass sie ausreichend Orientierung auf ihrem Weg dorthin erhalten.
Das "Warum" im Fokus
Orientierung bieten ergebnisorientierte Führungskräfte ihren Mitarbeitenden auf vielen Ebenen. Somit bewirken sie eine um Weiten effektivere Zusammenarbeit ihres Teams. Dabei rücken sie nicht das "Was" oder das "Wie" in den Fokus, sondern das "Warum". Simon Sinek hat dieses Dreigespann als Golden Circle beschrieben, mit dem "Warum" als alles umfassenden Kern [1]. Denn Menschen brauchen einen Grund, einen Sinn für ihr Tun. Halten sich Führungskräfte an den Golden Circle, haben sie ein Instrument. Es hilft ihnen, den inneren Selbstzweck der Organisation und das Ziel der täglichen Arbeit des Teams zu beleuchten: Warum machen wir das Ganze?
Dabei entscheiden die Mitarbeitenden unter einem Makromanagement, wie sie das "Warum" strategisch umsetzen und somit die Vorgaben in Ergebnisse umwandeln. Indem die Mitglieder für sich einen Weg identifizieren, Ziele zu erreichen, stärken sie selbst das Gefühl von Zusammengehörigkeit. Die Führungsebene tut also gut daran, das "Wie" dem Team zu überlassen. Zuerst müssen sie aber die Unternehmenswerte festlegen und kommunizieren. Denn individuelle Verhaltensweisen oder die Team-Performance kann die Leitung erst nachvollziehbar beurteilen, wenn der Bewertungsmaßstab offensichtlich ist. Werte geben also Mitarbeitenden und der Führungsebene Orientierung für die tägliche Arbeit.
In fünf Phasen zur wertebasierten Führung: ein Modell
In der Zusammenarbeit gilt: Werte sind nicht greifbar, Verhaltensweisen sind es. Stellt eine Organisation einen Wertemaßstab für die Zusammenarbeit auf, kann sie über ihn konkrete Verhaltensweisen einschätzen. Unternehmen überführen das abstrakte Konstrukt "Wert" in etwas Fassbares – die konkreten Verhaltensweisen. Erarbeiten Management und Mitarbeitende gemeinsam eine Art Katalog, bringt das viele Vorteile mit sich. Allen voran kann die Führungsebene auch die Perspektiven des Teams einnehmen. Ein besseres Verständnis ist so garantiert.
Eine Hilfestellung, wie die Führungsebene gemeinsam mit dem Team auf die ersten Plätze läuft, bietet das folgende Aufbaumodell. In diversen Phasen erarbeitet das Management in Workshops mit kreativen Methoden und auf partizipative Weise ein Wertesystem. Wichtig: Einmal erstellt, sollten sich beide Seiten nicht ausruhen. Denn erst durch die stetige Interpretation und offene Diskussion des Wertbegriffs und die daraus resultierenden konkreten Handlungs- und Verhaltensweisen kann die Organisation einen gemeinsamen Wertekonsens schaffen und von gelebten Idealen profitieren.
- Pre-Phase: Wieso die ganze Mühe? In der Pre-Phase holen Führungskräfte alle Beteiligten ins Werte-Boot. Gemeinsam handeln sie aus, ob sie bereit sind, sich intensiv mit dem Thema zu befassen. In einem ersten Workshop klären sie, warum Wertearbeit für das Team von Bedeutung sein kann. Es ist also keine Anweisung von oben, sondern ein gemeinsamer Prozess. Das Ergebnis: Die Mitarbeitenden wissen, warum Werte essenziell sind. Und noch viel wichtiger: Sie setzen sich aktiv mit ihnen auseinander.
- Einführung: Die Einführung schafft Raum für Definitionen. Sie soll auch Aspekte wie Wertestruktur und -wandel in Bezug auf die Unternehmenskultur verdeutlichen. Ein Werkzeug für die zwischenmenschliche Kommunikation kann das Wertequadrat sein [2]. So braucht ein Wert wie "Kreativität" immer auch einen Gegenwert – hier "Strukturiertheit". Das Quadrat entwickelt sich dann mit der Frage weiter, welche Extreme diese zwei Pole einnehmen können. Im Beispiel wäre das auf der einen Seite "Chaos" und auf der anderen Seite "Pedanterie". Das hilft den Mitarbeitenden, mehreren Werten, die auf den ersten Blick als nicht vereinbar erscheinen, Platz einzuräumen und die eigene Orientierung zu reflektieren. Natürlich können auch viele weitere etablierte Modelle die Grundlage bilden, zum Beispiel das Wertemodell nach Schwartz [3].
- Bestandsaufnahme: Auf die Theorie folgt die Praxis. In einer Bestandsaufnahme rückt die Organisation selbst in den Fokus: Wer sind wir aktuell? Und wer wollen wir sein? Ist- und Sollzustand beziehen sich dabei sowohl auf individuelle Werte des Einzelnen als auch auf die Unternehmensideale als Ganzes. In dieser Phase kann es sinnvoll sein, einzelne Werte zu priorisieren. So kann die Führungsebene Konflikten entgegenwirken.
- Veränderung: Damit sich in der Organisation etwas verändert, muss sie die gewünschte Umsetzung klar kommunizieren. An erster Stelle steht ein Wert, den Mitarbeitende über Leitlinien und schließlich ein konkretes Verhalten im Arbeitsalltag erreichen. Damit es keine Kluft zwischen Soll- und Istzustand gibt, reflektieren Team und Management die Verhaltensweisen regelmäßig. Dabei hilft auch ein Blick auf bisherige Verhaltensweisen. Wo lassen sich gelebte Werte im Unternehmen schon finden? Welche Erfahrungen im Team oder mit der eigenen Kundschaft liefern Best-Practice-Beispiele? Auch Werte-Personas bieten sich an, um diese Fragen zu beleuchten.
- Verankerung: Am Ende steht die Verankerung. Sie kann abhängig von den einzelnen funktionalen Bereichen in einer Organisation ganz unterschiedlich aussehen. Während die Marketingabteilung von Kreativität lebt, setzt der Vertrieb auf Empathie und bei Mitarbeitenden im Controlling liegt wiederum Genauigkeit ganz hoch im Wertekurs. Das Fundament für das Team bieten aber unternehmensweite Werte wie "Mitgestaltung" oder "Achtsamkeit". Ein einheitliches Mindset erreicht die Organisation, wenn sich Bestandsaufnahme und Veränderung ständig wiederholen. Wenn das Unternehmen also Arbeitsweisen oder Zusammenarbeit immer wieder reflektiert.
Die Kraft der Werte: Unternehmen auf das nächste Level heben
Für die Erstellung des Firmenselbstbilds, für die Mitarbeiterführung oder zur Gestaltung der Teamzusammenarbeit: Werte fungieren als effektives Fundament. Mit ihnen kann die Organisation konsistente Botschaften, Farbwelten oder Bildsprachen ableiten. Die Wirksamkeit beziehungsweise die Glaubwürdigkeit verstärkt sich aber erst, wenn Organisationen Werte in allen Bereichen einsetzen und erlebbar machen. Ein Beispiel verdeutlicht das.
Das Unternehmen schreibt den Wert "Verlässlichkeit" groß. Um eine zuverlässige Arbeitsweise im Kundenservice zu etablieren, erfasst die Organisation nicht eingehaltene Zusagen der Mitarbeitenden und speist diese in ein Bonus-Malus-System ein. Die Führungskraft kann somit die Verhaltensweisen des Teams nachvollziehen und es in Gesprächen immer wieder auf die gelebte Verlässlichkeit hinweisen. Investitionen in unterstützende digitale (Management-)Systeme helfen, den Wert zielgerichtet zu verfolgen.
Dass ein physisches oder digitales Produkt auch über passende Eigenschaften verfügen sollte, liegt auf der Hand. So entwickelt das Softwareteam aus eigenem Antrieb zuverlässigere Produkte, wenn es das Leitbild zur Verlässlichkeit kollaborativ verinnerlicht hat. Das Ergebnis der Wertearbeit ist dann ein langlebigeres, stabileres und effektiveres Produkt. Handelt es sich um einen Aspekt, den Kunden schätzen, kann sogar ein Wettbewerbsvorteil entstehen.
Auch im Vertrieb sollte konsequent Verlässlichkeit als Leitwert verankert sein. So können Vertriebler die Abschlussquote steigern, wenn ein Marken- und Produktversprechen nicht nur lockt, sondern beim Kauf für die Kundschaft erlebbar ist. Eine positive Verstärkung kann also für die Interessenten an unterschiedlichen Berührungspunkten entstehen: Kundenservice, Produkt oder Vertrieb. Die zwingende Voraussetzung: Alle Bereiche müssen die kommunizierten Werte einheitlich verfolgen.
Das Ende vom Wertelied
In der Team- und Mitarbeiterführung sind Werte neben Zielen ein unermesslich hilfreicher Rahmen, um Verhaltensweisen zu beurteilen. Ganz wichtig: Die Bewertung erfolgt auf Augenhöhe mit allen Beteiligten – und auch in Richtung der Führungsebene. Ein allseits anerkannter und gelebter Maßstab ist Wegbereiter und gleichzeitig Beschleuniger für eine nachhaltige Performance-Kultur. Er erleichtert es den Akteuren, prompte Rückmeldungen zur Ausrichtung oder zur Verbesserung einer gemeinsamen Leistung zu geben. Gibt das Management Verlässlichkeit als Leitwert aus, kann es im Umgang mit Mitarbeitenden mehrfache Verspätungen als Verletzung ansprechen. Noch moderner wird die Führung, wenn die Leitung eine offene Diskussion anregt. Stellt ein Verhalten einen Werteverstoß dar? Braucht es weitere Gespräche, um den Wert im Team zu festigen? Oder gibt es digitale Systeme, die bei der wertebasierten Umsetzung unterstützen können?
Selbst für das Innovationsmanagement dienen Werte als Leitplanken auf der einen Seite, während auf der anderen Seite die inhaltliche Strategie den Weg begrenzt. Kurz gesprochen: Wie lassen sich Werte noch besser im Arbeitsalltag umsetzen? Hier sucht das Team Neuerungen, die auf einen gewählten Fokus einzahlen und nur Kraft dieser hoch konzentrierten Anstrengung auch Erfolge zeigen. Ist Verlässlichkeit ein besonders wichtiger Wert, sind entsprechende technische Lösungen vorzuziehen, die die Stabilität und Verfügbarkeit eines (digitalen) Dienstes erhöhen. Kommuniziert die Führungsebene Wertearbeit als Prozess, bleiben Mitarbeitende offen für neue Potenziale und Innovationen. Auf allen Ebenen müssen sie Werte leben und ständig überprüfen. Nur so rückt der Sinn der täglichen Arbeit für Mitarbeitende in den Mittelpunkt: eine wertschätzende Zusammenarbeit von und mit allen Seiten.
- Simon Sinek: Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action (S. 166)
- F. Schulz von Thun, 1989: Das Werte- und Entwicklungsquadrat
- Universals in the content and structure of values: Theory and empirical tests in 20 countries. In: M. Zanna (Ed.): Advances in experimental social psychology (Vol. 25) (pp. 1–65). New York: Academic Press 1992
