IT-Systemtransformation erfolgreich umsetzen
Warum die Digitalisierung oft scheitert und wie sie gelingt
Die digitale Transformation stellt Führungskräfte vor eine paradoxe Herausforderung: Sie tragen die Verantwortung für den Erfolg, doch direkten Einfluss auf viele entscheidende Details haben sie nicht. Als Director, Vice President oder Head of IT sind Sie dafür zuständig, strategische Ziele zu definieren, Budgets zu verantworten und den Rahmen für erfolgreiche Transformationen zu schaffen. Doch Sie können keine User Stories im Detail ausarbeiten, keine Backlogs managen und auch keine technischen Schulden eigenhändig beseitigen. Ihre Rolle ist strategisch, aber der Erfolg hängt oft an operativen Details, auf die Sie nur indirekt Einfluss nehmen können.
Und dennoch: Die Verantwortung liegt bei Ihnen. Wenn Projekte scheitern, wenn Budgets verpuffen und wenn Systeme nicht liefern, was Nutzer wirklich benötigen, wird nicht der Entwickler oder Projektmanager zur Rechenschaft gezogen – sondern Sie. Diese Diskrepanz zwischen Verantwortung und Einfluss ist der Kern des Problems in vielen Transformationsprojekten.
Warum Digitalisierungsprojekte scheitern – Anspruch vs. Realität
Digitalisierung ist längst kein abstraktes Schlagwort mehr, sondern Realität in nahezu allen Branchen. Unternehmen investieren Milliarden, um Prozesse zu digitalisieren, Geschäftsmodelle zu erneuern und IT-Infrastrukturen zu modernisieren. Doch trotz ambitionierter Pläne erreichen nur rund 30 Prozent der Projekte nachhaltigen Erfolg. Der Grund: Der Teufel steckt im Detail und diese Details werden oft übersehen oder unterschätzt.
Fehlende operative Ziele, zu früh endende Verantwortlichkeiten und eine massive Unterschätzung der Umsetzungskomplexität führen dazu, dass selbst gut gedachte Strategien scheitern. Technische Systeme werden eingeführt, ohne echten Business Impact zu erzeugen. Teams arbeiten aneinander vorbei. Und am Ende bleibt das Gefühl, dass trotz großen Aufwands wenig erreicht wurde.
Drei Wege zu einer erfolgreichen digitalen Transformation
Doch wie lässt sich diese Situation auflösen? Wie gelingt es Ihnen als strategische Führungskraft, Einfluss zu nehmen, ohne sich in operativen Details zu verlieren? Die Antwort liegt in drei strategischen Hebeln, mit denen Sie den Rahmen so gestalten, dass die Umsetzung gelingt, auch wenn Sie nicht jede Zeile Code oder jede User Story selbst verantworten.
1. Strukturierung der IT-Strategie: Kontrolle durch klare Ebenen
Eine der zentralen Herausforderungen in der digitalen Transformation ist der Umgang mit Komplexität. In vielen Unternehmen fehlt eine klare Struktur, die es ermöglicht, zahlreiche digitale Initiativen gezielt zu steuern. Projekte werden häufig losgelöst voneinander gestartet, ohne dass sie auf ein gemeinsames Ziel einzahlen. Diese fehlende Ordnung führt dazu, dass Ressourcen ineffizient genutzt werden, Projekte sich gegenseitig behindern und der strategische Nutzen der Digitalisierung nicht sichtbar wird. Um diesem Problem zu begegnen, ist eine systematische Strukturierung der IT-Strategie unerlässlich.
Der Ausgangspunkt liegt in der strategischen Ebene. Hier definiert das Unternehmen seine langfristigen Ziele, aus denen sich die Handlungsfelder für die IT ableiten. Wichtig dabei ist, dass diese strategischen Leitlinien nicht isoliert "von oben" entstehen. Moderne Strategieentwicklung bindet gezielt operative Kräfte ein, da sie unmittelbar an der Quelle der Herausforderungen und Möglichkeiten arbeiten. Gerade Mitarbeitende, die täglich mit Kunden, Prozessen und konkreten Problemen zu tun haben, besitzen wertvolles Wissen über Schwachstellen und Potenziale. In heterogenen Workshops, die verschiedene Perspektiven zusammenbringen, entstehen Ideen, die realitätsnah und praxisgetrieben sind. Die Verantwortung für Strategie ist längst keine exklusive Führungsaufgabe mehr – sie lebt von der Beteiligung derer, die später auch maßgeblich an der Umsetzung beteiligt sind.
Aus diesen Ideen werden anschließend systematisch Themenfelder abgeleitet, beispielsweise im Rahmen eines OKR-Prozesses (Objectives and Key Results). Hierbei werden aus den strategischen Leitplanken konkrete Objectives formuliert, die auf übergeordnete Interessen – sogenannte "Value Streams" – einzahlen. Ein Value Stream kann ein bestimmter Kundentyp sein, aber auch das Unternehmen selbst, das beispielsweise seine Effizienz steigern oder neue Märkte erschließen möchte. Die Objectives beschreiben, was erreicht werden soll, während die zugehörigen Key Results präzisieren, woran der Erfolg gemessen wird. Diese sind klar, spezifisch und messbar – sie schaffen Orientierung und Verbindlichkeit.
Auf dieser Flughöhe wird nun das Projektportfolio gebildet. Ein Projektportfolio ist die strukturierte Sammlung aller laufenden und geplanten Projekte, die gemeinsam dazu dienen, die definierten Ziele zu erreichen. Anders als eine bloße Projektliste wird das Portfolio aktiv gesteuert: Es zeigt auf, welche Projekte Priorität haben, wo Synergien bestehen und welche Initiativen eventuell zurückgestellt werden sollten. Der Vorteil eines solchen Portfolios liegt in der ganzheitlichen Betrachtung: Ressourcen werden besser verteilt, Engpässe frühzeitig erkannt und die strategische Stoßrichtung bleibt jederzeit sichtbar.
Erst nachdem das Portfolio definiert ist, wird die zeitliche Komponente ergänzt. Aus dem Portfolio wird ein konkretes Programm, das nicht nur thematisch, sondern auch zeitlich koordiniert ist. Hier werden Meilensteine gesetzt, Abhängigkeiten zwischen Projekten berücksichtigt und ein übergreifender Fahrplan entwickelt. Programme bringen Ordnung in die operative Umsetzung – sie ermöglichen es, Transformation nicht nur zu planen, sondern tatsächlich wirksam voranzutreiben.
Ohne diese klare Verankerung verlieren Projekte schnell ihre Orientierung. Ein Projekt, das zwar technologisch anspruchsvoll ist, aber keinen Beitrag zu einem strategischen Ziel leistet, bindet wertvolle Ressourcen und untergräbt die Wirksamkeit der Transformation. Erst durch die Zuordnung zu einem Portfolio und die Verknüpfung mit strategischen Vorgaben wird aus einem Projekt ein Baustein einer erfolgreichen Gesamtveränderung.
Alle Beteiligten verstehen, welchen Beitrag sie leisten und warum ihre Arbeit relevant ist.
Um diese Struktur nicht nur theoretisch zu etablieren, sondern praktisch wirksam zu machen, bedarf es eines funktionierenden Governance-Modells. Governance bedeutet in diesem Kontext nicht, jede Entscheidung zentral vorzugeben, sondern vielmehr, auf allen Ebenen für Klarheit zu sorgen: Welche Ziele verfolgen wir? Welche Projekte zahlen auf diese Ziele ein? Wo sind Ressourcen optimal eingesetzt? Regelmäßige Reviews, transparente Entscheidungswege und klar definierte Verantwortlichkeiten sorgen dafür, dass die Struktur nicht zu einer starren Hülle wird, sondern als flexibles Steuerungsinstrument dient.
Die Vorteile einer solchen Strukturierung sind vielfältig. Sie ermöglicht es, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren: Nicht jede Idee wird umgesetzt, sondern nur die Vorhaben, die tatsächlich strategischen Nutzen bringen. Ressourcen werden effizient verwendet, indem Doppelarbeiten vermieden und Prozesse abgestimmt werden. Alle Beteiligten verstehen, welchen Beitrag sie leisten und warum ihre Arbeit relevant ist. Und schließlich bleibt die Organisation auch bei zunehmender Komplexität handlungsfähig, da neue Projekte jederzeit sinnvoll integriert werden können, ohne bestehende Strukturen zu gefährden.
Warum ist das entscheidend?
Eine klar strukturierte IT-Strategie bildet somit das Fundament einer erfolgreichen digitalen Transformation. Sie schafft Ordnung in der Vielfalt, ermöglicht gezielte Steuerung und sorgt dafür, dass aus ambitionierten Vorhaben greifbare Ergebnisse werden. Wer als Führungskraft in der Lage ist, diese Struktur nicht nur zu fordern, sondern aktiv zu gestalten, wird Komplexität nicht als Bedrohung erleben, sondern als beherrschbare Herausforderung.
Sie können dadurch Prioritäten setzen, Ressourcen gezielt einsetzen und sicherstellen, dass jedes Projekt einen messbaren Beitrag zur Gesamtstrategie leistet. Und das entscheidende: Jedes Projekt dient zur Realisierung Ihrer Unternehmensstrategie.
2. Visualisierung der IT-Landschaft: Transparenz als Steuerungsinstrument
Ein weiterer entscheidender Hebel für eine gelingende digitale Transformation liegt in der Transparenz der bestehenden IT-Landschaft. Viele Organisationen unterschätzen, wie sehr der Erfolg von Digitalisierungsinitiativen davon abhängt, dass alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis darüber haben, welche Systeme existieren, wie sie miteinander verbunden sind und welche Rolle sie im operativen Geschehen spielen. Gerade in großen Unternehmen ist die IT über Jahre oder Jahrzehnte gewachsen, oftmals in Silos, unter unterschiedlichen Verantwortlichkeiten und mit unvollständiger oder veralteter Dokumentation. Ohne eine klare Sicht auf die Systemlandschaft wird jede Veränderung zu einem Risiko: Abhängigkeiten bleiben unentdeckt, Redundanzen führen zu unnötigem Aufwand und technische Schulden häufen sich still und stetig.
Eine durchdachte Visualisierung der IT-Landschaft wirkt hier als zentrales Steuerungsinstrument. Visualisierung bedeutet in diesem Kontext mehr als nur eine statische Darstellung einzelner Systeme. Es geht darum, eine lebendige, interaktive Übersicht zu schaffen, die jederzeit den aktuellen Stand der IT-Infrastruktur abbildet – von der strategischen Ebene bis hin zu operativen Details. Nur so entsteht eine gemeinsame Sprache, die sowohl für technische Expertinnen und Experten als auch für strategische Entscheider verständlich ist.
Ein wesentliches Problem in Transformationsprojekten ist, dass unterschiedliche Teams mit unterschiedlichen Erfahrungswerten, Hintergründen und Perspektiven arbeiten. Während die IT-Abteilung tief in technischen Zusammenhängen verankert ist, bringen Fachbereiche ihr Wissen über Prozesse, Kunden und Marktanforderungen ein. Diese Vielfalt ist wertvoll, führt jedoch häufig dazu, dass aneinander vorbeigeredet wird – insbesondere, wenn keine visuelle Grundlage existiert, die komplexe Zusammenhänge nachvollziehbar macht. Eine transparente Darstellung der IT-Landschaft hilft, dieses Kommunikationsproblem zu überwinden. Sie ermöglicht es, dass alle Beteiligten sich ein klares Bild davon machen können, welche Systeme betroffen sind, welche Prozesse davon abhängen und wo kritische Punkte liegen.
Ein gutes Visualisierungskonzept beginnt auf der strategischen Ebene: Welche Geschäftsziele sollen unterstützt werden und welche IT-Komponenten tragen dazu bei? Von dort aus wird schrittweise in die Tiefe gegangen. Es werden Systemübersichten erstellt, die nicht nur einzelne Anwendungen zeigen, sondern auch deren Schnittstellen, Datenflüsse und Abhängigkeiten. Dabei sollten auch sogenannte Schatten-IT – also inoffiziell betriebene Systeme – sowie Redundanzen erfasst werden. Nur wenn alle Bestandteile der IT-Landschaft sichtbar sind, können fundierte Entscheidungen getroffen werden.
Eine sichtbar gemachte IT ist der erste Schritt zu einer gestaltbaren Zukunft.
Ein weiterer Aspekt, der durch Visualisierung massiv unterstützt wird, ist die Erkennung technischer Schulden. Oftmals laufen veraltete Systeme weiter, weil niemand ihre genaue Funktion kennt oder weil die Auswirkungen einer Ablösung nicht abzuschätzen sind. Visualisierte Risikobereiche machen deutlich, wo dringender Handlungsbedarf besteht und helfen, Prioritäten zu setzen. Darüber hinaus ermöglicht die Visualisierung eine gezielte Konsolidierung: Doppelte Systeme können identifiziert und abgeschaltet, überflüssige Prozesse eliminiert werden.
Diese Transparenz wirkt sich nicht nur positiv auf die Umsetzung laufender Projekte aus, sondern verbessert auch die strategische Planung. Ressourcen können gezielter eingesetzt werden, da der Aufwand für Änderungen besser kalkulierbar ist. Neue Projekte lassen sich schneller starten, weil klar ist, welche Grundlagen bereits existieren und welche angepasst werden müssen. Die Einarbeitung neuer Mitarbeitender wird erleichtert, da diese sich schneller einen Überblick verschaffen können und nicht auf informelles Wissen angewiesen sind.
Ein wichtiger Aspekt bei der Visualisierung ist die Pflege und Aktualität der Informationen. Eine einmal erstellte Systemlandkarte verliert schnell an Wert, wenn sie nicht regelmäßig überprüft und angepasst wird. Deshalb empfiehlt es sich, Visualisierungstools einzusetzen, die mit den tatsächlichen Systemdaten verknüpft sind und automatisiert aktualisiert werden können. So bleibt die Übersicht lebendig und relevant – ein echtes Steuerungsinstrument, das nicht nur dokumentiert, sondern aktiv unterstützt.
Die Vorteile einer konsequenten Visualisierung sind weitreichend. Sie schafft eine gemeinsame Grundlage für alle Beteiligten, fördert die Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg und reduziert das Risiko von Fehlentscheidungen. Komplexität wird nicht nur verstanden, sondern gezielt beherrscht. Veränderungen werden planbarer, Ressourcen effizienter genutzt, und die digitale Transformation wird beschleunigt, weil Klarheit über die Ausgangslage herrscht.
In der Praxis zeigt sich immer wieder: Ohne Transparenz keine Steuerung. Wer als Führungskraft auf eine durchgängige Visualisierung der IT-Landschaft setzt, gewinnt nicht nur Sicherheit in der Planung, sondern auch die Fähigkeit, flexibel und fundiert auf neue Anforderungen zu reagieren. Eine sichtbar gemachte IT ist der erste Schritt zu einer gestaltbaren Zukunft.
Warum ist das entscheidend?
Transparenz ermöglicht faktenbasierte Entscheidungen. Visualisierung macht Ihre IT greifbar, nicht nur für technische Experten, sondern auch für Sie als strategische Führungskraft. Sie erkennen, wo Investitionen nötig sind, wo Konsolidierung sinnvoll ist und wie Sie Ihre IT zukunftssicher gestalten.
3. Zusammenarbeit und Qualität: Fokus auf das Zusammenspiel von Fachbereich und IT
Ein oft unterschätzter, jedoch entscheidender Erfolgsfaktor in der digitalen Transformation ist die Art und Weise, wie Fachbereiche und IT zusammenarbeiten. Selbst die beste Strategie und eine vollständige Transparenz der IT-Landschaft reichen nicht aus, wenn es in der Umsetzung an Abstimmung, Klarheit und gemeinsamer Verantwortung fehlt. In vielen Projekten entstehen die größten Verzögerungen und Probleme genau an dieser Schnittstelle: Anforderungen werden unklar formuliert, Erwartungen nicht abgestimmt, technische Machbarkeit wird nicht hinterfragt – und Qualitätssicherung erfolgt erst, wenn Fehler bereits teuer geworden sind.
Moderne Transformationen benötigen deshalb eine neue Qualität der Zusammenarbeit: strukturiert, kontinuierlich und auf Augenhöhe. Es reicht nicht mehr, dass der Fachbereich einmalig Anforderungen formuliert und die IT diese dann in Eigenregie umsetzt. Beide Seiten müssen sich als Partner verstehen, die gemeinsam Verantwortung für das Ergebnis tragen.
Ein zentrales Instrument in diesem Prozess ist die frühzeitige und präzise Definition von Anforderungen in Form von User Stories. User Stories dienen als Brücke zwischen der Klarheit im Business und der Umsetzbarkeit in der Technologie. Sie beschreiben aus Sicht der Anwender, welche Funktionalitäten benötigt werden und welchen Nutzen sie stiften sollen. Damit sind sie mehr als technische Spezifikationen – sie sind Ausdruck eines gemeinsamen Verständnisses darüber, was erreicht werden soll.
Die Abbildung zeigt diesen Ablauf anschaulich: Sie beginnt links mit der Klarheit im Business, wo der Fachbereich die fachlichen Anforderungen entwickelt. Diese werden in der Konzeption in User Stories überführt, die sowohl fachlich verständlich als auch technisch umsetzbar sind. Im weiteren Verlauf – während der Entwicklung – entstehen aus diesen Stories konkrete Funktionalitäten, die in Tests validiert werden. Dabei ist der Prozess keineswegs linear: Fragen, Änderungsanträge und erkannte Defekte führen immer wieder zurück in die vorherigen Phasen. Genau hier zeigt sich die Bedeutung strukturierter Zusammenarbeit – ohne ein abgestimmtes Vorgehen drohen unnötige Schleifen, Zeitverluste und Qualitätsmängel.
Frühzeitig entdeckte Fehler sind günstiger zu beheben als solche, die erst kurz vor dem Go-Live auffallen.
Entscheidend ist, dass die Zusammenarbeit nicht reaktiv erfolgt, sondern proaktiv gestaltet wird. Bereits in der Konzeptionsphase sollten Fachbereich und IT gemeinsam Workshops durchführen, in denen Anforderungen nicht nur gesammelt, sondern kritisch hinterfragt und priorisiert werden. Es muss geklärt werden, welche Ziele die Anforderungen unterstützen, wie sie gemessen werden und welche Auswirkungen sie auf bestehende Prozesse und Systeme haben. Die Einbindung der operativen Mitarbeitenden ist hierbei ebenso wichtig wie die der technischen Spezialisten – nur so wird sichergestellt, dass die entwickelten Lösungen tatsächlich praktikabel sind.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der Umgang mit Änderungen. In der Realität bleiben Anforderungen nicht statisch. Erkenntnisse aus der Entwicklung oder neue fachliche Notwendigkeiten führen immer wieder zu Anpassungen. Deshalb braucht es einen strukturierten Änderungsprozess, der transparent macht, welche Änderungen erfolgen, welche Auswirkungen sie haben und wie sie priorisiert werden. Änderungen dürfen nicht zum Chaos führen, sondern müssen gezielt in den Gesamtprozess integriert werden.
Auch das Thema Qualitätssicherung sollte nicht erst am Ende eines Projekts relevant werden. Tests müssen von Anfang an eingeplant und kontinuierlich durchgeführt werden. Bereits bei der Erstellung der User Stories sollten Akzeptanzkriterien definiert werden, anhand derer später die Erfüllung geprüft wird. So wird sichergestellt, dass Qualität kein Zufallsprodukt ist, sondern systematisch erreicht wird. Frühzeitig entdeckte Fehler – sogenannte Defects – sind wesentlich günstiger zu beheben als solche, die erst kurz vor dem Go-Live auffallen.
Was die Abbildung ebenfalls deutlich macht: Zusammenarbeit bedeutet nicht nur Austausch von Informationen, sondern gemeinsames, iteratives Arbeiten. Fragen, die während der Entwicklung entstehen, müssen unmittelbar geklärt werden, um Verzögerungen zu vermeiden. Ebenso müssen erkannte Defekte schnell zurück in die Konzeption geführt werden, damit Lösungen zügig erarbeitet werden können. Dieser kontinuierliche Fluss von Feedback, Abstimmung und Verbesserung bildet das Rückgrat erfolgreicher Projekte.
Warum ist das entscheidend?
Die Vorteile einer solchen Zusammenarbeit liegen auf der Hand. Projekte gewinnen an Geschwindigkeit, weil weniger Missverständnisse entstehen und weniger Nacharbeit nötig ist. Die Qualität der Ergebnisse steigt, da Anforderungen präziser sind und frühzeitig validiert werden. Und nicht zuletzt steigt die Zufriedenheit aller Beteiligten – sowohl auf Seiten der Mitarbeitenden als auch der Nutzer, die von praxisnahen, funktionalen Lösungen profitieren.
Merken Sie sich deshalb: Zusammenarbeit und Qualitätssicherung sind daher keine nachgelagerten Aktivitäten, sondern integrale Bestandteile der digitalen Transformation. Wer es schafft, diese Bereiche systematisch zu gestalten, schafft die Grundlage für Projekte, die nicht nur umgesetzt, sondern wirklich wirksam werden.
Digitalisierung auf den diesjährigen IT-Tagen
Spannende Vorträge und Workshops zum Thema Digitalisierung erwarten Euch auch auf den IT-Tagen, der Jahreskonferenz von Informatik Aktuell. Die IT-Konferenz findet jedes Jahr im Dezember in Frankfurt statt – dieses Jahr vom 08.-11.12.
Schlüsselimpuls: Verzweifeln Sie nicht an den Details, sondern gestalten Sie Ihre Verantwortung
Sie müssen nicht jede User Story selbst schreiben, keine Backlogs managen und keine Systeme konfigurieren. Aber Sie können und müssen den Rahmen schaffen, in dem dies effizient und zielgerichtet geschieht. Mit klarer Struktur, greifbarer Visualisierung und fokussierter Zusammenarbeit machen Sie den entscheidenden Unterschied.
Die digitale Transformation gelingt nicht durch Kontrolle im Detail, sondern durch wirksame Gestaltung auf strategischer Ebene. Übernehmen Sie diese Verantwortung und lassen Sie Ihre Teams in einem Umfeld arbeiten, das Erfolg nicht dem Zufall überlässt.
Daniel Lehnard
am 03.06.2025Aus meiner Sicht – als Mitarbeiter in einem mittelständischen E-Commerce-Unternehmen – ist es besonders herausfordernd, IT-Systemtransformationen erfolgreich umzusetzen.
Die nötige Expertise und personellen Ressourcen sind im Tagesgeschäft oft vollständig gebunden, wodurch strategische Weiterentwicklungen schwer realisierbar sind.
Umso wertvoller sind fundierte Beiträge wie dieser, die praxisnahe Orientierung und wichtige Impulse liefern.