Feedback is a gift – Feedback ist ein Gift - Folge 1
Feedback ist die heilige Kuh westlicher Führungskultur. In der agilen Welt, in IT-Unternehmen und Projektteams ist es allgegenwärtig und scheinbar unangreifbar.
In der Sprint-Retrospektive heißt es "offenes Feedback", im Peer Review "konstruktive Kritik" und im Jahresgespräch präsentiert die Führungskraft das "360°-Feedback“.
Selten haben die Empfänger um das jeweilige Feedback gebeten. Trotzdem (oder gerade deshalb) finden sich etliche Videos und Beiträge, die das Mantra "Feedback is a gift" predigen:
Wir sollen Feedback als Geschenk annehmen! Insbesondere, wenn Feedback uns ärgert, könnten wir in besonderem Maße wachsen. Deshalb sollen wir unseren Schmerz und unseren Ärger wegatmen und an den Erfahrungen und der Weisheit der anderen wachsen.
Als Führungskraft werde ich von meiner Organisation regelmäßig aufgefordert, Feedback einzusammeln und mit den mir anvertrauten Mitarbeitern zu teilen.
In 20 Berufsjahren habe ich in etlichen Personalgesprächen auch persönlich Feedback erhalten. Aus dieser Erfahrung zeichnet sich für mich folgendes Bild:
Nur wenige Menschen fühlen sich wohl dabei, "Feedback" über Kollegen, Kunden oder Führungskräfte an deren Vorgesetzte zu melden.
Kaum ein Mensch blickt mit purer Vorfreude dem "Feedback" entgegen, das von Kollegen kommt und über Vorgesetzte kommuniziert wird [1].
Als Führungskraft hat mir eingesammeltes Feedback weder für die Bewertung von Leistung noch für die Unterstützung bei der persönlichen Entwicklung substanziell geholfen.
Folge 1: Warum Feedback?
Folge 2: Reflections statt JoHaRi
Folge 3: Ein Geschenk bedarf der Annahme
Folge 4: Warum wir schenken
Folge 5: Emotionen und Rituale
Folge 6: Die Dosis macht das Gift?
Folge 7: Euphemismis -vs- Kontext
Das Konzept von Feedback, wie wir es gegenwärtig diskutieren, ist geprägt von einem Modell, das 1955 von den Sozialpsychologen Joseph Luft und Harrington Ingham entwickelt wurde: dem Johari–Fenster (benannt nach den Vornamen der Erfinder) [3].
Luft und Ingham sind davon ausgegangen, dass sich die Persönlichkeit eines Menschen über eine diskrete Menge an Eigenschaften definieren ließe. Jede dieser Eigenschaften könne dem Menschen selbst bekannt oder unbekannt sein.
Der Mensch wird von anderen Menschen beobachtet. So werden bestimmte Eigenschaften anderen Menschen durch Beobachtung bekannt.
Daraus haben Luft & Ingham eine Zustandsmatrix abgeleitet, nach der jede Eigenschaft einer Persönlichkeit genau einen von 4 möglichen Zuständen annehmen könne:
Eigenschaften meiner "öffentlichen Person"
sind mir bekannt und werden gleichzeitig von anderen wahrgenommen.
Eine facettenreiche öffentliche Person sei für andere berechenbar.
Dies vermeide Missverständnisse und Konflikte.Eigenschaften meiner "geheimen Person"
sind mir bekannt und werden von mir vor anderen geheim gehalten.
Diese Eigenschaften steuern mein Handeln, das auf andere unvorhersehbar wirke. Eine facettenreiche geheime Person erhöhe die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen und Konflikten.
Eigenschaften meines "blinden Flecks"
sind mir unbekannt und werden von anderen wahrgenommen.
Diese Eigenschaften steuern mein Handeln, ohne dass ich mir dessen bewusst bin. Gleichzeitig sind sie für den Beobachter sichtbar.
Durch Feedback würde ich mir dieser Eigenschaften bewusst.
Indem sie mir bekannt werden, könne ich entscheiden, ob sie Teil meiner öffentlichen oder geheimen Person werden sollten.Unbekannte Eigenschaften
sind weder mir noch dem anderen bekannt.
Diese Eigenschaften steuern mein Handeln im Geheimen.
Es benötige zusätzliche, andere Beobachter, um diese Eigenschaften zu erkennen. Daher sei es hilfreich, Feedback von unterschiedlichen Menschen zu erhalten. Die Kombination dieser Rückmeldungen minimiere die Menge der unbekannten Eigenschaften.
Das vollständige Johari-Fenster besteht damit aus 4 unterschiedlich transparenten Fensterscheiben, welche den Blick auf meine Eigenschaften für mich und meine Beobachter regulieren.
Das Modell bietet eine Beschreibung für Situationen, die ich nach mehr als 40 Jahren Lebenserfahrung bestätigen kann:
- Die öffentliche Person:
Manchmal trage ich bestimmte Aspekte meiner Persönlichkeit bewusst nach außen, damit sie von Mitmenschen wahrgenommen werden. - Die geheime Person:
Manchmal bemühe ich mich bewusst darum, Aspekte meiner Persönlichkeit zu verbergen – oder wenigstens zu dämpfen. - Der blinde Fleck:
Manchmal verstehe ich nach einem Gespräch mit anderen meine persönliche, zugrundeliegende Motivation besser. - Das Unbekannte:
Manchmal wundere ich mich über mein eigenes Verhalten, und selbst in einem Gespräch mit Mitmenschen können wir uns beide keinen Reim darauf machen.
Hierdurch erscheint das Modell intuitiv plausibel: Es beschreibt Zustände, die ich, wie viele Menschen in meinem Umfeld, aus meinem Alltag kenne.
Wie kann dann Feedback giftig sein?
Es dient dem Wachstum und der persönlichen Entwicklung! Oder etwa nicht?
Das vergiftete Geschenk
Empfängern von Feedback wird meist empfohlen, Feedback zu akzeptieren und als Wahrheit anzunehmen. Wer dem Feedback hingegen widerspricht und sich mit der Erkenntnis nicht identifizieren kann, wird schnell als "nicht kritikfähig" eingestuft.
So wird Kritikunfähigkeit selbst zu einer Persönlichkeitseigenschaft. Andere können diese Eigenschaft erkennen, während sie mir selbst verborgen bleibt:
Das Modell bietet jetzt einen perfekten Rahmen für eine pauschale, unangreifbare Bewertung, die den Sender vor jeder kritischen Auseinandersetzung mit seiner Bewertung schützt.
Dies ist möglich, da das Modell die Macht der Deutungshoheit asymmetrisch verteilt: Der beobachtende Mensch (Sender) definiert die Wahrheit, während der beobachtete Mensch (Empfänger) diese Wahrheit akzeptieren und annehmen soll [4].
Wer wünscht sich bei deiner Arbeit eher Feedback-Gespräche:
Sender oder Empfänger?
Neben der asymmetrischen Verteilung der Deutungshoheit gibt es weitere Aspekte, die das Geschenk "Feedback" vergiften können:
Beobachtung != Wahrheit
Eine außenstehende Person kann immer nur Beobachtungen machen. Wer diese Beobachtungen zu allgemeingültigen Wahrheiten erklärt, greift unter Umständen massiv in die Persönlichkeitsrechte des Empfängers ein.
Außerdem werden Wahrnehmungen getäuscht: Identische Dinge werden von verschiedenen Menschen unterschiedlich wahrgenommen.
Das Konzept von Feedback nach dem Johari-Fenster sieht zunächst gar nicht vor, dass der Sender sich irren könnte.
Beobachter haben Absichten
Jede menschliche Handlung wird von einem persönlichen Bedürfnis angetrieben, dies gilt auch für den Sender von Feedback nach dem Johari–Fenster.
Das Konzept geht (naiv) zunächst grundsätzlich davon aus, dass Feedback als purer Akt der Selbstlosigkeit gegeben würde, damit der Empfänger die Information verarbeiten und daran wachsen könne.
Ich halte die Realität für erheblich komplexer.
Verhalten ist kontextabhängig
Davon auszugehen, Persönlichkeiten ließen sich über eine diskrete Menge von Eigenschaften beschreiben, die in diesem Menschen statisch vorhanden seien, entspricht nicht dem Stand der Wissenschaft [5]. Zeitgemäßer und differenzierter ist eine Perspektive, nach der Menschen über viele Persönlichkeitsanteile verfügen, die kontextabhängig mehr oder weniger dominant sind.
Dann ist es hilfreich, jede Beobachtung an einem anderen Menschen in seinem jeweiligen Kontext zu verstehen.
"Es hat sich niemand bei mir beschwert!"
Feedback wird schnell zu einem Werkzeug, das insbesondere in hierarchischen Machtstrukturen leicht als Waffe missbraucht werden kann.
Meist ist es ausreichend, einmalig unter diesem Machtmissbrauch gelitten zu haben, um Feedback grundsätzlich eher als vergiftetes Geschenk in Erinnerung zu behalten.
Dabei wähnen sich Täter meist im Recht. Ihr Feedback kann den Empfänger so sehr verletzen, dass es diesem aussichtslos erscheint, seine Verletzung zu kommunizieren. Viele Täter erfahren nie von den Folgen ihres Feedbacks.
Schweigen wird als Zustimmung fehlinterpretiert.
Vorwürfe mangelnder Kooperationsbereitschaft, mangelnder Entwicklungsbereitschaft und Beratungsresistenz stehen (oft unausgesprochen) im Raum.
"Mit niedrigem Einsatz mitspielen" wird für die Opfer zur naheliegenden Überlebensstrategie und Feedback zu einem Gift [6].
In dieser Serie suche ich nach alternativen Perspektiven und Methoden. Sie sollen geeignet sein, persönliches Wachstum zu unterstützen und gleichzeitig die Persönlichkeitsrechte aller Beteiligten zu wahren.
Dabei ist schon viel geholfen, wenn wir uns der asymmetrischen Machtverteilung in klassischen Feedback-Szenarien bewusstwerden und den angestrebten Nutzen im Blick halten:
- Es soll dem Empfänger nutzen.
- Der Sender kann sich irren.
- Beobachter sind Teil des Kontextes.
- Anekdoten sind keine Muster.
In der nächsten Folge werden wir uns als Software-Architekten an einem Reverse Engineering des Johari-Fensters versuchen. Mit Mitteln der objektorientierten Programmierung werden wir ein Modell entwickeln, das die Grenzen des Johari-Fensters überwindet.
Access Modifier, Interfaces und Vererbungshierarchien beschreiben menschliche Persönlichkeit differenzierter als vier Fensterscheiben. Es entsteht ein Modell, das beim Einordnen und Interpretieren der Beobachtungen sehr hilfreich sein kann.
- Atwater, L. E., & Brett, J. F. (2005). Antecedents and consequences of reactions to developmental 360° feedback. Journal of Vocational Behavior, 66(3), 532–548. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2004.05.003
- Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254
- Luft, J., & Ingham, H. (1955). The Johari window: A graphic model of interpersonal awareness. Proceedings of the Western Training Laboratory in Group Development. UCLA.
- Buckingham, M., & Goodall, A. (2019, March–April). The feedback fallacy. Harvard Business Review, 97(2), 92–101. https://hbr.org/2019/03/the-feedback-fallacy
- Mischel, W. (1968). Personality and assessment. Wiley.
- Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
