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Christopher Nocera Walg & Dr. Jonas Röttger 23. September 2025

KI im Organigramm – Wenn künstliche Intelligenz zur Kollegin wird

Künstliche Intelligenzen (KI) sind gekommen, um zu bleiben. Wir alle werden in Organisationen mit Aspekten konfrontiert sein, die weit über diese einfachen Zuarbeiten hinausgehen. Wenn wir von KI sprechen, denken wir deshalb an gleichwertige Kollegen in der Organisation und müssen uns die Frage stellen, wie wir ihre Unterstützung und Mitarbeit für alle verständlich beschreiben und gestalten. Das ist eine Perspektive, die wir durch unsere Rollen als Organisationsentwickler eher strukturell und prozessual einnehmen. IT-Experten, Produktionsmitarbeiter oder Marketing-Expertinnen mögen das anders erleben, aber gerade deshalb ist die Diskussion über die Frage der Einbindung der KI in die Organisation als verbindendes Element zwischen uns so essenziell.

Organisationsgestalter bewerten das Potenzial eindeutig

Jede neue Technologie, die sich in der Breite durchsetzt, ist aus Anwendersicht betrachtet gleichzeitig eine Ressource und eine Anforderung. Das Auto ermöglichte es Menschen, Distanzen einfacher und vor allem schneller zu überwinden – und schuf damit neue gesellschaftliche Normen: Pendeln wurde selbstverständlich. Ähnliche Phänomene lassen sich überall beobachten: Vielleicht liest du diesen Artikel gerade auf deinem Smartphone und bist genervt von vielen Teams-Benachrichtigungen, die dich parallel erreichen. KI kann an dieser Stelle ähnlich wirken, denn sie automatisiert Prozesse und eröffnet neue Aufgabenfelder. Zugleich entsteht eine neue Normalität. Aufgaben, die früher manuell erledigt wurden, gelten plötzlich als automatisierbar – und wer KI nicht nutzt, wirkt schnell ineffizient.

Gegenwärtig dominiert zwar (noch) das Credo, dass Menschen nicht von KI ersetzt werden, sondern von Menschen, die KI nutzen. Doch diese Aussage wird zunehmend auf die Probe gestellt. So knackte Amazon kürzlich die magische Marke von einer Million Robotern in seinen Logistikzentren, um Routineaufgaben vollständig zu übernehmen und so die bisher zuständigen Mitarbeitenden in der Organisation zu verdrängen – gesteuert mittels KI-Systemen. Zudem teilte Shopify CEO Tobi Lütke Anfang des Jahres in einem internen Memo mit, dass seine Manager vor Neueinstellungen beweisen müssen, dass die zugeordneten Aufgaben nicht auch eine KI erledigen kann.[1] Es war eine Mahnung, damit jeder Mitarbeiter Automatisierungsmöglichkeiten prüft. Allein die Auseinandersetzung mit dieser Frage wird Mitarbeitende dazu führen, KI auf Augenhöhe zu bewerten. Ob als Konkurrenz, Assistenz oder Vorbild: Organisationslenker und -gestalter sind gezwungen, KI ernst zu nehmen.

Künstliche Intelligenz ist bereits Bestandteil der Aufbauorganisation

Blicken wir als Organisationsberater in die gegenwärtigen Organigramme, dann fällt uns auf, dass in vielen Organisationen KI-Teams oder -Abteilungen geschaffen werden. Aus einem ehemals technischen Werkzeug scheint ein integraler Bestandteil der Organisationsstruktur zu werden. Die Zusammensetzung dieser Teams und Abteilungen ist meist interdisziplinär und wir finden Namen wie "AI Center of Excellence" oder "AI Competence Center" wieder. In den Team-Chartas wird von Automatisierung in Produktion und Kundenservice gesprochen und nicht selten werden die Potenziale zur Effizienzsteigerung ins Zentrum gerückt.

Andere Organisationen setzen auf neue Rollen wie einen Head of AI Operations[2], dessen Aufgabe es ist, als zentrale Ansprechperson für Automatisierungsfragen zu agieren. Mitarbeitende, die KI-Potenzial bei ihrer Arbeit sehen, können dieses an den Head of AI Operations melden, um gemeinsam KI-Lösungen zu schaffen. Dabei geht es im Kontext generativer KI selten um die Entwicklung neuer Modelle, sondern eher darum, das richtige Sprachmodell mit den richtigen Anfragen (Prompts) zu füttern, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Nimmt man z.B. den Fall, dass bei der Arbeit wiederkehrende Aufgaben erledigt werden müssen, etwa die Erstellung von Projektdokumenten und Analysen, würde ein KI-Greenhorn vielleicht die Protokolle in einem Modell wie ChatGPT hochladen und nach einem Projektbericht fragen. Derjenige, der bereits das Automatisierungspotenzial von KI verinnerlicht hat, stellt sich eine Reihe von Masterprompts zusammen, die jeden Bericht eines Sprachmodells in den gewünschten strukturellen Aufbau, Stil und Detailgrad bringen.

Dies mag für viele Unternehmen eine recht neue Arbeitsweise sein, aber es besteht immer noch ein klares Arbeitsverhältnis zwischen Menschen und Maschine, das die Maschine zum Werkzeug macht. In der Aufbauorganisation haben wir sie also nach wie vor durch Menschen integriert, die die Maschine verantworten. Das ist die Stufe 1 unseres Modells in Tabelle 1. Was aber, wenn uns die KI auf Augenhöhe im Organigramm begegnet und uns im Onboarding als neue Kollegin vorgestellt wird?
 

Künstliche Intelligenz verändert die Ablauforganisation grundlegend

Die KI ist uns bereits heute in Routineaufgaben überlegen, z.B. weil der Chatbot im Kundenservice mehr Ausdauer hat oder die KI in der Rechnungsprüfung größere Daten verarbeiten kann. Fragen wir die menschliche Intelligenz im Kundenservice, dann ist sie vor allem dankbar, wenn der Chatbot die nervtötenden Standardfragen erledigt und sie sich mit den wichtigen Fragen beschäftigen darf. Oder wir nutzen KI als persönliche Assistenz, die uns Antworten vorformuliert und alternative Lösungswege aufzeigt. Das sind typische Beispiele von Prozessen, die wir durch KI ersetzen.

Die Verarbeitungsgeschwindigkeit größerer Datenmengen ist ein Grund, warum wir KI zur Optimierung von Abläufen nutzen. Durch Kontinuität in der Datenanalyse werden Prozess-Schwächen schneller erkannt und komplexe Ressourcenbedarfe lassen sich in Echtzeit umplanen. Wurde die KI lange genug angelernt und wir vertrauen ihr, können wir ihr die Steuerung solcher Abläufe überlassen. Im Kontext Human Resources wäre es denkbar, dass eine KI nicht nur als Chatbot zuarbeitet, sondern als Coach/Mentor Mitarbeitende auf deren Entwicklung begleitet. Wie in unserem Modell (Tabelle 1) dargestellt, wird KI von einem Werkzeug zu etwas, das wir einen Kollegen nennen können: Sie steigt an dieser Stelle höher auf Stufe 2.

Häufig existiert ein gewisser Vorbehalt, eine KI zur Kollegin zu machen, aber haben wir den nicht auch allzu häufig gegenüber menschlichen Kollegen und Kolleginnen? Ist es nicht eine bekannte Herausforderung für jede Person, die zum ersten Mal Managementaufgaben übernimmt, zu eruieren, welche Aufgaben man delegieren kann und welche man doch selbst erledigen muss?

So wie wir im Recruiting die passende Kollegin finden wollen, die niemals perfekt sein kann, so müssen wir ein KI-Modell wählen, das niemals perfekt ist. Es sind gerade technische Schwächen wie Halluzinationen, die immer wieder in die Kritik bei KI geraten.[3] Wir dürfen sie nicht ignorieren, sondern müssen sie bearbeiten. Defizite gleichen die Kolleginnen und Kollegen aus oder eben ein weiteres Modell. Stärken erkennen und nutzen, Schwächen akzeptieren und entwickeln, das haben wir von Mitarbeitenden zu erwarten, egal welcher Intelligenz sie entstammen.

Stimmt die Arbeitsqualität der KI im jeweiligen Kontext ihrer Stärken, können wir ihren Arbeitsergebnissen vertrauen und wir sollten sie selbstständig arbeiten lassen. Wir müssen dabei nicht sofort die vollständige Verantwortung für unternehmenskritische Prozesse abgeben. Wir können der KI mitteilen, welche finalen Entscheidungen bei der menschlichen Intelligenz verbleiben. KI braucht ein ebenso strukturiertes und umfassendes Onboarding wie die menschlichen Kollegen und darf Fortbildung erwarten.

Die KI als Kollegin ist keine Metapher mehr

Die Vorstellungen davon, was KI ist und kann, gehen weit auseinander. Ein Blick darauf, wie die Mehrheit sie gerade nutzt, offenbart jedoch ein zentrales, sozialsystemisches Merkmal: Die Interaktion zwischen Menschen und KI erfolgt überwiegend in natürlicher, menschlicher Sprache. Arbeitsanweisungen werden (gesprochen oder geschrieben) entgegengenommen und ebenfalls in natürlicher Sprache beantwortet. Künstliche Intelligenz geht weit über diese enge Handhabung hinaus. Dennoch stellt diese Form der Interaktion derzeit den typischen Zugang dar, über den die Mehrheit der Menschen mit KI in Berührung kommt.

Jede Führungskraft weiß, dass Kommunikation ein zentrales Führungsinstrument ist. Menschen zu führen, bedeutet ein gemeinsames Verständnis von Zielen und Aufgaben entstehen zu lassen. Das ist eine Herausforderung, die ohne unsere Sprache nur für einen sehr begrenzten Zielhorizont funktionieren würde. So wie der bekannteste deutsche Vertreter der soziologischen Systemtheorie Niklas Luhmann treffend prägte, dass wir nicht direkt kommunizieren können, sondern Kommunikation über die Sprache als Medium läuft und nur so sozialsystemische Verbindungen zwischen Menschen ermöglicht.[4] 

Gleiches gilt nun für all diejenigen, die KI möglichst zielführend einsetzen möchten. Je klarer die jeweilige Erwartung an KI kommuniziert wird, desto besser werden die Ergebnisse. Dadurch entsteht ein Verhältnis zu einer KI, das tatsächlich einem menschlichen Onboarding-Prozess und einer sozialsystemischen Verbindung nahekommt. Gegenwärtig scheint es noch schwierig, eine KI für alle Aufgaben einer Personalstelle oder -rolle anzulernen. Doch werden Unternehmen, die diese Analogie verstehen, in Zukunft darauf setzen, ihr Wissen explizit und KI-zugänglich zu erfassen, damit die Fähigkeiten der KI kontextrelevant werden.

Unser Modell in Tabelle 1 zeigt, dass wir die Rolle von KI in Unternehmen in drei Abstufungen unterschiedlicher Autonomie und Verantwortung sehen. KI kann, so wie es heute oft geschieht, als ein Werkzeug eingesetzt werden, welches es einem Menschen ermöglicht, eine klar umrissene Aufgabe zu erfüllen. Sie kann aber auch als Kollegin auf Augenhöhe agieren und komplexe Aufgaben in Zusammenarbeit mit Menschen lösen. Nicht zuletzt kann sie Führungskraft sein. Wir gehen auf die dritte und letzte der Stufen im Folgenden genauer ein.

Künstliche Intelligenz macht Teams interdisziplinärer

Findet sich KI im Organigramm wieder, stellt sich die Frage, wie die Hierarchie zwischen ihr und ihren menschlichen Kolleginnen am Arbeitsplatz gestaltet wird. Wer ist in welchem Kontext weisungsbefugt? Im Folgenden möchten wir Beispiele für die Gestaltung der Beziehung zu einer KI-Kollegin geben: als Sparrings-Partnerin und als Führungskraft.

Schreiben wir KI also gleichberechtigt ins Organigramm, beispielsweise als eigenständiges Team "Buchhaltung" in der Finanzabteilung, um offene Forderungen zu managen oder als Assistenz der Geschäftsführung, die sich um Terminplanung und interne Koordination kümmert. Das eigentliche Potenzial liegt jedoch in der Ergänzung menschlicher Teams, um diese interdisziplinärer aufzustellen. KI kennt keine Abteilungsgrenzen und arbeitet grundsätzlich bedarfsorientiert. Sie erkennt Zusammenhänge und teilt dieses Wissen ohne Hintergedanken. Ein aktuelles Experiment der Harvard Business School[5] stützt diese Thesen und weist explizit nach, dass Teams durch Nutzung von KI bessere Ergebnisse im Vergleich zu klassischen Teams oder Einzelpersonen erzielen.

Obwohl weitere Studien zeigen, dass Menschen KI insgesamt noch recht selten für emotionale (sogenannte affektive) Kommunikation nutzen, gibt es Anzeichen, dass Anfragen aus den Bereichen Beziehungsgestaltung und Coaching den größten Anteil dieser Art der Konversation ausmachen.[6] Im Arbeitskontext könnte hier die Rolle von KI eine gesprächsvorbereitende sein. KI kann als Kollegin persönliche Entwicklung unterstützen und eine zuarbeitende Rolle zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft einnehmen. Im Vorfeld eines Feedback-Gesprächs könnten Mitarbeitende beispielsweise eine KI nutzen, um ihre eigene Entwicklung zu reflektieren und geeignete Maßnahmen für persönliche Ziele zu finden.

Das Experiment der Harvard Business School zeigt eindeutig, dass ein Sparring mit einer KI Arbeitsergebnisse verbessert. Aber wir dürfen KI nicht nur als Agent und Unterstützer sehen. Stattdessen sollten wir sie als Coach anerkennen, der nicht nur in fachlichen, sondern auch in persönlichen Entwicklungen weiterhelfen kann. Allein der motivierende Faktor der KI ist Grund genug, ihr Führungsaufgaben zuzutrauen. Aus diesem Grund ist die KI nicht nur ein weiteres Objekt im Organigramm. Sie rückt vor in die Führungsebene.

Künstliche Intelligenz kann führen

Die Universitäten Bern und Genf veröffentlichten im Mai 2025 eine Studie[7], in der KI in standardisierten Tests Emotionen besser erkennen und verarbeiten konnte als menschliche Probanden. Man kann KI also eine höhere emotionale Intelligenz zuschreiben, auch wenn diese natürlich auf einer von Menschen gemachten Datenbasis beruht. Ob KI das gesamte Spektrum emotionaler Intelligenz eines Coaches wirklich ersetzen kann, ist fraglich. Unstrittig ist allerdings die emotionale Kompetenz, die wiederum die emotionale Intelligenz des menschlichen Kollegiums fördert.

KI fühlt nicht, sondern nutzt Regeln und Muster, um Situationen bestmöglich zu bewältigen. Das verleiht ihr eine gewisse Objektivität in der Sache und Resilienz in emotionalen Situationen: keine schlechten Eigenschaften für eine Führungskraft. Auch wenn KI berechenbarer erscheint, unterstützt sie als Coach und Sparringspartner jeden noch so anstrengenden Kollegen. Dies tut sie jedoch mit der Gefahr der schier endlosen Empathie, also dem scheinbar grenzenlosen Verständnis für alle Anfragen und Bedürfnisse des Nutzers – solange diese nicht gegen klare ethische Prinzipien verstoßen. Es ist davor zu warnen, dass Menschen sich durch Interaktionen mit KI ein falsches Verständnis von dem aneignen, was eine beidseitig befriedigende Kommunikation ist.

Die menschliche Erfahrung, Empathie und soziale Interaktion sind bisher nicht ersetzbar. Als Führungskraft im Organigramm sehen wir sie (noch) nicht, wohl aber als Assistenz der Führungskraft, damit letztere ihr volles Potenzial entfalten kann. Das Experiment der Harvard Business School nennt hier beispielsweise klassische Führungsaufgaben zur Motivationssteigerung und Entscheidungsfindung, die eine KI in Teilen bereits besser leisten kann als der Mensch. In unserem Modell (Tabelle 1) wäre KI damit im Übergang von der Kollegin hin zur Führungskraft. Das ist eine Entwicklung, die mit mehr Verantwortung einhergeht und aktuell nur unzureichend von einer KI als aktive Rolle angenommen werden kann. Wird jedoch eine KI sicherer in diesen Führungsaufgaben, so könnte sie proaktiv Entwicklungsmaßnahmen und dazugehörige Pläne für menschliche Mitarbeitende ausarbeiten und vorschlagen.

KI im Organigramm ist weit mehr als eine symbolische Geste

Zum Abschluss dieses Artikels zeigen wir vier Anknüpfungspunkte auf, wie KI in einer Organisation integriert werden kann. Damit wir die Rollen und Aufgaben künstlicher Intelligenz in der Organisation verstehen, respektieren und eingliedern können, sollten wir sie zunächst ins Organigramm schreiben. Das ist ein aktiver Beitrag zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit zwischen menschlicher und künstlicher Intelligenz. Organigramme sind ein gewohntes Werkzeug, um die Aufbauorganisation (Abteilungen, Teams, Rollen, …) und ihre Kommunikationsbeziehungen darzustellen. Sie schaffen klare Verantwortlichkeiten, egal ob sie Hierarchien, Kreise oder Netzwerke visualisieren. Wir sollten vorhandene Visualisierungen grundsätzlich beibehalten und sie ergänzen. Zum Beispiel können wir uns folgende Fragen stellen:

• Welche Stelle besetzt oder ersetzt die KI?
• In welcher Abteilung ist sie zu Hause?
• An wen soll sie berichten und/oder wer führt sie?
• Wer ist für ihre Weiterentwicklung verantwortlich?
• Ordnen wir ihr Mitarbeitende zu?
• Welche Zuständigkeiten erhält sie?

Ein Organigramm ist oft statisch, aber Organisationen sind es nicht. Daher eignet sich ein Organigramm nicht als alleiniges Werkzeug. Insbesondere in agilen und modernen Organisationen verliert die Aufbauorganisation an Bedeutung. Stattdessen bedarf es zusätzlich Visualisierungen der Ablauforganisation. Abläufe und Prozesse der Wertschöpfungskette stehen hier im Vordergrund und sollten ebenfalls, mittels dieser Fragen angepasst werden:

• Mit welchen künstlichen und menschlichen Intelligenzen arbeitet die KI zusammen?
• Von welchen Daten und Personen ist sie abhängig?
• Welche Tätigkeiten werden von ihr übernommen und wo im Gesamtprozess ist das relevant?
• Gibt es Prozessschritte, die vollständig von der KI übernommen werden?
• In welchem zeitlichen Ablauf erledigt sie ihre Aufgaben?
• Wer triggert die KI und wen triggert sie wiederum?
• Welche Artefakte entstehen durch ihre Kommunikationswege?

Nicht zuletzt reicht auch die alleinige Visualisierung von Aufbau- und Ablauforganisation nicht aus. Um KI strukturell und kulturell zu integrieren, sollten weitere Artefakte wie Rollen- und Stellenbeschreibungen oder Onboarding-Pläne angepasst werden. Dies ist z.B. entlang folgender Fragen möglich:

• Wie gestalten wir das Onboarding der KI (Initialkonfiguration, Rechte, Datenzugang)?
• Wie wird sichergestellt, dass KI regelmäßig überprüft oder weiterentwickelt wird?
• Wann braucht KI eine Weiterbildung?

Als Basis aller Bemühungen muss KI jedoch allen Mitarbeitenden zugänglich gemacht werden. Es müssen Möglichkeiten geschaffen werden, KI in der Praxis zu erleben, zum Beispiel durch Prompting-Workshops, die konkrete Fragestellungen der Organisation behandeln, die den Arbeitsalltag unmittelbar erleichtern. Was sich dabei bewährt, darf und soll im Organigramm, im Ablaufprozess und in Rollenbeschreibungen verankert werden.

Erste Erfolge sind die Basis für das notwendige Vertrauen

Die Integration von KI im Organigramm braucht keine perfekten Pläne, sondern entschlossene erste Schritte. Entscheidend sind der Mut und die Konsequenz, KI als Arbeitskollegin willkommen zu heißen, mit all ihren Stärken und Schwächen, so wie menschliche Kolleginnen, inklusive Trennung und Veränderung. Diese gehören zum Leben und zur Entwicklung eines Menschen, eines Unternehmens und von KI. Wir als Organisationsberater sind davon überzeugt, dass Organisationen, die an den genannten Punkten ansetzen, nicht nur erfolgreich bei der Integration von KI sind und KI auf eine höhere Stufe setzen können. Sie haben größeren Erfolg bei ihren Unternehmungen und nicht zuletzt zufriedenere Mitarbeitende.

Stufe	1: KI als Tool	2: KI als Kollegin	3: KI als Führungskraft
Rolle	KI ist ein intelligentes Werkzeug, das Mitarbeitende bei repetitiven oder datenintensiven Aufgaben unterstützt.	KI ist ein kooperativer Partner, der gemeinsam mit Menschen arbeitet und ihre Fähigkeiten ergänzt.	KI ist ein datenbasierter Entscheidungsträger, der Führungsfunktionen übernimmt – ggf. unter menschlicher Aufsicht.
Aufgabe	Sie analysiert große Datenmengen, automatisiert Prozesse und liefert Entscheidungshilfen	Sie übernimmt spezifische Teilaufgaben, bringt Analysen oder Vorschläge ein und fördert Effizienz und Interdisziplinarität im Team.	Sie priorisiert Aufgaben, trifft operative Entscheidungen und optimiert Ressourcenverteilung anhand objektiver Kriterien.
Beispiele aus dem Funktions-bereich HR	Chatbots für Personalthemen zur Vorsortierung Lebenslauf-analysen People Analytics	KI-Interviewer für Erstgespräche Terminplanung & Vertragsentwürfe Mentoring-/Coaching-Avatare	Algorithmisches Personalmanagement Automatisierte Zielvereinbarung & Feedback-Systeme Empfehlungen für Entwicklungsmaßnahmen

Tabelle 1: KI wird autonomer und übernimmt mehr Verantwortung

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