Retrospektiven im Projektmanagement
Retrospektiven sind ein Mittel, um die tägliche Projekt- und Teamarbeit iterativ und inkrementell zu verbessern. Mit kleinen Schritten machen die Beteiligten insgesamt eine Bewegung, die über die klassischen „Lessons learned“ am Ende eines Projekts nicht zu erreichen wäre. Eine große Veränderung des Vorgehens ist mit dem hohen Risiko der Nicht-Umsetzung verbunden. Mit regelmäßigen Retrospektiven können Unternehmen diese Art der Fehlerbewältigung hinter sich lassen. Es fällt den Team-Mitgliedern leicht, kleine Veränderungsvorschläge während des Projektverlaufs zu erarbeiten und direkt umzusetzen. Damit eine Retrospektive erfolgreich verläuft, ist eine klare Moderation unabdingbar. Was für Retrospektiven zu beachten ist, erläutert Judith Andresen nachfolgend.
Wenn Projekte unter Druck geraten, heißt es häufig unter den Projektbeteiligten: „Lass uns das schnell gerade ziehen hier. Hinterher kümmern wir uns um die Aufarbeitung.“ Diese nachträgliche Projektschau fällt dann im Nachhinein häufig aus:
- Die Projektbeteiligten haben auf Grund eines Nachfolgeprojekts keine Zeit für eine Nachbearbeitung.
- Der Wust an Fehlern erscheint so drückend hoch, dass sich niemand an den Fall herantraut.
- Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen scheuen auf Grund der negativen Fehlerkultur das Eingestehen von eigenen Anteilen. Die Gefahr eines Reputations- oder Machtverlusts ist zu groß.
Die agile Methodik nennt die regelmäßige Kontrolle der Zusammenarbeit „Retrospektive“, während für klassische Projektmethoden „lessons learned“ genutzt werden. In beiden Projektwelten wird durch die Analyse der Zusammenarbeit die Projektarbeit optimiert.
Die agile Retrospektive wird regelmäßig im Projektverlauf durchgeführt, so wie es im zwölften Prinzip des agilen Manifests gefordert wird: „At regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts its behavior accordingly.“ Üblich ist eine zeitliche Ankopplung an den Projektrhythmus, also zum Beispiel die Ausrichtung einer Retrospektive jeweils am Ende eines Sprints.
Ziel der Retrospektiven ist es, eine Begründung für die Performance des Teams zu finden. Aus diesem Verständnis heraus werden neue Verhaltensweisen definiert und direkt im Projektablauf ausprobiert. Durch die regelmäßige Überprüfung finden die Teams für das jeweilige Projekt optimale Verhaltensweisen. Damit folgt die Retrospektive dem Kaizen-Ansatz, der sich mit dem PDCA-Zyklus beschreiben lässt:
- Plan: Definiere im Team eine Verhaltensänderung.
- Do: Führe diese Änderung durch.
- Check: Überprüfe das Ergebnis.
- Act: Wenn das Ergebnis positiv ist, führe den Plan fort beziehungsweise rolle das Verhalten aus. Wenn das Ergebnis negativ ist, verwerfe den Plan.
- Gehe über in Schritt 1.
Kaizen sucht einfache Veränderungen, die den Prozess insgesamt merklich verbessern können. Mittels Retrospektiven kann das Team Ursachen für bestimmte Verhaltensweisen ergründen und kleine Veränderungen vereinbaren. Wenn sich herausstellt, dass diese Veränderung eine Verbesserung darstellt, kann das Team sich in einer nachfolgenden Retrospektive auf ein Ausrollen oder eine Standardisierung vereinbaren. Wenn eine Veränderung keine Verbesserung ergibt, werden die entsprechenden Maßnahmen sofort eingestellt.
Mit Retrospektiven reagiert das Team also sehr schnell auf beobachtbares Verhalten.
Ursachen verstehen und Verhalten ändern
In vielen Projekten sind sich Team-Mitglieder einig: „Wenn XYZ seinen Job machen würde, dann würde das hier klappen“. Andere könnten meinen: „Wenn ABC seine / ihre Aufgabe verstanden hätte, dann könnten wir hier ruhig weiterarbeiten.“ Beide Aussprüche bringen den Beteiligten vermeintlich Entlastung auf mindestens drei Arten:
- Die Schuld für das Projektversagen ist in anderen Personen begründet. Die eigene Weste ist rein.
- Auf Grund der externen Zuweisung ist es für das Team nicht notwendig, über eine eigene Verhaltensänderung nachzudenken.
- Das Jammern über nicht perfekt gelebte Rollen beziehungsweise inkompetente Kollegen oder Kolleginnen wirkt auf das Projektteam gemeinschaftsfördernd.
Entsprechend vereinbaren die Team-Mitglieder für Retrospektiven flankierend einige Regeln, damit das Team erfolgreich zurückblicken und neue Vorgehensmodelle entwickeln kann:
Die Oberste Direktive fordert Wertschätzung aller Beteiligten
Diese Moderationsregel, die über die Retrospektive hinaus für die Teamarbeit gilt, führt Teams in lösungsorientiertes Arbeiten. Die nach Norman Kerth [1]formulierte „Prime Directive for Retrospectives“ lautet in verkürzter Form [2]: „Wir gehen davon aus, dass alle Beteiligten zu jedem Zeitpunkt nach bestem Wissen, Gewissen und Kenntnisstand gehandelt haben.“
In jeder Retrospektive wird während der ersten Phase, dem Intro, diese Regel in Erinnerung gerufen. Viele Teams hängen diese Regel an die Projektwand, um sich ständig daran zu erinnern, dass alle Beteiligten nicht nach Schuld suchen möchten – sondern nach Lösungen.
In vielen Unternehmen ist es kulturell verankert, nach dem oder der Schuldigen für Versagen zu suchen. Gleichzeitig wird die Forderung erhoben, dass diese Person ihr Verhalten ändern solle, dann würde alles gut werden. Doch diese Forderung greift zu kurz: damit Gruppenverhalten sich ändert, werden alle Beteiligten einen Beitrag leisten müssen.
Diesem tradierten Verhalten stellt sich das Team mit der obersten Direktive entgegen. Auch wenn eine Person nach derzeitigem Wissensstand durch eine bestimmte Handlung (oder Nicht-Handlung) einen Fehler verursacht hat, wird der- beziehungsweise diejenige das nicht getan haben, um alle in das Projektverhängnis zu führen. Es wird Gründe geben, warum die Beteiligten so gehandelt haben. Es ist für alle Beteiligten sinnvoll, zu verstehen, warum der letzte Sprint so verlaufen ist. Wenn das verstanden ist, können auch sinnvolle Gegenmaßnahmen und Veränderungen eingeleitet werden.
Die Lösung liegt im Team
Bei der Suche nach Handlungsoptionen zur Lösung erkannter Probleme neigen viele Teams dazu, lediglich eine Änderung bei Dritten einzufordern: „Wenn XYZ seinen Job machen würde, könnten wir hier auch liefern.“ Der Erfolg ist so durch das Team nicht steuerbar. Die anderen Projektbeteiligten können nicht gezwungen werden, die geforderten Änderungen durchzuführen.
Während Retrospektiven sucht das Team daher nach Lösungen innerhalb der Gruppe: „Was können wir heute leisten, damit der Prozess etwas besser läuft?“ Daher ist – vornehmlich am Beginn eines Projekts – darauf zu achten, dass die vorgeschlagenen Änderungen durch die Team-Mitglieder realisiert werden können.
Die Vegas-Regel fordert Vertraulichkeit ein
„What happens in Vegas, stays in Vegas“ – diese Regel gilt im übertragenen Sinne auch für Retrospektiven. Um die Teilnehmer und Teilnehmerinnen vor Flurfunk und Nachfragen zu schützen, vereinbaren alle Beteiligten Vertraulichkeit.
Die Ergebnisse der Retrospektive sind meistens öffentlich, da diese auf Wandzeitungen im Projektraum dargestellt werden.
Regelmäßig, kurz und fokussiert
Vorteil der agilen Retrospektive ist die Kürze. Dies gilt sowohl für die Retrospektive als solches als auch für die in der Retrospektive bearbeitete Projektzeit.
Teams treffen sich in agilen Projekten nach Ablauf eines Sprints, der zwischen zwei und vier Wochen Länge hat. In der Retrospektive wird nur über diesen Zeitraum gesprochen. Eine Sprint-Retrospektive ist auf 90 Minuten angelegt.
Durch dieses kurze Meeting mit einem Rückblick auf einen kleinen Projektzeitraum wird das Team nur kleine Änderungsvorschläge erarbeiten können. Vorteil von genau diesen Vorschlägen ist, dass es dem Team leichter fällt, diese umzusetzen.
Je länger der betrachtete Zeitraum wird, desto größer ist die Gefahr, dass in den jeweiligen Retrospektiven zu viele und zu große Ergebnisse vereinbart werden. Mit der Anzahl und der Größe der Vereinbarungen steigt die Wahrscheinlichkeit, dass das Team diese Vereinbarungen nicht umsetzen kann. Um ein Scheitern der Änderungsanliegen zu verhindern, empfiehlt es sich, die folgenden vier Regeln für die Moderation zu beachten:
Vier Grundregeln unterstützen das Moderationsergebnis
Den Entschluss, mit Retrospektiven zu starten, trifft häufig das betreffende Team gemeinsam. Sehr motiviert starten dann alle Beteiligten in die ersten Sitzungen zur Verhaltensanalyse und Prozessoptimierung. Dabei machen viele Teams vier grundsätzliche Fehler:
- Die Sitzung ist unmoderiert.
- Die Sitzungsergebnisse sind den Beteiligten unklar.
- Die Sitzung dauert zu lange.
- Das Team vereinbart zu viele Änderungen auf einmal.
Auf die Moderation kommt es an!
Erfolgreiche Veränderung erfolgt in kleinen Schritten – eine evolutionäre Bewegung ist für alle Beteiligten leichter zu gehen als die große Veränderung, die Revolution. Damit die Evolution erfolgreich angegangen werden kann, brauchen die Retrospektiven Fokus. Es ist die wesentliche Aufgabe des Moderators oder der Moderatorin, die Retrospektiven-Teilnehmer und Teilnehmerinnen im Verlaufe einer Retrospektive zu re-fokussieren.
Dies gelingt, in dem der Moderator oder die Moderatorin Diskussionsverläufe in der Entscheidungsphase steuert. Ziel ist, dass das Team jeweils Antworten auf wenige Fragen findet – alles andere ist auszublenden.
Wenn dieses Ausblenden nicht gelingt, werden wahlweise die diskutierten Lösungen zu groß (und damit nicht mehr durchführungsfähig), oder an Stelle einer Lösung verkommt die Retrospektive zu einer „Jammerrunde“.
Durch lösungsorientierte Fragen kann die Moderationskraft bei Bedarf das Team aus dem Jammertal herausführen. Ein weiteres, probates Mittel zur Diskussionssteuerung ist die Visualisierung der gesamten Retrospektive. Alle wesentlichen Inhalte der Retrospektive werden dabei auf FlipCharts, Pinnwände oder Whiteboards übernommen. Diese Beiträge stammen entweder vom Moderator oder der Moderatorin, die diese Inhalte zum großen Teil während der Vorbereitung der Retrospektive bereits vorgefertigt haben.
Möglichst alle Teilnehmer-Beiträge werden mindestens in den Ergebnissen dokumentiert. Dies geschieht durch den Einsatz von Moderationskarten oder Post-Its®.
"Weniger ist mehr" bringt den Erfolg in zwei Dimensionen
Eine moderierte Retrospektive mit einem visualisierten Sitzungsverlauf ist für das Retrospektiven-Team bereits sehr hilfreich. Darüber hinaus hat die Moderationskraft darauf zu achten, dass der gesetzte Zeitrahmen der Diskussion nicht überschritten wird. Je länger ein Team über ein Thema diskutiert, desto größer ist die Gefahr der revolutionären „großen“ Lösung oder – im Falle hoher Versagensängste – der Jammerrunde. Daher hilft die starke zeitliche Bindung sowohl der einzelnen Methodenbausteine als auch der Gesamtsitzung.
Neben der zeitlichen Limitierung ist noch eine weitere wichtige Limitierung zu beachten: die Anzahl der Beschlüsse ist für jede Retrospektive möglichst klein zu halten.
Veränderungen können nur dann eintreten, wenn alle im oder Teile des Teams ihre bisherigen Verhaltensweisen verändern. Wenn die Liste der vereinbarten Maßnahmen sehr lang ist, droht Gefahr, dass
- die einzelne Veränderung im Alltag vergessen wird, weil die Vereinbarung nicht mehr präsent ist oder
- die einzelnen Team-Mitglieder im Alltag vor der Größe der Vereinbarung resignieren.
Um diese Art von Scheitern zu vermeiden, vereinbaren die Retrospektiven-Teilnehmer maximal zwei Ergebnisse. Es kann sich dabei um Team-Regeln oder Maßnahmenpakete für ein SMART formuliertes Ziel handeln. Team-Regeln beschreiben Verhaltensweisen, die ab sofort von allen Beteiligten angewendet werden. Maßnahmenpakete führen konkrete Maßnahmen in den Parametern „Wer?“, „Was?“ und „Bis wann?“ für ein konkretes Ziel auf. Es ist darauf zu achten, dass nicht zu viele Einzelmaßnahmen bei einer Person im Team liegen. Auch für einzelne Personen gilt bei Veränderungen „Weniger ist mehr!“
Dokumentieren und Beschlusskontrolle
Die Ergebnisse der Retrospektive sind zu dokumentieren. In vielen Projektteams hat sich die Regel bewährt, die Arbeitsergebnisse der Retrospektive im Projektraum an die Wand zu hängen.
Wenn eine Dokumentation in der Projektverwaltungssoftware notwendig ist, genügt in vielen Fällen ein Foto des Ergebnis-FlipCharts beziehungsweise der Pinnwand.
Vier Grundregeln für die Moderation von Retrospektiven
Zusammengefasst ergeben sich vier Grundregeln für eine gelungene Moderation von Retrospektiven:
- Die Retrospektive wird von einem Moderator oder einer Moderatorin nach einer festen Agenda angeleitet.
- Alle Sitzungsergebnisse werden direkt in der Sitzung visualisiert und gegebenenfalls weiter dokumentiert.
- Eine Retrospektive findet in einem festen Zeitrahmen statt. Etabliert hat sich eine Sitzungslänge für Sprint-Retrospektiven von 90 Minuten.
- Die Teilnehmer und Teilnehmerinnen einigen sich auf maximal zwei Ergebnisse in jeder Sitzung. Als Ergebnis gilt eine Teamregel beziehungsweise ein Maßnahmenpaket für ein festes Ziel.
Retrospektiven sind nicht nur im agilen Kontext richtig und wichtig
Regelmäßige, kleine Änderungen im Team, also das Folgen des Kaizen-Ansatzes, ist eine der agilen Kern-Ideen. Diese Art der Veränderung und Optimierung lässt sich unproblematisch auch in Projekten integrieren, die klassisch-hierarchisch geführt werden oder die einem strikten Wasserfall-Modell folgen. Wenn alle Beteiligten grundsätzlich bereit sind, offen und klar miteinander zu kommunizieren, sind Retrospektiven auch in diesen Projektkontexten ein sehr erfolgreiches Mittel zur Projektoptimierung. In allen Projektkontexten gilt, dass die Forderung nach kleinen, machbaren Schritten die Umsetzungswahrscheinlichkeit der vereinbarten Maßnahmen deutlich erhöht.Implizites aussprechen, hinterfragen und besser werden
Ebenfalls für alle Projektkontexte gilt, dass die Beteiligten häufig im Modus „So wie beim letzten Mal“ verfahren. Dabei haben alle Beteiligten Annahmen darüber, warum dieser oder jener Vorgang beim letzten Mal genauso gehandhabt wurde. Dieses Wissen wird häufig nicht geteilt. Basierend auf dieser Nicht-Kommunikation werden leicht ineffiziente Prozeduren und Rituale von einem Projekt in das andere übernommen. Es lohnt sich, im Rahmen von Retrospektiven nach und nach alle Projektmethodensteine offenzulegen und zu hinterfragen. Dabei sollte das Team sich von den folgenden Fragen leiten lassen?- Welche Methodenbausteine wenden wir an?
- Warum machen wir das?
- Hat es den gewünschten Effekt?
Abwechslung in sechs Phasen bringen
Die Autorinnen Diana Larsen und Esther Derby haben mit ihrem Buch „Agile Retrospectives“[3] eine Abfolge von fünf Phasen vorgestellt, denen eine erste Phase, das Intro[2], vorangestellt wird.
Phase 1: Intro
Das Intro ist Fokus-Zeit für den Moderatoren oder die Moderatorin. Das Team wird auf die kommende Retrospektivenzeit eingestimmt. Um dem Team Orientierung zu geben, zeigt die Moderationskraft die Agenda für die Retrospektive. Während des Intros wird an die oberste Direktive und die Vegas-Regel erinnert. Diese könnte von allen aufgesagt werden, alternativ könnte die Moderationskraft entsprechende FlipCharts aufhängen. Zum Abschluss der Retrospektive zeigt der Moderator oder die Moderatorin die Beschlüsse der letzten Retrospektive.
Im Gegensatz zu einer klassischen Retrospektive werden nicht alle Beschlüsse Punkt für Punkt durchgegangen (es drohte dann eine „Retro in der Retro“). Stattdessen bittet die Moderationskraft darum, dass die Beteiligten die Bewertung der Ergebnisse in die folgenden Phasen aufnehmen.
Phase 2: Set the Stage
Es ist wichtig, dass alle Team-Mitglieder gut ankommen und sich auf die Sitzung einstimmen können.
Es ist eine Moderationsmethode zu wählen, bei der alle Teilnehmer zu Wort kommen. Beteiligt sich eine stille Person früh an der Sitzung, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass er sich auch während der restlichen Sitzung zu Wort melden wird.
Mittels „Set the Stage“ wird der Boden für die kommenden Inhalte bereitet. Daher können auch Moderationsimpulse gesetzt werden, bei denen die Retrospektiven-Teilnehmer und -Teilnehmerinnen nach der aktuellen Beurteilung und der Gefühlslage zum vergangenen Sprint befragt werden.
Phase 3: Gather Data
In Gather Data werden Fakten zum Sprint zusammengefasst, wenn dies nicht vorab in einem gesonderten Review erfolgt ist. Die eigentliche Aufgabe besteht aber darin, diese Fakten mit der Stimmung im Team in Verbindung zu bringen. Störungen und Misserfolge sind häufig in fehlender oder fehlerhafter Kommunikation begründet. Deswegen ist es wichtig, dass die Teilnehmer und Teilnehmerinnen der Retrospektive auch die emotionale Entwicklung nachverfolgen. Zudem ist dem Bauchgefühl der Beteiligten Raum zu geben. Viele Projektentwicklungen lassen sich schon früh erahnen. Wenn die Beteiligten diese früh formulieren können, ist dies ein großer Vorteil für das Team.
Phase 4: Generate Insights
In dieser Phase versuchen die Retrospektiven-Teilnehmer und -Teilnehmerinnen zu ergründen, warum sich die Entwicklung so ergeben hat, wie sie in „Gather the Data“ ermittelt wurde. Die Team-Mitglieder erörtern offen neue Handlungsoptionen. Der Moderator beziehungsweise die Moderatorin achtet in dieser Phase darauf, dass wirklich alle Optionen ausgesprochen werden. Die Moderationskraft sichert also Diskussionsraum. In Abständen hilft hier der explizite Hinweis auf die Vegas-Regel. Gleichzeitig sorgt er oder sie dafür, dass der Ton angemessen ist.
In dieser Phase passieren also zwei Schritte: das Team findet für sich Begründungen für das vorläufige Projektergebnis und erörtert veränderte Verhaltensformen. Diese Optionen werden schriftlich erfasst.
Phase 5: Decide What to Do
Das Team entscheidet sich für zwei Ergebnisse, die sofort umgesetzt werden. Ergebnisse sind Team-Regeln oder Maßnahmenpakete mit einem konkreten Ziel. Dabei erörtert das Team nur Handlungsoptionen, die eine direkte Antwort auf die Ursachen aus der vorherigen Phase darstellen. Der Moderator oder die Moderatorin achtet darauf, dass keine verallgemeinernden oder unbegründeten Handlungsoptionen vom Team angenommen werden.
Die Moderationskraft sichert ab, dass eine Entscheidungsform gefunden wird, die alle gleichermaßen beteiligt. Ein-Punkt-Abfragen sind genauso möglich wie Abstimmungen per Hand.
Phase 6: Close the Retrospective
Während der Retrospektive wurde stimmungsvoll argumentiert und diskutiert. Damit alle Team-Mitglieder gut in die tägliche Projektarbeit zurückkehren können, wird in der Abschlussrunde nochmals die Stimmung aller aufgenommen. Besonders stimmig sind Abschlussrunden, die an den Anfang der Sitzung anknüpfen.
Raum geben für Diskussion und Lösungsfindung
Jede Retrospektive durchläuft die nachfolgend aufgeführten sechs Phasen. Um dies sicherzustellen, wird die Retrospektive moderiert. Ziel ist es, dass alle Beteiligten gut zu Wort kommen – und dass zielgerichtet an einer Lösung gearbeitet wird. Der Moderator oder die Moderatorin unterstützt das Team durch lösungsorientierte Impulse und eine Visualisierung – auch der Zwischenergebnisse.
In jeder dieser Phasen werden durch einen zur Team- und Projektphase passenden Methodenbaustein Impulse für eine positive Bearbeitung gesetzt:
6 Phasen der Retrospektive
| Phase | Inhalt | Dauer |
|---|---|---|
| Intro | ModeratorInnen-Zeit, Agenda, Oberste Direktive, Vegas-Regel, Beschlusskontrolle | 5 |
| Set the Stage | Ankommen, Emotionales Abholen, erste Eindrücke der Teamstimmung, Erwartungshaltungen klären | 15 |
| Gather Data | Fakten & Bauchgefühle sammeln, Projektstand und Vorgehensweisen identifizieren, Bewertung vornehmen | 20 |
| Generate Insights | Gemeinsames Verständnis entwickeln, Genaues Vorgehen nachvollziehen, Ursachen und Wirkungsweisen im Team verstehen | 20 |
| Decide What to Do | Handlungsoptionen entwickeln und entscheiden, Mögliche Änderungsvorschläge entwickeln, diskutieren und sich für maximal zwei Vorgehensweisen entscheiden | 20 |
| Closing the Retrospective | Abschluss, Emotionaler Ausklang, Feedback zum Ergebnis, zur Gruppe und über Moderationsleistung | 10 |
Teams durchlaufen Phasen in ihrer Entwicklung – darauf muss die Retrospektive reagieren
Für Projekte werden häufig Teams zusammengestellt. Diese müssen sich im Laufe der Zeit erst finden. Der Findungsprozess bis zu einem funktionierenden Team durchläuft bestimmte Phasen, die Bruce Tuckman erstmals 1965 [4] formulierte. Einer relativ stillen und abwartenden Forming-Phase folgt das Storming, in dieser Phase reklamieren die Gruppenmitglieder ihren Status, ihre Rolle und ihre Aufgaben. Während der Norming-Phase ordnen sich die Bahnen. Die Mitglieder verständigen sich implizit und explizit auf Regeln. Perfekt ist die Performing-Phase: alle wissen um die Stärken und Schwächen aller Mitglieder – und das Team entscheidet im Sinne eines exzellenten Ergebnisses gemeinsam über die Verteilung der Rollen. Wenn bekannt ist, dass ein Team sich bald auflösen wird, kann sich eine Trauerphase, das Adjourning, anschließen, in dem Motivation und Arbeitsleistung unter das Maximum des Performings sinkt.
Der Moderator oder die Moderatorin muss bei der Auswahl der Moderationsmethoden die Teamphase reflektieren. Ein starker Fokus auf Einzelarbeit während der Storming-Phase kann kontraproduktiv sein. Damit alle zu Wort kommen, kann Einzelarbeit und eine Vorstellung dieser vor der Gruppe während der Forming-Phase die Teamentwicklung positiv stützen.
Projekte bringen Fokus in Fragestellungen
Im Projektverlauf zeigen sich häufig unterschiedliche Frageschwerpunkte. Zu Beginn eines Projekts arbeitet das Team stark an der inhaltlichen Idee. Entsprechend offen sind die Retrospektiven zu halten. Während des „Gather Datas“ formulieren dann alle Team-Mitglieder alle Themen, die sie aktuell als Problem wahrnehmen – oder als besonders gut gelöst. Dann kann das Team auswählen, mit welchen Themen es während der Retrospektive weiter arbeiten möchten.
Wenn das Team kurz vor dem Livegang steht, kann es sinnvoll sein, sich während der Retrospektive auf mögliche Projekthemmnisse für den Livegang zu konzentrieren.
Ob die Retrospektive mit einer offenen Themenwahl beginnt oder mit einem festen Themenfokus startet, ist eine Moderationsentscheidung, die abhängig vom Projektstand zu treffen ist.
Fazit
Retrospektiven können der Schlüssel für eine dauerhafte, vom Team getriebene Optimierung des Projektprozesses sein. Durch eine klare und gute Moderation wird dieser evolutionäre Prozess maßgeblich positiv beeinflusst.
Quellen:
[1] Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews, Norman L. Kerth, Computer Bookshops, 2001
[2] Retrospektiven in agilen Projekten, Judith Andresen, Hanser Fachbuchverlag, 2013
[3] Agile Retrospectives: Making Good Teams Great; Esther Derby, Diana Larsen, Pragmatic Programmers, 2006
