Wie agile Retrospektiven Organisationen nachhaltig verändern können
Agile Frameworks unterscheiden sich stellenweise deutlich hinsichtlich beteiligter Rollen, Werte, Artefakte und Events voneinander. Auch Sinn und Zweck der jeweiligen Frameworks stellen sich mitunter recht unterschiedlich dar. Häufig wird in der Beschreibung dieser jedoch eine kontinuierliche Verbesserung der Zusammenarbeit nicht nur erwähnt, sondern auch eingefordert. Ein Stilmittel dieser stellen agile Retrospektiven dar. Sie sollen sicherstellen, dass das beteiligte Team an Art, Effizienz und Effektivität der Zusammenarbeit sich gemeinsam Lösungswege zur Verbesserungsmöglichkeit erarbeiten kann. Häusling stellt dazu insgesamt fest, dass "agilen Prozessen ein Aspekt inhärent ist, der die Qualitätssicherung im Vergleich zu vorher entscheidend verändert: Durch regelmäßig vorgesehene Reviews und Retrospektiven werden sowohl die Sicht der Stakeholder und insbesondere der Kunden auf das Produkt, als auch die des Teams auf die Prozesse thematisiert. Es bietet sich somit die Gelegenheit, bei Bedarf gegenzusteuern und Produkt und interne Prozesse stetig weiterzuentwickeln." [1].
Herausforderungen bei der Einführung agiler Frameworks wie Scrum uns Kanban
Die Einführung agiler Frameworks wie zum Beispiel Scrum oder Kanban ist mit einer Vielzahl struktureller, prozessualer und kultureller Herausforderungen verbunden, die eine erfolgreiche Umsetzung erschweren können. Eine der zentralen Hürden liegt im kulturellen Wandel, der mit agilen Methoden einhergeht. Agilität basiert auf Prinzipien wie Selbstorganisation, Transparenz, iterativem Arbeiten und kontinuierlicher Verbesserung. Diese Werte stehen oftmals im Spannungsverhältnis zu etablierten hierarchischen Organisationsstrukturen, die auf Kontrolle, Planungssicherheit und klaren Zuständigkeiten beruhen. Die Transformation erfordert daher nicht nur methodische Anpassungen, sondern auch ein grundlegendes Umdenken auf Seiten der Führungskräfte und Mitarbeitenden.
Zudem bestehen häufig unrealistische Erwartungen hinsichtlich der Wirkungsweise agiler Ansätze. Agilität wird mitunter mit einer Steigerung der Effizienz oder unmittelbaren wirtschaftlichen Erfolgen assoziiert, ohne dass deren tatsächlicher Mehrwert – nämlich die Erhöhung der Anpassungsfähigkeit und Kundenzentrierung – vollumfänglich verstanden wird. Diese Fehleinschätzung kann zu Enttäuschungen führen und die Akzeptanz der neuen Arbeitsweise untergraben.
Ein weiteres Hemmnis ergibt sich aus strukturellen Rahmenbedingungen, etwa in Form starrer Prozessvorgaben, funktionaler Silos oder unzureichender technischer Infrastruktur. Solche Gegebenheiten stehen im Widerspruch zu den Anforderungen agiler Arbeitsweisen, die auf interdisziplinäre Zusammenarbeit, schnelle Feedbackzyklen und technische Flexibilität angewiesen sind.
Wenn Prinzipien agiler Frameworks nicht in der Organisation verankert sind, bleibt ihr Nutzen häufig aus.
Nicht zu vernachlässigen ist zudem der mangelnde Erfahrungshintergrund vieler Organisationen im Umgang mit agilen Methoden. Wenn agile Frameworks lediglich oberflächlich implementiert werden, ohne dass deren Prinzipien in der Organisation verankert sind, bleibt der erwartete Nutzen häufig aus. Schließlich stellt auch der individuelle Widerstand gegenüber Veränderungen eine zentrale Herausforderung dar. Unsicherheiten in Bezug auf neue Rollenverständnisse, Verantwortlichkeiten und Bewertungsmaßstäbe können bei Mitarbeitenden zu Vorbehalten führen, die durch mangelnde Kommunikation oder unzureichende Partizipation noch verstärkt werden.
Schlussendlich können die Hürden zur Einführung agiler Frameworks innerhalb einer Organisation sehr vielfältig sein. Gerade deswegen sollte der Einstieg möglichst einfach und niedrigschwellig sein, sodass die Organisation, das Management und die Beschäftigten Vertrauen gewinnen und erst dann nachvollziehbar Agilität als solches positiv wahrnehmen können.
Retrospektiven in agilen Frameworks im Vergleich: Scrum, SAFe und OKR
Retrospektiven werden in verschiedenen agilen Frameworks beschrieben und erläutert. Teilweise unterscheiden sich die jeweiligen Retrospektiven jedoch inhaltlich je nach Schwerpunktlegung voneinander.
SCRUM
Im SCRUM-Framework wird der Zweck der Sprint-Retrospektive von Schwaber & Sutherland folgendermaßen beschrieben: "The purpose of the Sprint Retrospective is to plan ways to increase quality and effectivness" [2]. Hier diskutiert das gesamte SCRUM-Team, was im letzten Sprint gut funktionierte, welche Probleme entstanden und wie diese gelöst – oder nicht gelöst – werden konnten. Insgesamt liegt der Fokus einer Sprint-Retrospektive auf der Effektivität des SCRUM-Teams: "The Scrum Team identifies the most helpful changes to improve ist effectivness. The most impactful improvements are addressed as soon as possible. They may even be added to the Sprint Backlog for the next sprint" [2]. Entscheidungen zur Steigerung der Effektivität werden dadurch nicht verzögert oder anderweitig adressiert. Sie werden direkt getroffen und gegebenenfalls auch im Sprint Backlog für den nachfolgenden Sprint verankert. Weil Product Backlog und Sprint Backlog transparent einsehbar sind, könnten dadurch auch die Stakeholder Einblick in diese Verbesserungsmöglichkeiten erhalten und nachvollziehen.
SAFe
Das Scaled Agile Framework (SAFe) ist ein skalierbares agiles Prozessmodell zur unternehmensweiten Umsetzung agiler Prinzipien, das Teams, Programme und Portfolios integriert. Es kombiniert Lean-, Agile- und DevOps-Praktiken zur strukturierten Koordination komplexer Produktentwicklungen. Dadurch lassen sich auch in diesem Framework Ausgestaltungen agiler Retrospektiven finden (je nach Schwerpunktlegung z. B. ausgestaltet nach SCRUM oder Kanban). SAFe bescreibt insgesamt die Idee einer Iteration-Retrospective folgendermaßen: "Agile Teams reflect on the completed iteration and derive new ideas to improve the team´s process. This reflection helps instill the concept of relentless improvement – a fundamental tenet of the SAFe Core Values, and it helps to ensure that every retrospective yields some minor improvements" [3]. Es wird betont, dass die regelmäßige Durchführung von Retrospektiven sicherstellen soll, dass auch kleinste Optimierungen kontinuierlich identifiziert und umgesetzt werden.
OKR
Objectives und Key Results (OKR) wird üblicherweise als Framework zur zielorientierten Unternehmens- und Teamsteuerung eingeordnet. Dieses Framework fasst zur Retrospektive zusammen: "In der Retrospektive steht nicht der Inhalt der Ziele im Fokus, sondern die Zusammenarbeit" [4]. Zentrale Fragestellungen hierbei sind die Zusammenarbeit, wie diese verbessert werden kann, und wie vor allem OKR noch besser genutzt werden kann. Hier wird dem OKR-Master u. a. eine Moderations-/Coachingrolle zugeschrieben. Explizit erwähnt wird hierbei die sog. "Vegas-Regel": Was in Vegas passiert, bleibt in Vegas. Für eine OKR-Retrospektive wird die verbindliche Einhaltung dieser Regel zur Sicherstellung eines geschützten Raumes für das ganze Team empfohlen [4]. Im Gegensatz zum SCRUM-Framework haben somit Stakeholder außerhalb des Teams keine Möglichkeit zur transparenten Einsichtnahme beispielsweise der getroffenen Handlungsoptionen im Rahmen einer Retrospektive.
Neben SCRUM, SAFe und OKR beinhalten auch weitere agile Frameworks wie z. B. LeSS, Nexus, Disciplined Agile Devliery (DAD) und viele mehr Retrospektiven als Element kontinuierlicher Verbesserung, wobei deren Ausgestaltung jedoch teils nur oberflächlich beschrieben oder stark kontextabhängig überlassen wird. Dies eröffnet Teams einerseits Freiräume zur individuellen Ausgestaltung, birgt jedoch andererseits das Risiko uneinheitlicher oder wenig wirksamer Durchführung.
Gerade deshalb kommt der methodischen Kompetenz der Moderation sowie einer bewussten Reflexionskultur eine zentrale Bedeutung zu.
Vorteile agiler Retrospektiven
Retrospektiven schaffen für und mit Teams eine Lernkultur. Maßgeblich wird hierbei Output bzw. Outcome des Teams bezüglich Effizienz und Feedback seitens Kundenseite betrachtet. Allerdings sollte beachtet werden: "Nichtsdestotrotz ist Feedback als Teil der Organisationskultur etwas, das nicht einfach vorausgesetzt werden kann, sondern zunächst gelernt werden muss" [1]. Ein Vorteil agiler Retrospektiven (falls durchgängig durchführbar) ist die bewusste Auseinandersetzung mit Verbesserungsmöglichkeiten und Identifikation von Problemfeldern. Im klassischen Projektmanagement womöglich leider nicht ausreichend eingeplant, stellen sich agile Retrospektiven üblicherweise zum Abschluss eines jeden Iterationszyklus dar. Je nach Framework kann die Vorbereitung, Moderation und Steuerung auch einem Teammitglied übertragen werden. Im SCRUM-Framework wird u. a. auch daran der Erfolg des SCRUM Masters gemessen: "Is the Scrum Team committed to continuosly improving every sprint?" [5]. Inwieweit jedoch bzw. welche Ziele das Team hier festlegt sollte das Team selbst festlegen. Götz, Schirmer & Bittner bezeichnen das als Lernreise: "During their Sprint Retrospective, the members of the Scrum Team reflect on how far they have come on their journey but also on how far they have to go" [6].
Ein Vorteil agiler Retrospektiven ist die bewusste Auseinandersetzung mit Verbesserungsmöglichkeiten
Ein weiterer Vorteil zur Einführung agiler Retrospektiven besteht in der vergleichbar einfachen Implementierung. Inhaltlich stellt zwar die Durchführung eine Herausforderung dar, da Selbstreflexion vielleicht nicht unbedingt eine Stärke aller Teammitglieder darstellt. Ockerman & Reindl stellen dazu fest: "True self-reflection means being vulnerable, confronting limitations, and stretching to see other perspectives; moste people find that very discomforting" [5]. Hierfür kann sich das Unternehmen jedoch externe Unterstützung durch Scrum Master / Agile Coaches dazuholen, welche die ersten Retrospektiven vorbereiten und begleiten können.
Ein weiterer Vorteil agiler Retrospektiven ist die oftmals kostenlose Nutzung zahlreicher Techniken und Tools. Bevor beispielsweise Hindernisse verfrüht und damit möglicherweise fehlerhaft aufgezeigt werden können, eignen sich viele Techniken zur tiefergehenden Diskussion und Auseinandersetzung dieser. Das Diagramm in Abb. 1 ermöglicht eine detaillierte Ursachenanalyse. Kong, Califano & Spinks erläutern dazu: "The fishbone diagram, also known as the cause-and-effect diagram or the Ishikawa diagram, was created by the Japanes professor and organizational theorist Kaoru Ishikawa to study the causes of a specific event. It can be used to facilitate a root cause analysis discussion" [7].
![Abb. 1: Example Fishbone Diagram. <a href="#c46290">[8]</a>](/fileadmin/_processed_/5/3/csm_Example-Fishbone-Diagram-Abb1_8789b1f735.png "Example Fishbone Diagram")
Nicht unerwähnt bleiben sollte auch der Vorteil von agilen Retrospektiven als Instrument des Change-Managements. Im Rahmen von (agilen) Transformationen können Retrospektiven gezielt als Steuerungsinstrument genutzt werden, um Rückmeldungen aus den operativen Teams in Veränderungsprozesse einzubinden. So entsteht eine kontinuierliche, rückgekoppelte Veränderungskultur. Gerade für agile Transformationen wird oftmals ein Change Agent oder Agile Leader als Botschafter eingesetzt: "The agile leader is responsible for adapting and improving the environment oft he self-managing teams so the teams can grow" [9]. Sollten die Durchführung agiler Retrospektiven bereits innerhalb der Abteilung gängige Praxis sein, kann dies den Zugang der Mitarbeitenden für anstehende agile Transformationen erheblich erleichtern.
Außerdem stärken agile Retrospektiven auch das frühzeitige Erkennen systemischer Probleme innerhalb der Organisation. Durch regelmäßige Reflexion können nicht nur teaminterne, sondern auch strukturelle oder organisationsweite Hindernisse frühzeitig erkannt und eskaliert werden – bevor sie sich verfestigen oder projektgefährdend wirken. Dies kann nicht nur die Effizienz, sondern auch das Risikomanagement der Organisation unterstützen. Eine bekannte systemische Frage zur Identifikation systemischer Probleme liefern Götz, Schirmer & Bittner: "One question we have found useful in such situations is, What do we need to change in our organizational environment to prevent this problem from happening again?" [6].
Teams in frühen Phasen der Zusammenarbeit profitieren häufig von vorgegebenen Formaten.
Ein wesentlicher Vorteil agiler Retrospektiven liegt in ihrer hohen Skalierbarkeit und Anpassungsfähigkeit an unterschiedliche organisationale Kontexte. Während sie im klassischen SCRUM-Umfeld als iterativer Reflexionsmechanismus auf Teamebene verankert sind, lassen sie sich ebenso in größeren, skalierten agilen Strukturen implementieren – etwa in Form von sogenannten "Inspect-&-Adapt-Workshops" in SAFe, in denen mehrere Teams gemeinsam auf übergeordneter Ebene reflektieren. Diese übertragbare Anwendbarkeit macht Retrospektiven zu einem flexiblen Instrument sowohl für operative Teams als auch für cross-funktionale Programm- oder Portfolioebenen. Darüber hinaus erlaubt die methodische Vielfalt innerhalb der Retrospektiven – beispielsweise in Form von strukturierten Leitfragen, moderierten Dialogformaten, Priorisierungsmethoden oder Visualisierungstechniken – eine gezielte Anpassung an den Reifegrad, die Teamdynamik und die Zielsetzung der jeweiligen Einheit. Teams in frühen Phasen der Zusammenarbeit profitieren häufig von stärker vorgegebenen, methodengeleiteten Formaten, während reifere Teams ihre Retrospektiven autonomer und situativ gestalten können. Diese Anpassungsfähigkeit fördert nicht nur die Akzeptanz und Relevanz des Formats im jeweiligen Anwendungsfeld, sondern trägt auch zur Nachhaltigkeit der kontinuierlichen Verbesserung bei, da sie auf die individuellen Bedürfnisse und Herausforderungen der Beteiligten zugeschnitten werden kann. Damit lassen sich Retrospektiven nicht als starres Prozessinstrument, sondern als dynamisches Gestaltungselement im agilen Arbeiten begreifen.
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Aufbau agiler Retrospektiven
Während einige agile Frameworks einen detaillierten Aufbau agiler Retrospektiven bewusst nicht formulieren, lassen sich doch zahlreiche Hinweise zur Ausgestaltung aus der Fach- und Praxisliteratur zur Beschreibung nutzen. Boos & Buzanich-Pöltl beschreiben eine klar strukturierte fünfstufige Retrospektive [10]:
- Rahmung (5-10 Minuten)
- Informationen sammeln (5-15 Minuten)
- Erkenntnisse gewinnen (20 Minuten)
- Ableitung von Maßnahmen (10 Minuten)
- Check-Out (5-10 Minuten)
Vor Durchführung einer Retrospektive empfehlen Boos & Buzanich-Pöltl die Beachtung einiger wesentlicher zentralen Regeln wie zum Beispiel: "Das gesamte Team wird einbezogen und die Retrospektive bezieht sich nicht auf einzelne Personen, sondern auf das Ergebnis bzw. die sozialen Dynamiken im Team."
Häusling liefert eine leicht veränderte siebenstufige Retrospektive mit einer Gesamtdauer von 90 Minuten [1]:
- Warm-up
- Status der Maßnahmen aus der letzten Retrospektive prüfen
- Neue Einschätzungen sammeln
- Einschätzungen clustern und priorisieren
- Einschätzungen analysieren
- Maßnahmen beschließen
- Feedback zur Retrospektive geben
Die dargestellten Modelle von Boos & Buzanich-Pöltl sowie Häusling veranschaulichen exemplarisch mögliche Ablaufstrukturen agiler Retrospektiven. Dabei ist hervorzuheben, dass in der Praxis eine Vielzahl unterschiedlich ausgeprägter Ansätze existiert, die flexibel an Teamkontext und Zielsetzung angepasst werden können.
Fazit
Agile Retrospektiven stellen ein zentrales, jedoch häufig unterschätztes Instrument im Rahmen agiler Frameworks dar. Ihre systematische Anwendung fördert nicht nur die kontinuierliche Verbesserung auf Team- und Prozessebene, sondern trägt auch zur Entwicklung einer offenen Feedback- und Lernkultur bei – wesentliche Voraussetzungen für nachhaltige Agilität in Organisationen. Die Analyse unterschiedlicher Frameworks zeigt, dass Retrospektiven in ihrer formalen Ausgestaltung und Bedeutung variieren, jedoch stets als Mechanismus zur Reflexion und Anpassung verankert sind. Dennoch bleibt ihr Potenzial in der unternehmerischen Praxis oftmals ungenutzt – sei es aufgrund formalisierter Durchführung ohne Tiefgang, unzureichende Moderation oder mangelnde Konsequenz bei der Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen. Gerade jedoch aufgrund der vergleichsweisen niedrigschwelligen Einführung agiler Retrospektiven – bevor ein ganzes Framework eingeführt wird – sollten Unternehmen vor allem auch aufgrund einer Steigerung der psychologischen Sicherheit innerhalb von Teams dieses Instrument wirkungsvoll versuchen einzusetzen.
Vor diesem Hintergrund ist es essenziell, Retrospektiven nicht lediglich als ritualisierten Prozessschritt, sondern als strategisches Werkzeug zur Organisationsentwicklung zu verstehen und entsprechend zu fördern.
- Häusling, A. (2020). Agile Organisationen: Transformationen erfolgreich gestalten. Beispiele agiler Pioniere. Haufe-Lexware.
- Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). The Scrum Guide: The definitive guide to Scrum. The rules of the game.
- Scaled Agile Inc. (2025). Iteration Retrospective.
- Lobacher, P., & Jacob, C. (2022). Objectives & Key Results (OKR) - das Standardwerk zur agilen Strategiearbeit. die. agilen GmbH.
- Ockerman, S., & Reindl, S. (2019). Mastering professional scrum: A practitioner’s guide to overcoming challenges and maximizing the benefits of agility. Addison-Wesley Professional.
- Götz, P., Schirmer, U. M., & Bittner, K. (2020). The Professional Scrum Team. Addison-Wesley Professional.
- Kong, P., Califano, G., & Spinks, D. (2023). Facilitating Professional Scrum Teams: Improve Team Alignment, Effectiveness and Outcomes. Addison-Wesley Professional.
- Leansixsigmadefinition (2025). Fishbone Diagram.
- Koning, P. (2019). Agile leadership toolkit: Learning to thrive with self-managing teams. Addison-Wesley Professional.
- Boos, F., & Buzanich-Pöltl, B. (2020). Moving Organizations: Wie Sie sich durch agile Transformation krisenfest aufstellen. Schäffer-Poeschel.
