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Prof. Dr. Dennis Lotter 17. März 2020

Digitale Transformation analog denken!

Ist das nicht ein Widerspruch in sich – etwas digitales analog zu denken? Und wie sieht es überhaupt aus mit dem analogen Denken in digitalen Zeiten? Digital bedeutet die messerscharfe Zweiteilung zwischen Null und Eins und damit ein geradezu brutales Entweder-Oder. Zwischentöne und Schattierungen existieren nicht, weshalb manche Musikliebhaber übrigens auf die gute alte schwarze Schallplatte schwören, weil deren analoger Klang ein weicheres Hörerlebnis verspricht. Die Devise Schwarz oder Weiß erscheint so zweidimensional, und damit letztlich eindimensional, wie verlässlich.

Im Gegensatz dazu kennt analoges Denken eine Vielzahl an Lösungsmöglichkeiten und Optionen. Vielfalt ist spannend. Vielfalt generiert Reibungspunkte. Aus Reibung entsteht Funkenflug, daraus Feuer und damit Energie. Genau das passiert, wenn Menschen mit unterschiedlichen Lebenserfahrungen, beruflichen Werdegängen und kulturellen Hintergründen in einem Team aufeinandertreffen und an der Digitalen Transformation eines Unternehmens arbeiten. Teams, die beste Leistungen erbringen sollen, brauchen charismatische, vielfältig geprägte und kantige Männer und Frauen, erst in dieser Vielfalt können kreative Ideen für eine digitale Geschäftswelt zu wertvollen Früchten reifen. Die Brücke zur digitalen Zukunft ruht somit verlässlich auf der bunten Kreativität des analogen Denkens.

Zugegeben, es ist nicht ganz einfach, diesen scheinbaren Widerspruch produktiv zur Kenntnis zu nehmen; manch einem mag das so vorkommen, als ob die alten Feinde Feuer und Wasser plötzlich zusammenarbeiten sollten. Doch nur wer sich aus dem plumpen digitalen Entweder-Oder-Denken befreit, kann von der nahezu unendlichen Vielfalt des analogen Denkens in digitalen Zeiten profitieren.

Wenn Sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben Sie einen scheiß digitalen Prozess.

Pardon, aber wir wollen schon korrekt zitieren. Es war Thorsten Dirks, seines Zeichens ehemaliger CEO der Telefónica Deutschland AG und gegenwärtig Vorstandsmitglied der Deutschen Lufthansa AG, der mit dieser süffigen Bemerkung darauf aufmerksam machen wollte, wie höchstgradig unsinnig unreflektierte Digitalisierungsprojekte sich ausnehmen. Auf dem Wirtschaftsgipfel der Süddeutschen Zeitung brachte er mit dieser wahrhaft ehrlichen Formulierung das Auditorium für einen kurzen Moment in nachdenkliche Schockstarre. Wir wissen allerdings nicht, ob nicht der eine oder andere bei diesen Worten lächelnd kaum wahrnehmbar genickt hat. Selbstredend hat Thorsten Dirks recht, denn die Digitalisierung ist kein Selbstzweck. Und Digitale Transformation keinesfalls die schlichte Umwandlung von analogen Signalen in Nullen oder Einsen.

Eine Erkenntnis, die sich jeder von uns in Zeiten der Digitalen Transformation in Erinnerung rufen sollte: "garbage in, garbage out", kurz GIGO [1] – eine alte, aber immer noch kluge Informatiker-Weisheit. Ergo: Holprige, ineffiziente oder unsinnige Prozesse bleiben nach ihrer perfekten Digitalisierung das, was sie analog auch waren: nämlich holprig, ineffizient oder unsinnig. Daran kann es so wenig einen Zweifel geben wie daran, dass nähmlich in Schönschrift in puncto Rechtschreibung genauso falsch ist, wie kaum lesbar hingekritzelt. Jeder noch so ambitionierte Versuch, antiquierte Denk- und Organisationsmodelle eins zu eins digital zu transformieren, muss an der bereits zitierten GIGO-Erkenntnis scheitern.

Gerade in digitalen Zeiten braucht es den Mut, die Digitale Transformation analog zu denken, ganz bodenständig mit Stift und wenn kein anderes Papier zur Verfügung steht, dann gerne auch mit Hilfe einer Serviette, sei sie aus Papier oder Stoff. Man nennt das übrigens, wenn wir uns nicht irren, Dialektik.

Digitale Transformation – der Masterplan analog auf einer Serviette!

Unsere Überschrift klingt gut und ähnlich prägnant wie die Idee von Herrn Merz mit der Steuererklärung auf dem Bierdeckel. Große Ideen lassen sich häufig auf kleinstem Raum skizzieren. Eine schnöde Papierserviette reichte Amazon-Gründer Jeff Bezos vor gar nicht mal so langer Zeit, die zentralen Ideen für sein digitales Geschäftsmodell zu skizzieren – übrigens auch ganz analog, wahrscheinlich mit einem Kuli. 

Auch Steuergeschichte wurde bereits auf diesem unscheinbaren hygienischen Helfer geschrieben. Es war Arthur B. Laffer, der auf einer schlichten weißen Stoffserviette Politikgeschichte machte, als der junge Ökonom im Jahr 1974 den beiden aufstrebenden Nachwuchspolitikern Dick Cheney und Donald Rumsfeld den Zusammenhang zwischen Steuersätzen und Steueraufkommen erläuterte [2]. Zündende Ideen können oft nicht darauf warten, bis ordnungsgemäß ein PC, Laptop, Tablet oder Smartphone zur Hand sind. Laffer war so überzeugt von seiner Idee, dass sie ohne Zögern auf einer Stoffserviette zur Erscheinung kommen musste. Bis heute berufen sich konservative Wirtschaftspolitiker auf Laffers Theorie, um radikale Steuersenkungen zu rechtfertigen. 

Ob diese Servietten-Story sich wirklich so zugetragen hat, entzieht sich unserer Kenntnis und ist letztlich auch unwichtig. Wichtig ist, dass das, was auf einen so bescheidenen Datenträger wie eine Serviette passt, auch leicht Zugang zu unseren Hirnen findet – und dort erstaunlich wenig Platz beansprucht. Laffer selbst kann sich nicht mehr daran erinnern, dass seine berühmte U-Kurve einst als Servietten-Notiz ihren Siegeszug begonnen hat. Egal ob die Anekdote stimmt oder nicht, so zeigt sie doch sehr beeindruckend, dass vermeintlich komplexe Theorien von einem hellen Kopf im Handumdrehen auf kleinstem analogen Raum höchst anschaulich skizziert werden können. 

Kaum ein Theorie- oder Strategiepapier, das nicht schwerfällig und sprachlich hochgradig steril daherkommt. Die kurze, prägnante Botschaft allerdings – egal ob auf einer Serviette verewigt oder im Gespräch fast beiläufig geäußert – verbreitet sich oft in Windeseile. Wer erinnert sich nicht an die Worte, mit denen Günter Schabowski am 09. November 1989 Weltgeschichte geschrieben hat? "Das tritt nach meiner Kenntnis… ist das sofort, unverzüglich." [3]

Und so gilt das Motto des ehemaligen US-Präsidenten Dwight D. Eisenhower: "Was nicht auf einer einzigen Manuskriptseite zusammengefasst werden kann, ist weder durchdacht noch entscheidungsreif." Das Beispiel Schabowski zeigt, dass es in bestimmten Momenten der Geschichte noch kürzer geht. Anekdoten wie die von der Theorie auf der Serviette oder der Steuererklärung auf dem Bierdeckel sind deshalb so attraktiv, weil wir sie im Gespräch bei einem Cappuccino oder einem Mittagessen austauschen können. Es gilt, den Satz: "Warum denn einfach, wenn es auch umständlich geht?" in sein Gegenteil zu verkehren: "Warum immer so umständlich, wenn sich die wirklich wichtigen Dinge doch so einfach erklären lassen?"

Alles, was überflüssig ist, muss verschwinden.

Komplexität bewältigt man nicht mit Komplexität. Und scheinbar unübersichtliche Zusammenhänge beantwortet man nicht mit ebenso unübersichtlichen Erklärungsmustern. In der gehobenen Küche versteht man das seit jeher: Gut schmeckt, was aufs Wesentliche reduziert worden ist. Das gilt auch für das sperrig-spröde Thema "Digitale Transformation". Doch wie gelangen wir zum Wesentlichen? In Sachen Saucen und Fonds schwört sowohl der Maître de Cuisine als auch der ambitionierte Hobbykoch auf die Reduktion. Das Ziel einer wirklich schmackhaften Sauce lässt sich nur erreichen, wenn möglichst viel Wasser, das den Geschmack verwässern würde, beim Einkochen verdampfen kann, um so den eigentlichen Geschmacksträgern in Form von Bratensatz, Gewürzen und klassischerweise Wurzelgemüse Raum zu verschaffen. Alles, was überflüssig ist, muss verschwinden, um so den Geschmack deutlich nach vorne zu rücken.

Wenn wir Menschen für den digitalen Wandel gewinnen wollen, sollten wir ihnen so einfache wie konzentrierte Zielbilder vor Augen führen. Denn der viel beschworene digitale Wandel erscheint vielen als unsicherer Weg in eine vermeintlich unkalkulierbare Zukunft. Nur ein leicht nachvollziehbarer Plan, der bei aller Komplexität trotzdem intuitiv erfassbar und durchschaubar ist, kann alle Beteiligten an einen Tisch bringen. So wie ein guter Bratensaft. Greifen wir also zur Serviette und beginnen digital, analog neu zu denken unter dem Motto: mit Käsekästchen zur Digitalen Transformation.

Mit (neun) Käsekästchen zur Digitalen Transformation

Erinnern wir uns zunächst an diesen Klassiker aller Strategiespiele. Ursprünglich entwickelt von einem gewitzten Mathematiklehrer, war es lange Zeit eines der beliebtesten Pausenspiele an deutschen Schulen. Ideal auch auf Reisen mit Kindern, in der Warteschlange am Bahnschalter oder einfach nur als Zeitvertreib im Physikunterricht. Was wir dafür brauchen? Nicht mehr als ein kariertes Blatt Papier, oder, wenn dieses nicht greifbar ist, unsere Papierserviette und einen Stift.

Bei diesem Spiel geht es darum, bei möglichst vielen Quadraten die letzte der vier Seiten zu schließen und sie anschließend mit einem X oder einem Kreis als eigenen Gewinn zu markieren. Bevor das Spiel beginnen kann, muss ein Rahmen festgelegt werden, der das Spielfeld definiert in dem das Spiel überhaupt stattfindet. Genau so sollten wir auch bei der Digitalen Transformation vorgehen. Zunächst einen Rahmen festlegen und anschließend spielen, experimentieren, lernen, entwickeln mit dem Ziel, am Ende möglichst alle Kästchen gewonnen zu haben. So gelingt der kulturelle und strukturelle Wandel – und um nichts anderes geht es doch beim Digital Change!

Neun Käsekästchen sind keine Raketenwissenschaft!

Unser Käsekästchen zur Digitalen Transformation besteht aus neun größeren rechteckigen Feldern. Wir bezeichnen sie als Transformationsfelder. Den Rahmen bilden drei Transformationsebenen mit jeweils zwei Themen: Haltung und Kultur, Strukturen und Prozesse sowie Produkte und Geschäftsmodelle. Greifen wir zum Stift und zeichnen schwungvoll unsere Käsekästchen auf die Serviette. Künstlerisches Geschick à la Picasso ist nicht erforderlich, aber alles muss deutlich zu erkennen sein. Es geht nicht um Schönheit, sondern um Pragmatismus. Rechts und links entlang der goldenen Mitte jeweils drei Kästchen und darunter in einer Linie nochmals drei gleichschenklige Karo-Kästchen. Und wer jetzt meint, neun Käsekästchen sind keine Raketenwissenschaft, der hat vollkommen recht. Denn schließlich geht es darum, komplexe Sachverhalte verständlich darzustellen, ohne die vielfältigen Zusammenhänge aus den Augen zu verlieren. Komplexe Zusammenhänge einfach darzustellen, ohne sie zu vereinfachen, darin besteht die Kunst. 

Bei unserem Spiel mit den Käsekästchen gibt es keinen Gegner außer uns selbst. Alle Spieler müssen verstehen, dass jeder Strich nicht nur ein Feld erobert, sondern gleichzeitig auch die Basis für den Gewinn des nächsten Feldes bedeutet. Keines der neun zu erobernden Felder oder Kästchen darf unabhängig voneinander betrachtet werden, weil zumindest ein Teil seiner Kanten bereits die Basis für den Gewinn des Nachbarkästchens bildet und dieses stabilisiert.

Die Serviette bietet unserem Stift wenig Raum, aber genug um zu zeigen, dass alle neun Bereiche, also alle neun Felder, miteinander in Beziehung stehen. Nur wenn diese gegenseitige Abhängigkeit durchschaut wird, können die einzelnen Kästchen einander stärken und helfen. Erst wenn alle neun Felder gewonnen werden konnten, ist das Ziel erreicht. Um es zu gewinnen, sind analog und damit kreativ denkende Mitarbeiter gefragt. 

Das Spiel kann beginnen. Wer ein Kästchen schließt, also die vierte Kante des Kästchens malt, darf es mit einem X markieren und noch einen Strich setzen. So tasten wir uns Schritt für Schritt vor. Ebene für Ebene. Kästchen für Kästchen. Das Ziel fest im Blick und mit produktiv eingesetztem – analogem – Hirnschmalz ziehen wir unsere ersten Linien im Käsekästchen der digitalen Transformation.

1. Kästchen: Vom Gewinn zum Sinn – der normative Orientierungsrahmen

Jede Organisation ist von einem normativen Orientierungsrahmen umgeben, innerhalb dessen ihr Leitbild mit all seinen Werthaltungen, Normen und Grundsätzen erscheint. Dieser Rahmen schließt nicht aus, sondern er zeigt auf, welche Ziele eine Organisation verfolgt und nach welchen Grundsätzen dabei vorgegangen werden soll – und nach welchen eben nicht. Der normative Orientierungsrahmen gibt somit Antworten auf ganz entscheidende Fragen: Wofür möchte unser Unternehmen oder unsere Organisation im Hinblick auf unsere Kunden und unsere Mitarbeiter nach dem Eintritt in die digitale Welt stehen, und wofür eben nicht? Und damit zum nächsten Kästchen.

2. Kästchen: Vom Entweder-oder zum Sowohl-als-auch – die Denkhaltung

Komplexe und vielschichtige Sachverhalte erfordern ein Denken jenseits eines plumpen Entweder-oder. Dabei muss Mehrdeutigkeit keineswegs verunsichern, wenn wir uns und unsere Mitarbeiter dazu ermuntern, die digitale Welt von Eins oder Null zu verlassen, als souverän denkende und agierende Menschen unterschiedliche Perspektiven einzunehmen und die Dinge aus einem gewissen Abstand zu betrachten, um schließlich gemeinsam zu einer pragmatischen Lösung jenseits des Entweder-oder-Paradigmas zu gelangen.

3. Kästchen: Vom Wissen zum Lernen – die Wissenskultur.

Wir alle wissen, was ein Nerd ist. Er ist in der digitalen Welt zuhause, aber dort leider meistens alleine. Sein Problem ist der Umgang mit dem Nichtwissen der anderen. In diesem dritten Kästchen geht es darum, dieses enorme und wertvolle Wissen aus dem Elfenbeinturm des Spezialisten zu befreien, um es mit anderen teilen zu können. In unseren digital transformierten Zeiten laufen wir dauernd Gefahr, komplexe Zusammenhänge zu übersehen und damit die Entscheidungsfähigkeit unserer Organisation zu gefährden. Um dies zu vermeiden, muss das von den Nerds gehortete Wissen allen im Unternehmen oder der Organisation zur Verfügung stehen. Wissenskultur meint somit die Fähigkeit, mein Spezialwissen immer dann mit anderen zu teilen, wenn dies für die gemeinsame erfolgreiche Arbeit unabdingbar ist. Nicht jeder muss alles wissen, aber jeder muss wissen und erkennen, was der andere wissen sollte und was ich ihm deswegen erklären muss. Hört sich kompliziert an, ist aber ganz einfach.

4.Kästchen: Vom Marathon zum Sprint – die Arbeitsweise

Bereits 1985 kreierte Jürgen Habermas das Diktum von der neuen Unübersichtlichkeit, heute sprechen wir von der digitalen VUKA-Welt (volatil, ungewiss, komplex und ambig) [4]. Nichts mehr scheint sicher, alles ist im ständigen Fluss. Planungshorizonte verkürzen sich deutlich und es gilt, schnell zu handeln. Die Dynamik der digitalen Märkte scheint eine verlässliche Zukunftsplanung unmöglich zu machen, aber dem ist nicht so. Die Devise muss lauten "Einfach mal machen" statt lange zu planen. Strategien und Vorgehensweisen werden kontinuierlich an das dynamische Umfeld angepasst, ohne das große Ganze aus den Augen zu verlieren. Dies kann nur gelingen, wenn Mitarbeiter in kleinen selbstorganisierten Teams eigenverantwortlich arbeiten, anstatt jede Entscheidung von "Oben" absegnen lassen zu müssen. Fehler machen wir alle, aber es ist ein Trugschluss zu glauben, sie ließen sich durch den Verzicht auf eigene Entscheidungen vermeiden. Und damit sind wir eigentlich schon beim nächsten Transformationsfeld.

5. Kästchen: Vom Superheld zur Gummibärenbande – die Organisationsstruktur

Disneys Gummibärenbande basiert auf einer US-amerikanischen Zeichentrickserie und stellt ein schönes Sinnbild für moderne Team-und Organisationsstrukturen dar. Ein Zaubertrank versetzt die Bandenmitglieder in die Lage, agil wie ein Gummiball zu hüpfen. Die Gummibärenbande symbolisiert somit ein im besten Sinne interdisziplinäres Team mit ausgeprägtem Sinn für produktive Kooperation, frei nach dem Motto: Einer für alle, alle für einen! Die bunte Truppe verzichtet souverän auf hierarchische Strukturen und bevorzugt es, Entscheidungen gemeinschaftlich zu treffen, und damit bietet sie sich bestens als Vorbild für digitale Leader an. Denn Technologie und Märkte entwickeln sich viel zu dynamisch, als dass wir weiterhin auf Erfolg durch starr-hierarchische Organisationsmodelle setzen könnten. Unweigerlich verändert die digitale Transformation tradierte Wertschöpfungsstrukturen und damit auch die Art und Weise, wie wir bereits heute zusammenarbeiten sollten.

6. Kästchen: Vom Feed-back zum Feed-forward – das Performance-Management

Um es ganz einfach zu sagen: Wir sollten nicht nach hinten, sondern nach vorne schauen, und das eigentlich in jedem Moment. Das klassische Performance-Management hingegen setzt auf falsche Anreize und macht Menschen dadurch blind für das Wesentliche. Der jährliche Zielvereinbarungszyklus erweist sich angesichts der hohen Marktdynamik als viel zu starr: Ziele, die zum Jahresbeginn definiert wurden, werden nicht selten im Laufe des Jahres einfach obsolet, sind plötzlich unmöglich zu erreichen oder verlieren von einem Moment auf den anderen jede Bedeutung, sie sind perdu und gehören damit der Vergangenheit an – und die lässt sich bekanntermaßen nicht mehr ändern. Dem Bonus zuliebe läuft die Organisation aber blindlings dem Ziel von gestern hinterher, obwohl längst andere Prioritäten herrschen sollten.

Im real existierenden Sozialismus führte das zur sogenannten Tonnenideologie – wir produzieren möglichst viele Tonnen unbrauchbarer Traktoren, um den Fünfjahresplan zu erfüllen. Andere umgehen das "Business-Theater", indem sie sich von vorne herein niedrige Ziele stecken. Die Rückschau am Jahresende wirkt dann meist wie eine Therapiesitzung zur Vergangenheitsbewältigung, aus der nur selten Perspektiven für positive, weil notwendige Veränderung resultieren. Aber genau das wäre dringend gefragt, um die digitalen Flutwellen mit Leichtigkeit zu parieren. Feedback sollte daher zum Feedforward werden: Regelmäßig und unmittelbar, zukunftsgerichtet und handlungsmotivierend.

7. Kästchen: Vom Blindflug zur Punktlandung – die Digitalisierungsstrategie

Eine Strategie zur Digitalisierung setzt voraus, dass deren Ziele klar definiert sind. Wo soll der Weg hinführen? Es gilt, sich mit den eigenen digitalen Stärken und Kompetenzen als Fundament auf die zukünftigen Wünsche und Bedürfnisse unserer digitalen Kunden in einem digitalen Wettbewerbsumfeld einzustellen. So wird das eigene digitale Zielbild zum Fixpunkt aller Aktivitäten, unter zeitnaher Berücksichtigung auch der neuesten technologischen Entwicklungen.

8. Kästchen: Vom technischen Feature zum echten Kundennutzen – die Kundenorientierung

Auch im Zeitalter der Digitalisierung gilt: Nur ein zufriedener Kunde bleibt ein Kunde. Nichts anderes meint der Begriff der Customer Experience. Und was in analogen Zeiten galt, gilt selbstverständlich auch nach der digitalen Transformation von Unternehmen. Es muss deshalb oberstes Ziel sein, die Digitalisierung nicht um ihrer selbst willen, sondern im Sinne eben jener Customer Experience fruchtbar zu machen. Jede Erfahrung, die unser Kunde mit unseren Angeboten und Produkten macht, beeinflusst sein Urteil über uns. Positive Kundenerfahrungen bilden die Basis einer erfolgreichen Geschäftstätigkeit. Aus der Gesamtheit dieser Erfahrungen bildet sich ein Urteil, wachsen Sympathien und im positiven Falle vertrauensvolle Beziehungen. Der positiven Kundenerfahrung an allen Berührungspunkten – den sogenannten Touchpoints – kommt somit oberste Priorität zu. Unsere digitalen technischen Features machen dann Sinn, wenn sie dazu beitragen, für unsere Kunden möglichst viele nutzenstiftende Erlebnisse und emotionalen Kicks zu erzeugen. Dabei wollen wir unseren Kunden kein X für ein U vormachen, sehr wohl aber ist es unser Ziel, dass sie sich rundum wohlfühlen.

9. Kästchen: Vom Produkt zum digitalen Geschäftsmodell – Digital Business

Das Bessere ist des Guten Feind, aber selbst das beste Produkt oder die beste Dienstleistung braucht das bessere Geschäftsmodell, um sich durchsetzen zu können. Und auch dabei gilt es, den digitalen Wandel daraufhin zu hinterfragen, wie er zur Gestaltung dieses optimalen Geschäftsmodells beitragen kann. Am Anfang stehen muss dabei immer, wie wir in einem digitalen Morgen und Übermorgen auch weiterhin erfolgreiche Geschäfte machen können. Möglicherweise müssen Geschäftsmodelle komplett neu entworfen werden, vielleicht kann die Digitalisierung aber auch dazu genutzt werden, bewährte Strukturen zukunftssicher zu reformieren. Dabei haben wir die relevanten Bedürfnisse und Wünsche unserer Kunden immer fest im Blick.

Das Käsekästchen-Rahmenwerk hat einen Namen: Digital Transformation Design Canvas. Mit dem Digital Transformation Design Canvas haben wir ein sehr wirkungsvolles Werkzeug in der Hand, um die Dynamik und die Entwicklung des digitalen Wandels schnell, visualisiert und konkretisiert zu diskutieren und voranzutreiben. Es zeigt so anschaulich wie exakt, dass die einzelnen Blöcke oder Kästchen im gegenseitig befruchtenden Zusammenspiel aufeinander aufbauen und voneinander abhängig sind. Sie bedingen einander, stärken sich aber auch gegenseitig – wie wir es von jedem strategischen Konzept erwarten sollten. Und schließlich stellen sie Teams eine gemeinsame Sprache zur Verfügung und helfen so, ein Verständnis dafür zu entwickeln, wie enorm wichtig die einzelnen Transformationsfelder sind. Im gegenseitigen Austausch wird dann jedem klar, dass sich die Digitale Transformation nicht in einem rein technologischen Wandel erschöpft.

Wir alle können eine Serviette und einen Stift zur Hand nehmen, um uns mit wenigen Strichen klarzumachen, worum es eigentlich geht: Frage nicht, was du für die Digitalisierung tun kannst, sondern was die Digitalisierung für dein Unternehmen und deine Kunden tun kann.

Quellen
  1. Wikipedia: Gigo
  2. Wikipedia: Laffer-Kurve
  3. Wikipedia: Günther Schabowski
  4. Wikipedia: VUKA / VUCA

Zum Herunterladen: Das Digital Transformation Design Canvas

Autor

Prof. Dr. Dennis Lotter

Prof. Dr. Dennis Lotter ist Agent Provocateur in Sachen digitale Transformation. Mit Elan und Leidenschaft jagt er die Schreckgespenster der Wirtschaft.
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