Einfluss der Agilität auf das (emotionale) Wohlbefinden
mit Ableitung von Praxisimplikationen
Je nach Framework lassen sich hinsichtlich Agilität viele verschiedene Begriffsdefinitionen finden, die sich im Zeitverlauf seit Erstellung des agilen Manifestes auch stetig verändert haben. Einige wiederkehrende Elemente, wie zum Beispiel Rollen, Artefakte und Werte, lassen sich jedoch immer wieder finden. Einige der Frameworks werden auch bewusst als "leichtgewichtige" Frameworks deklariert – diese verzichten bewusst auf überbordende Regularien und Prozessbeschreibungen. Das WAS wird darin oft erläutert, das WIE hingegen weniger. Dementsprechend finden sich in agilen Frameworks auch kaum bis keine Empfehlungen oder Notwendigkeiten zur Steigerung von Wohlbefinden der Beteiligten.
Die Begriffsdefinition zu Wohlbefinden variiert auch je nach Quellenbezug aus den Gesundheitswissenschaften oder der Gesundheitspsychologie. Für ein emotionales Wohlbefinden wird jedoch hauptsächlich das Vorhandensein von psychologischer Sicherheit angenommen. Im Artikel werden verschiedene Möglichkeiten aufgegriffen und erläutert, welche es agilen Teams ermöglichen sollen, für mehr emotionales Wohlbefinden untereinander zu sorgen. Diese reichen von Änderungen der Ablauforganisation hin zu Metriken und weiteren Themen.
Agilität: Ein neues Konzept?
Erste Erklärungsansätze reichen bis in die neunziger Jahre zurück. Schon Goldman, Nagel und Preiss (1995) stellten die Fähigkeit, Kundennutzen zu liefern, in den Mittelpunkt von Agilität. Tolone (2000) sah vor allem lange Kundenbeziehungen und Lieferantenbeziehungen als bedeutend an. Aitken, Christopher und Towill (2002) stellten eine flexible und vor allem rasche Antwortfähigkeit der Agilität zu. Definitionsansätze wie von Tseng und Lin (2011) schreiben der Agilität vor allem die zusammenhängenden Faktoren der Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit zu [1].
Allein dadurch zeigt sich, dass die Begrifflichkeit der Agilität im zeitlichen Wandel unterschiedliche Schwerpunktsetzung durchlief. Manche der Agilität zugeschriebenen Faktoren verschwanden, andere bisher unerwähnte fanden Einzug in die Begriffserklärung. Abb. 1 stellt einen Überblick über verschiedene Definitionsansätze der Agilität dar.
Insgesamt betrachtet zeigt sich, dass bislang für Agilität noch keine einheitliche Begriffsbestimmung vorliegt. Je nach Quellenursprung und Thematik werden unterschiedliche Schwerpunkte hinsichtlich Definitionen der Bestandteile von Agilität erläutert. Stellenweise überlagern sich jedoch in den Erklärungsansätzen einzelne Begrifflichkeiten.
Agile Methoden und agile Praktiken
Agile Methoden und agile Praktiken sind zwei eng verwandte, aber dennoch unterschiedliche Konzepte innerhalb der agilen Arbeitsweise. Während agile Methoden umfassendere, strukturierte Ansätze darstellen, beziehen sich agile Praktiken auf spezifische Aktivitäten oder Techniken, die Teams zur Umsetzung agiler Prinzipien einsetzen. Agile Methoden (häufig auch Frameworks genannt) bieten einen klar definierten Rahmen mit festgelegten Rollen, Prozessen und Werkzeugen, die die gesamte Organisation und Koordination einer Arbeitsweise strukturieren. Sie beschreiben systematisch, wie Teams arbeiten sollen. Agile Methoden sind somit der Rahmen, der vorgibt, wie agiles Arbeiten grundsätzlich gestaltet wird. Agile Praktiken hingegen sind einzelne, konkrete Vorgehensweisen oder Techniken, die innerhalb oder unabhängig von einem methodischen Rahmen genutzt werden können. Praktiken können flexibel eingesetzt werden und lassen sich an die spezifischen Bedürfnisse eines Teams anpassen, ohne dass sie zwangsläufig in eine umfassendere Methode eingebettet sein müssen. Agile Praktiken gleichen also eher Bausteinen, die Teams je nach Bedarf wählen und kombinieren können.
Abb. 2 stellt das Zusammenspiel beider Begrifflichkeiten nachvollziehbar dar. Durch die pyramidenförmige Grafik wird deutlich, dass agile Werte und Prinzipien das Fundament der Agilität darstellen. Agile Praktiken, wie zum Beispiel Retrospektiven, bauen darauf auf – können jedoch auf dieser Grundlage auch allein genutzt werden, ohne Bezugnahme zu einer agilen Methode wie beispielsweise Scrum.
Die Unterscheidung ist insbesondere für die Praxis bedeutsam, da Unternehmen nicht immer eine vollständige agile Methodik implementieren müssen, um von agilen Prinzipien zu profitieren. Sie können gezielt agile Praktiken auswählen und in bestehende Arbeitsweisen oder Prozesse einzelner Abteilungen oder innerhalb der gesamten Organisation integrieren. Umgekehrt können agile Methoden ohne die richtige Anwendung von Praktiken möglicherweise ineffektiv bleiben, da der Erfolg stark von den einzelnen Bausteinen abhängt. Daher ergänzen sich agile Methoden und Praktiken, stehen jedoch für weitere unterschiedliche Ebenen des agilen Arbeitens, wie zum Beispiel der Teamebene und Individualebene.
Wohlbefinden: Definition
Das Wohlbefinden beschreibt einen multidimensionalen Zustand, der physische, psychische und soziale Komponenten umfasst und eng mit der Lebensqualität sowie Arbeitszufriedenheit verbunden ist. Brinkmann (2014) fasst zur Begriffsbestimmung prägnant zusammen: "Mit Wohlbefinden wird der subjektive Teil von Gesundheit bezeichnet." [2] Wohlbefinden als Begriff ist eng mit der Begrifflichkeit Gesundheit verwandt. Eine inhaltliche Bestimmung von Gesundheit liefert Faltermaier (2005). Dieser stellt Wohlbefinden durch eine Merkmalsbeschreibung einer körperlichen, psychischen und sozialen Dimension dar [3]. In nachfolgender Tabelle 1 ist diese Erläuterung dargestellt.
Tabelle 1: Inhaltliche Bestimmung von Gesundheit
| Körperlich | Psychisch | Sozial | |
| Befinden | Wohlbefinden Stärke | Wohlbefinden Stärke | Wohlbefinden |
| Aktionspotenzial | Handlungsfähigkeit Leistungsfähigkeit | Handlungsfähigkeit Leistungsfähigkeit | Handlungsfähigkeit Arbeitsfähigkeit Leistungsfähigkeit |
| Fehlen bzw. ein geringes Maß an Störungen | Beschwerden Schmerzen Probleme Krankheit | Probleme Krankheit | Einschränkung in der Rollenerfüllung Soziale Abweichung |
Hierbei wird deutlich, dass die Merkmale zwar bezüglich des individuellen Befindens und resultierenden Aktionspotenzialen Schnittmengen aufweisen – ein Fehlen dieser Dimensionen jedoch stark variierende Störungen je nach Dimension der Gesundheit aufweisen können. Hurrelmann (2006) hingegen sieht den Gesundheitsstatus als subjektives Gefühl des Wohlbefindens [4]. Als Bedingungsfaktoren dessen nennt er persönliche Faktoren (z. B. genetische Disposition, Bildungsniveau, Lebensumstände), Verhaltensfaktoren (z. B. Ernährungsfaktoren, Ausmaß der körperlichen Aktivität, Selbstvertrauen, Einstellung zu Vorsorge) sowie Verhältnisfaktoren (z. B. sozioökonomischer Status, Bildungsangebote, wirtschaftliche Verhältnisse, politische Stabilität, Umweltbedingungen). Abele und Becker (1991) sehen Wohlbefinden als einen Begriff, der im Überschneidungsbereich zwischen der Psychologie und der Soziologie angesiedelt ist [5].
Es zeigt sich, dass es für den Begriff Wohlbefinden viele verschiedene Definitionsansätze gibt. Schlicht und Dickhuth (1999) fassen zusammen [6]: "Im Gegensatz zur großen Zahl definierter Krankheiten gibt es so viele Arten von Wohlbefinden, wie es Menschen gibt." Damit kann die Definition von Wohlbefinden sehr stark davon abhängen, aus welcher Fachrichtung bzw. aus wessen theoretischem Hintergrund diese angegeben wird.
Auswirkungen von Agilität auf das Wohlbefinden: Studien und Erkenntnisse
Die 4. Studie Status Quo (Scaled) Agile untersuchte, wie sich die Nutzung agiler Methoden und Praktiken im zeitlichen Verlauf veränderte [7]. Die Befragungsstichprobe bestand aus 642 Teilnehmenden aus über zwanzig Ländern. Die Studie entstand aus einem Verbund der Hochschule Koblenz, der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.), Scrum.org und weiteren verschiedenen Organisationen. Diese erfragten bei der gewählten Stichprobe (n = 579 Personen) die Gründe für die Verwendung agiler Ansätze. Die Auswertung dieser Frage ist in Abb. 3 dargestellt. Dabei zeigt sich, dass "Optimierung der Teammoral" mit 35 Prozent bereits an vierter Stelle für die Verwendung agiler Ansätze steht. Auch die "Optimierung der Kreativität" wird von 26 Prozent der Befragten als ein Grund hierfür angegeben. Dies bedeutet, dass agile Ansätze nicht nur auf Effizienz und Produktivität ausgerichtet sind, sondern auch eine wichtige Rolle bei der Förderung von zwischenmenschlichen und kreativen Aspekten der Arbeit spielen. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass Unternehmen zunehmend erkennen, wie entscheidend die Stärkung der Teammoral und die Förderung kreativer Prozesse für den Erfolg agiler Praktiken sind.
Das Beratungsunternehmen BearingPoint erhebt seit einigen Jahren die Agilitätsstudie "Doing Agile vs. Being Agile". Die Stichprobe der Erhebung von 2022 bestand aus 1.163 Personen aus der erwerbstätigen Bevölkerung unterschiedlicher Länder, Branchen und Hierarchien [8]. Abb. 4 stellt die Ergebnisse dieser Untersuchung hinsichtlich Befragungsergebnissen zu Führungsstilen und Vorhandensein von Agilität dar. Hierbei wird deutlich, dass ein Vorhandensein von "überwiegend agil" (13 Prozent) sowie "voll agil" (5 Prozent) einer deutlich befähigenderen Führung gleichgesetzt wird als in Unternehmen ohne oder nur mit gering vorhandener Agilität. Diese Ergebnisse verdeutlichen, dass Agilität in Unternehmen eng mit einem befähigenden Führungsstil verknüpft ist. Dies impliziert, dass Führungskräfte in agilen Kontexten stärker darauf ausgerichtet sind, Mitarbeitenden Eigenverantwortung zu übertragen, was wiederum die Agilität im Unternehmen fördern kann.
Eine weitere Fragestellung in der Untersuchung befasste sich mit Verbesserungen auf Ebene der Mitarbeitenden. Diese sind in Abb. 5 dargestellt. BearingPoint merkt hierzu an: "Verschiedene Aspekte des beruflichen Wohlbefindens werden von Befragten in der Reifestufe Agile Practitioner deutlich häufiger erreicht als von Befragten in der Kategorie Non Agile." Dies verdeutlicht, dass ein höherer agiler Reifegrad nicht nur auf Organisationsebene Vorteile bringt, sondern auch das individuelle Wohlbefinden von Mitarbeitenden signifikant steigern kann. Dies legt nahe, dass die Implementierung und Förderung agiler Praktiken nicht nur auf Produktivität und Effizienz abzielen sollten, sondern auch einen positiven Einfluss auf die Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeitenden haben.
Agilität kann eher erfolgreich wirken, wenn eine umfassende Einbindung aller Unternehmensebenen in eine agile Transformation erfolgt.
Zusammenfassend verdeutlichen die dargestellten Studien und Untersuchungen, dass agile Praktiken weit über eine reine Effizienzsteigerung hinausgehen und signifikante Auswirkungen auf das Wohlbefinden und die Zusammenarbeit der Mitarbeitenden haben. Die Ergebnisse zeigen insgesamt, dass eine ganzheitliche Einführung von Agilität, unterstützt durch befähigende und empathische Führungsstile und einen hohen agilen Reifegrad, die Zusammenarbeit und das berufliche Wohlbefinden fördern können. Es wird außerdem deutlich, dass Agilität eher erfolgreich wirken kann, wenn eine umfassende Einbindung aller Unternehmensebenen in eine agile Transformation erfolgt, um zum Beispiel nachhaltige Vorteile in Bezug zur psychologischen Sicherheit zu erzielen.
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Agile Teams und Steigerung von Wohlbefinden: Praxisimplikationen
Ein zentraler Ansatzpunkt ist die Evaluation sowohl bezüglich Agilität als auch des Wohlbefindens der Mitarbeitenden. Unternehmen, die Agilität einführen oder bereits etabliert haben, sollten kontinuierlich prüfen, wie sich diese Maßnahmen auf ihre Teams auswirken. Hierbei kann die Einführung von Wohlbefindensindikatoren einen entscheidenden Beitrag leisten. Diese Indikatoren könnten sowohl quantitative Daten, wie etwa regelmäßige Pulsbefragungen zu Stresslevel und Zufriedenheit, als auch qualitative Daten, wie offene Feedbacks in Teamworkshops oder Sprint Retrospektiven umfassen. Ein kreativer Ansatz wäre beispielsweise eine Art Stimmungsbarometer für Teams, auf dem Mitarbeitende agiler Teams visuell ausdrücken können, wie sie ihre aktuelle Arbeitsbelastung oder Teamdynamik wahrnehmen – etwa durch Farben, Symbole oder kurze Stichworte mithilfe digitaler oder analoger Whiteboards.
Langfristig könnte das Wohlbefinden auch in die strategischen Zielsetzungen des Unternehmens integriert werden. Eine Möglichkeit wäre die Einrichtung eines internen Dashboards, das nicht nur klassische Key Performance Indicators, wie derzeitige Verkaufszahlen oder Interessentenanfragen, sondern auch Wohlfühl-Kennzahlen visualisiert. Beispielsweise könnten Daten zur Work-Life-Balance, zum aktuellen Stresslevel und zur Zufriedenheit im Team miteinander verknüpft werden, um Trends frühzeitig zu erkennen. Um den positiven Einfluss agiler Methoden auf das Wohlbefinden nachzuweisen, könnte das Unternehmen diese Daten mit anderen Faktoren, wie zum Beispiel Kundenzufriedenheit oder Innovationskraft, korrelieren und daraus gegebenenfalls Folgemaßnahmen ableiten, beispielsweise Vertriebsschulungen.
Eine weitere Implikation für die unternehmerische Praxis könnte darin bestehen, mithilfe eines innovativen Ansatzes Fragen betreffend Wohlbefinden in die alltägliche Teamarbeit zu integrieren. Agile Teams könnten beispielsweise zu Beginn der Meetings kurze Check-ins einführen, bei denen Teammitglieder ihre aktuelle Stimmung durch eine einfache Handgeste, eine digitale Skala oder Emojis signalisieren. Solche Check-ins fördern nicht nur das Bewusstsein für die emotionale Verfassung der Teams, sondern geben auch Führungskräften oder Scrum Mastern bzw. Agile Coaches wertvolle Hinweise, wie sie kurzfristig auf Belastungsspitzen reagieren können.
Ein weiterer Impuls für die praktische Umsetzung könnte die Einführung einer Art Agile Wellness Week sein, bei welcher agile Teams gezielt Aktivitäten ausprobieren, die sowohl die Zusammenarbeit als auch das individuelle Wohlbefinden fördern. Diese könnte neben regulären Teambuilding Workshops auch Trainingseinheiten zu Stressmanagement, Achtsamkeit oder psychologischer Sicherheit umfassen. Zusätzlich könnte das Unternehmen durch den Einsatz von Gamification-Elementen das Monitoring des Wohlbefindens attraktiver gestalten. Beispielsweise könnten agile Teams spielerisch daran arbeiten, Stressfaktoren zu reduzieren und für Verbesserungen Punkte zu sammeln, die in Form von gemeinsamen Erlebnissen eingelöst werden können.
Darüber hinaus könnte das Unternehmen Maßnahmen entwickeln, die agile Praktiken mit der bereits erwähnten psychologischen Sicherheit gezielt verknüpfen. Führungskräfte sollten daher verstärkt geschult werden, psychologische Sicherheit in ihren Teams zu fördern, beispielsweise durch offene Kommunikation oder den konstruktiven Umgang mit Fehlern. Unterstützend könnte die Personalentwicklung Workshops oder Trainingsprogramme anbieten, die den agilen Teams helfen, Konflikte frühzeitig zu erkennen und zu lösen, wie zum Beispiel mithilfe der gewaltfreien Kommunikation.
Das Wohlbefinden könnte auch in die strategischen Zielsetzungen des Unternehmens integriert werden.
Methodisch bestünde ein weiterer Ansatzpunkt der praktischen Implikation darin, agile Praktiken verstärkt individuell an die Bedürfnisse der Mitarbeitenden und die spezifischen Anforderungen des Teams anzupassen. Belastungen durch agile Prozesse, wie etwa hohe Anforderungen in kurzen Iterationen, können eine Herausforderung darstellen. Das Unternehmen könnte hierbei ansetzen, indem z. B. die Sprintlänge variiert wird, um stressige Phasen besser abzufedern. Regelmäßige Abstimmungen im Team über individuelle Belastungsgrenzen und die gemeinsame Entwicklung von Strategien zur Stressbewältigung könnten ebenfalls dazu beitragen, die Teamgesundheit nachhaltig zu fördern.
Schlussendlich ist die Kommunikation der Ergebnisse jeglichen Monitorings bezüglich Wohlbefindens essenziell. Transparenz darüber, wie Wohlbefinden der Teams gemessen wird und welche Maßnahmen darauf basieren, stärkt das Vertrauen der Mitarbeitenden in den Prozess. Gerade im Hinblick auf die organisationale Agilität sollte innerhalb der gesamten Organisation ein Bewusstsein für die Bedeutung des Wohlbefindens geschaffen werden. Dadurch kann ein gemeinsames Verantwortungsgefühl gefördert werden.
Agilität und Wohlbefinden: Fazit
Vorhandensein emotionalen Wohlbefindens kann ein erheblicher Beitrag zum Erfolg oder Misserfolg agiler Teams sein. Dadurch wird nicht nur die Wertschöpfung der Produktentwicklung unterstützt, dadurch erhöht sich auch die Identifikation mit agilen Arbeitsweisen, Praktiken und Werten.
- Goldman, S., Nagel, R., Preiss, K., & Warnecke, H. (1996). Agil im Wettbewerb: Die Strategie der virtuellen Organisation zum Nutzen des Kunden. Berlin/Heidelberg.
Tolone, William J. (2000) Virtual situation rooms: connecting people across enterprises for supply-chain agility, in: Computer-Aided Design, 32. Jg., Nr. 2, S. 109–117.
Aitken, James, Christopher, Martin, Towill, Denis (2002) Understanding, Implementing and Exploiting Agility and Leanness, in: International Journal of Logistics Research and Applications, 5. Jg., Nr. 1, S. 59–74
Tseng, Yi-Hong/Lin, Ching-Torng (2011) Enhancing enterprise agility by developing agile drivers, capability and providers, in: Information Sciences, 181. Jg., Nr. 17, S. 3693–3708. - Brinkmann, R. (2014). Angewandte Gesundheitspsychologie. Pearson.
- Faltermaier, T. (2005). Gesundheitspsychologie. Stuttgart: Kohlhammer.
- Hurrelmann, K. (2006). Gesundheitssoziologie – Eine Einführung in sozialwissenschaftliche Theorien von Krankheitsprävention und Gesundheitsförderung. 5. Auflage. Weinheim.
- Abele, A. & Becker, P.H. (Hrsg). (1991). Wohlbefinden: Theorie, Empirie, Diagnostik. Weinheim: Juventa.
- Schlicht, W. & Dickhuth, H. H. (Hrsg.). (1999). Gesundheit für alle. Fiktion oder Realität. Stuttgart/New York.
- Komus, A. (2020). Status Quo (Scaled) Agile 2019/2020; 4. Internationale Studie zu Nutzen und Erfolgsfaktoren (skalierter) agiler Ansätze.
- BearingPoint. (2022). Agile Pulse 2022: Doing Agile vs. Being Agile.
