Tight Loose Tight
Wie Kommunikation die Selbstorganisation im Team stärkt
Melanie (Name geändert) war in einer schwierigen Lage. "Mit meinem Team funktioniert das nicht", seufzte sie. Sie hatte den Wunsch, ihr Team mit viel Freiraum zu führen, was ihr als Person sehr wichtig war. Als Leiterin eines Content-Teams, das ein Online-Magazin mit Inhalten füllen musste, konnte sie jedoch Scrum oder Kanban nicht in ihrer ursprünglichen Form anwenden. Sie integrierte jedoch einige Elemente wie tägliche Meetings, um Inhalte und Herausforderungen zu besprechen, und organisierte die Teamarbeit über ein Kanban-Board. Ihr Ziel war es, die Selbstständigkeit ihres Teams zu fördern und gleichzeitig mehr Zeit für ihre eigenen operativen Aufgaben zu gewinnen. Daher wurde sie immer frustrierter, wenn sie Texte abnehmen oder Rollenkonflikte klären musste. Sätze wie "Das gehört nicht zu meiner Rolle." oder "Kannst du das bitte noch einmal überprüfen?" waren ebenso häufig zu hören wie "Ich habe keine Kapazität mehr, ich muss bis Ende der Woche noch zwei Artikel fertigstellen.", selbst wenn es sich um dringende Anpassungen handelte. Melanie blieb nichts anderes übrig, als Überstunden zu leisten, um diese Aufgaben selbst zu übernehmen und Einzelgespräche zu führen. Sie fragte sich: "Habe ich vielleicht das falsche Team?" Was ging schief?
Dieser Fall ist nicht erfunden. Melanie nahm mit eben diesem Problem an einer Tight-Loose-Tight-Schulung teil. Nach der Schulung wurde ihr klar, dass unter anderem ihre Kommunikation dazu beitrug, dass ihr Team keine Verantwortung übernahm. Die "Levels of Alignment", ein Kommunikationstool im Tight-Loose-Tight-Modell, waren ihr dabei eine große Hilfe.
Inhalt
Wie Sprache Selbstorganisation und Agilität fördern kann
"Der Ton macht die Musik", sagt man. Obwohl Kommunikation in Form von Feedbacktrainings, Eisbergmodellen und Kommunikationsquadraten oft Bestandteil von Führungstrainings ist, wird ein wichtiger Aspekt häufig übersehen: die wertschöpfungsorientierte Kommunikation.
Rune Ulvnes ist nicht der einzige, der das erkannte. Auch der inzwischen renommierte Autor und Management-Coach David Marquet wurde sich dessen bewusst. 1999 wurde Marquet Kapitän eines nuklear betriebenen Angriffs-U-Bootes, das hinsichtlich Mitarbeiterbindung und Einsatzfähigkeit am Ende der Rangliste stand. Schnell wurde ihm klar, dass der traditionelle Führungsansatz "Command and Control" ihn nicht weiterbringen würde, zumal er sich selbst mit dem Schiff nicht auskannte. Aus der Not machte er eine Tugend und revolutionierte sein Schiff, indem er die Besatzung als Führungskräfte und nicht als Gefolgsleute behandelte. Er gab die Kontrolle ab, anstatt sie zu ergreifen. Dies erreichte er durch eine gezielt andere Form der Kommunikation zwischen den Mitarbeitenden und der Führungsmannschaft. Mit diesem Ansatz wurde die Santa Fe vom "schlechtesten zum besten" Schiff und erzielte die höchsten Werte in der Marine.
Seine Bücher "Turn the Ship Around" und "Leadership is Language" sind inzwischen Bestseller [1]. Marquets Ansatz zeigt, dass sowohl die Art und Weise, wie Menschen miteinander sprechen, als auch der Inhalt der Kommunikation mit ausschlaggebend für den Erfolg eines Teams sind.
Viele Führungskräfte wie Melanie haben dies nicht im Blick. Sie übersehen, dass sie über ihre Sprache ein Tool in der Hand haben, welches mit darüber entscheidet, wie sich ein Team verhält. Daher ist der von Rune Ulvnes entwickelte Ansatz "Levels of Alignment (LOA)" ein zentraler Bestandteil von Tight Loose Tight.
Die 5 Levels of Alignment (LOA) und ihre Bedeutung für wertschöpfungsorientierte Kommunikation
Rune Ulvnes beschreibt fünf Fokus-Levels, die Mitarbeitende einnehmen können:
- Level 1: Mitarbeitende richten ihre Aufmerksamkeit auf die Führungskraft. Entscheidend ist, dass diese mit den Arbeitsergebnissen zufrieden ist.
- Level 2: Mitarbeitende konzentrieren sich auf ihre eigenen Rollen und die der anderen. Aufgaben, die nicht zur eigenen Rolle gehören, werden oft abgelehnt oder nur widerwillig übernommen.
- Level 3: Mitarbeitende fokussieren sich auf zu erfüllende Pläne und Deadlines, was jedoch Raum für andere Aufgaben einschränkt.
Diese drei Levels haben alle gemein, dass sie den Fokus nach innen in die Organisation lenken. Interne Vorgaben durch Führungskräfte, interne Rollenbeschreibungen oder interne Pläne sind handlungsleitend.
Anders dagegen die nächsten beiden Levels:
- Level 4: Mitarbeitende richten ihre Aufmerksamkeit auf den Kundennutzen und den Effekt ihrer Lösungen auf dem Markt. Hierbei wird der gesamte Kundenmarkt betrachtet.
- Level 5: Mitarbeitende denken über den gesellschaftlichen Effekt ihres Handelns nach, einschließlich sozialer und ökologischer Aspekte.
Diese beiden Levels sind auf die Umwelt, das Außen der Organisation gerichtet.
Auf welche Levels sich der Fokus der Mitarbeitenden richtet, ist das Resultat der Kommunikation durch die Führungskraft. Die wertschöpfungsorientierte Kommunikation richtet sich nach Level 4 und 5 aus.
Konkret gesprochen: Wenn Melanie sagt: "Mir gefällt der Text nicht.", ist das eine subjektive Aussage auf Level 1. Sagt sie hingegen: "Der Text ist nicht für unsere Zielgruppe geeignet und sollte daher umgeschrieben werden!", wird der Fokus auf Kundendaten und Analysen gelegt. Es handelt sich um eine wertschöpfungsorientierte Aussage auf Level 4.
Kommunikation im Team verbessern mithilfe von Levels of Alignment
Wenn Melanie die Levels of Alignment als Analysetool anwendet und ihrem Team genau zuhört, wird ihr klar: Sie kommuniziert primär auf Level 1 und 2. Das führt zu dem beobachteten Verhalten:
- Teammitglieder fragen sie um Rat und lassen sich ihre Arbeit "freigeben". Das spiegelt eine Feedbackkultur seitens Melanie auf Level 1 Ebene wider.
- Es kommt zu Rollenkonflikten, da Rollen ein zentraler Bestandteil im Team sind und Melanie diese aktiv vergeben hat. Sie kommuniziert und führt auf Level 2.
Um ein anderes Verhalten im Team zu beobachten, muss Melanie von Level 4 aus kommunizieren und damit führen:
- Was will der Kunde? Was sind gewünschte Effekte? Wie lässt sich dies in für alle zugänglichen KPIs widerspiegeln?
- Das Team bekommt den Freiraum, sich selbst in Rollen zu organisieren – diese können sich je nach Projekt und Kontext ändern.
Die Levels of Alignment sind in das Tight-Loose-Tight-Modell eingebettet, können aber auch losgelöst in jegliche Kommunikation von Führungskräften übergehen.
Aufbau des Tight-Loose-Tight-Modells
Das Tight-Loose-Tight-Modell lebt von der Loose-Phase. Hier entsteht Freiraum für Mitarbeitende, kreative Wege zu finden, um Probleme zu lösen. Der Fokus der Ergebnissicherung liegt auf dem zu erzielenden Effekt. Dies hat verschiedene Implikationen:
- Das Tight-Loose-Tight-Modell eignet sich nicht für alle Arbeitsbereiche und Aufgabenstellungen. Aufgabenbereiche, in denen Lösungswege klar umrissen sind, brauchen keine kreativen Lösungsansätze. Stattdessen sind eindeutige Prozesse zur Erfolgssicherung nötig.
- Es gibt keine metrischen KPIs, sondern Effekte – diese können in den meisten Fällen nur mit einem Näherungswert erreicht werden. Dies widerspricht häufig klassischen Managementansätzen und erfordert ein Umdenken.
- Persönliche Ziele von Mitarbeitenden stehen im Widerspruch zu dem Ansatz, da bei Tight Loose Tight die Teamleistung relevant ist. Sind diese möglicherweise noch in Form von Boni incentiviert oder in Zielvereinbarungen verankert, können sie die Wirkweise von Tight Loose Tight torpedieren.
Das Tight-Loose-Tight-Modell im Detail
Das Modell umfasst Tight-Meetings und Loose-Phasen.
1. Tight (Klares Festlegen und Brainstorming)
Die Führungskraft ist verantwortlich für die Durchführung des Tight-Meetings. In der ersten Tight-Besprechung wird das zu lösende Problem klar definiert. Der Bezug zu Level 4 – die Außenperspektive auf den Markt bzw. den Kundennutzen – wird eindeutig geklärt und in der Zielformulierung verankert. Relevant ist, dass auf klassische SMART-Ziele verzichtet wird und stattdessen ein wünschenswerter Effekt beschrieben wird. Dieser kann klar messbar sein, muss aber nicht.
Stakeholderinteressen und Rahmenbedingungen werden festgehalten, das können Budget- und Zeitlimitierungen sein.
Gemeinsam mit dem Team bespricht die Führungskraft mögliche Lösungswege. Manche davon haben möglicherweise in der Vergangenheit bei einem ähnlichen Fall zur Lösung beigetragen, andere Wege waren vielleicht weniger hilfreich. Beides wird festgehalten, aber weder direkt gewählt noch verworfen. Im letzten Schritt formulieren Team und Führungskraft Hypothesen. Sie stellen mögliche Lösungswege dar, müssen aber noch überprüft werden.
Da die agilen Prinzipien "fail fast" und "inspect and adapt" sich auch im Tight-Loose-Tight-Modell wiederfinden, geht es für den Übergang in die Loose-Phase darum, aus der Vielfalt der Hypothesen solche zu wählen, die das Team rasch und zunächst kostengünstig überprüfen kann. Dies ist ein gemeinschaftlicher Prozess
2. Loose (Kreative Testphase)
In dieser Phase erhalten Mitarbeitende die Autonomie auf Level 1-3, um die ausgewählten Hypothesen zu testen und kreative Lösungen zu erarbeiten. Diese Freiheit fördert kreatives Denken, Engagement und Verantwortungsübernahme. Autonomie auf Level 1-3 ist insofern eine Herausforderung in Organisationen, da dies bedeutet, dass das Team sowohl für eigene (im Rahmen liegende) Zeitpläne verantwortlich ist als auch für die Verteilung der Rollen. Diese sind üblicherweise durch die Organisation vorgegeben und mit Titeln festgelegt. Je nach Erfahrung mit Entscheidungsprozessen kann ein Team Unterstützung dabei benötigen.
3. Tight (Reflexion und strategische Anpassung)
In der nächsten Tight-Besprechung reflektiert das Team gemeinsam mit der Führungskraft die bisherigen Erkenntnisse, überprüft Hypothesen und plant die nächste Loose-Phase. Hierbei sind die Fragestellungen der Führungskraft von hoher Relevanz. Statt "Was habt ihr gemacht?" stehen Fragen zum Effekt und zur Lernerfahrung im Vordergrund. Die getesteten Hypothesen werden gemeinsam beleuchtet und verifiziert oder falsifiziert. Welche Hypothesen lohnen sich, wo scheint ein Weg wahrscheinlich, wo nicht?
Der in der ersten Tight-Besprechung festgelegte Effekt wird überprüft. Ist es wahrscheinlich, dass er mit den Lösungswegen erreicht wird? Es ist auch durchaus möglich, diesen anzupassen oder zu verändern. Im letzten Schritt werden die Hypothesen für die nächste Loose-Phase besprochen und die nächste Tight-Besprechung geplant. Dann beginnt der nächste Loose-Loop.
Im weiteren Verlauf folgen Tight-Besprechungen und Loose-Phasen so lange, bis der gewünschte Effekt eingetreten oder ein zufriedenstellender Näherungswert erreicht ist. Immer wieder werden Hypothesen weiterverfolgt oder verworfen. Das Team nähert sich gemeinsam mit der Führungskraft dem bestmöglichen Weg. Durch diese Vorgehensweise entsteht ein Lösungsweg, der gemeinsam zwischen Führungskraft und Team entwickelt wird, wobei viele Perspektiven einfließen und das Gefühl gemeinsamer Verantwortung entsteht. Die Führungskraft bleibt in ihrer Kommunikation auf Level 4 und gibt Rückmeldungen aus Markt- und Kundensicht. Das Team ist frei in der Erstellung von Plänen, Rollen sowie in der inhaltlichen Ausrichtung – solange die Wertschöpfung im Fokus bleibt.
Melanie ist weniger operativ involviert, da das Team sehr genau weiß, in welche Richtung es arbeiten soll.
Ein besonderes Augenmerk bekommt Level 5 - die Auswirkung auf die Gesellschaft. Hier muss sich eine Organisation eindeutig positionieren und klarmachen, welche Aspekte relevant sind. Ob Klimaneutralität, Inklusion, Diversität – wenn Mitarbeitende dies bei der Umsetzung der Wertschöpfung mitdenken sollen, muss dies Teil der Führungskommunikation sein.
Nachdem Melanie dem Tight-Loose-Tight-Ansatz folgt, lädt sie zu einer Tight-Besprechung ein. Sie kommuniziert, neben den aktuellen Zugriffszahlen auf das Magazin und wie diese sich in den letzten Monaten entwickelt haben, die Strategie für die nächsten zwölf Monate. Ziel ist es, eine neue Zielgruppe zu erschließen, da sich das Unternehmen hiervon bessere Chancen für den Anzeigenverkauf verspricht. Ihre gemeinsame Aufgabe ist es nun, das Magazin Stück für Stück auf die neue Zielgruppe auszurichten, die Zahlen zu evaluieren und sich mit dem Team aus dem Anzeigenverkauf abzustimmen. Die Mitarbeitenden recherchieren in den ersten kurzen Loops die Eigenheiten der Zielgruppe, um dann eine Artikelserie zu gestalten. Diese soll gezielt auf Social-Media-Plattformen beworben werden. Nach mehreren Loops zeigt sich, welche Titel und welche Bilder zu Klicks führen, auch wird die Länge von Artikeln evaluiert. Anhand der Klickzahlen zeichnet sich ein Muster ab, das zu funktionieren scheint. Weitere Reihen werden getestet und der Anzeigenverkauf wird involviert. Gemeinsam evaluieren sie die Ergebnisse.
Melanie ist weniger operativ involviert, da das Team sehr genau weiß, in welche Richtung es arbeiten soll. Die Teammitglieder bekommen alle relevanten Informationen und regelmäßige Rückmeldungen zu den erzielten Effekten. Melanie ist überrascht, wie eigenständig ihr Team handelt und wie viele Ideen entstehen.
Leadership auf den diesjährigen IT-Tagen
Spannende Vorträge und Workshops zum Thema Leadership erwarten Euch auch auf den IT-Tagen, der Jahreskonferenz von Informatik Aktuell. Die IT-Konferenz findet jedes Jahr im Dezember in Frankfurt statt – dieses Jahr vom 08.-11.12.
Fazit
Melanie hatte nicht das falsche Team. Sie kommunizierte lediglich falsch und sorgte so dafür, dass sich die Mitarbeitenden nicht mehr auf die Wertschöpfung – ihre eigentlichen Aufgaben – sondern auf das Einhalten von Rollengrenzen bzw. das Zufriedenstellen von Melanie konzentrierten. Es brauchte von Melanie daher nur kleine kommunikative Anpassungen, die schnell zu einem anderen Teamverhalten führten.
Wenn das Tight-Loose-Tight-Modell als effektiver Ansatz für moderne Führungskräfte greifen soll, spielt die klare, wertschöpfungsorientierte Kommunikation eine große Rolle. Erst dann können sich das Modell – und die Mitarbeitenden – entfalten und wird die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden gestärkt und die Teamdynamik verbessert.
In einer Zeit, in der herkömmliche Führungsstile oft nicht ausreichen, bietet Tight Loose Tight eine zukunftsweisende Alternative, die sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende in ihrer Entwicklung unterstützt. Die Anwendung des Modells fördert effektive Kommunikation, Partizipation und regelmäßige Reflexion. So können Führungskräfte auch in traditionellen Organisationen ein agiles und innovatives Arbeitsumfeld schaffen, das die Motivation der Mitarbeitenden steigert und die Gesamtleistung des Unternehmens verbessert.
- L David Marquet: Turn the Ship Around! – A True Story of Turning Followers Into Leaders
L David Marquet: Leadership Is Language – The Hidden Power of What You Say--And What You Don't
