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Frank Düsterbeck 02. Mai 2017

Digitale Transformation und das Viable System Model

Das Ziel einer modernen Organisation ist es, sich marktgerecht und dynamikrobust aufzustellen, den Herausforderungen der Digitalisierung und Globalisierung erfolgreich zu begegnen. Das bedeutet, der Schnelligkeit, Instabilität, Komplexität, Unsicherheit und Mehrdeutigkeit unserer heutigen Märkte bzw. der Umwelt durch Adaptions- und Innovationsfähigkeit gerecht zu werden. Also einfach gesagt: (über-)lebensfähig zu sein und zu bleiben. In jedem Fall ist die Digitalisierung respektive die digitale Transformation mehr als nur das bloße Abbilden irgendwelcher Prozesse mittels IT. Was aber die Transformation wirklich bedeutet, welche Handlungsfelder bearbeitet werden sollten und wie ein spezielles Modell wie das Viable System Model hier unterstützen kann, wird in diesem Artikel dargestellt.

Das Operative bestimmt Sinn und Zweck

Der Sinn und Zweck eines Unternehmens ist durch das definiert, was das Unternehmen operativ am Markt bzw. der Umwelt anbietet. Nur das wirkliche, für den Markt nutzbare Dienstleistungsangebot bestimmt das Warum eines Unternehmens. Das bedeutet, dass alles, was wir digitalisieren, letztendlich dazu führen muss, dass ein Unternehmen am Markt nachhaltig erfolgreich ist und wertvolle Lösungen bieten kann – also überlebensfähig wird oder bleibt.

Damit wertvolle Lösungen überhaupt entstehen können, müssen Menschen miteinander interagieren. Damit das einigermaßen strukturiert abläuft, gibt es Prozesse und Praktiken. Technologien und Infrastrukturen geben dabei die notwendige Unterstützung. Das Zusammenspiel funktioniert aber nur dann gut, wenn der Rahmen – oder besser: die Organisation – stimmt. Jede Organisation unterliegt dabei einem ständigen Wandel – der Transformation. Alles zusammen ist in Abb.1 dargestellt.

Die Kultur eines Unternehmens ist dabei wie ein Schatten oder ein Abbild und nicht direkt regulierbar. Die obigen Handlungsfelder bzw. Ebenen bewegen sich rein im operativen Bereich. Das nachhaltige Überleben wird dadurch erreicht, dass es zusätzlich eine strategische Sicht gibt, die für die Zukunftsfähigkeit sorgt.

Um etwas tiefer in die Handlungsfelder einzutauchen und zu erkennen, was bei einer Transformation geändert werden sollte, ist es hilfreich, ein allgemein gültiges Modell einer Organisation zu Rate zu ziehen. Ein mögliches Modell stammt von Stafford Beer. Es ist das Modell einer (über-)lebensfähigen Organisation – das Viable System Model (VSM). Mehr zum Thema VSM findet man z. B. bei Mark Lambertz [1]. Die wesentlichen Elemente sind in Abb.2 dargestellt.

Ein System/ eine Organisation besteht nach Beer aus sogenannten Teilsystemen. Dies sind:

  • Teilsystem 1: Operative Durchführung/ Produktion/ die Wertschöpfung
  • Teilsystem 2: Koordination zwischen den wertschöpfenden Teilsystemen 1
  • Teilsystem 3: Operatives Management für die Optimierung der operativen Leistung
  • Teilsystem 4: Strategisches Management für die Bildung der Vision
  • Teilsystem 5: Normatives Management für die Bildung der Werte und des Ethos

Diese Teilsysteme bilden bei entsprechender Ausprägung in Summe die Möglichkeit sich an eine veränderte Umwelt zu adaptieren und aus der Adaption zu lernen. Mit anderen Worten sind sie die Grundlage, damit ein System sich kontinuierlich weiterentwickeln kann. Die Teilsysteme stellen hierbei keine Hierarchie im eigentlichen Sinne dar. Im Gegenteil, sie bilden eine Heterarchie, die durch Selbstbestimmtheit und Selbstorganisation geprägt ist und in welcher sich Hierarchien kontextbezogen ausbilden und abbauen können. Das Besondere am Viable System Model ist die Selbstähnlichkeit. So ist jedes Teilsystem 1 z. B. wiederum ein eigenes überlebensfähiges System mit allen Teilsystemen, die es dazu braucht. Ein langfristig überlebensfähiges Team benötigt demnach z. B. ein eigenes strategisches Management. 

Die Handlungsfelder aus dem Viable System Model

Um nicht neben dem Markt her zu produzieren ist es zwingend notwendig, geänderte Marktanforderungen schnell zu erkennen. Es ist also äußerst wichtig, gute Kanäle in den Markt zu haben und die Ist-Situation intensiv zu sondieren. Dies bedeutet aber auch, dass diese Kanäle nicht "überfordert" werden dürfen. Sie müssen der Komplexität der einfließenden aber auch der ausfließenden Informationen gerecht werden.

Hierzu bedarf es einer Fokussierung. Einer Fokussierung dessen, was am Markt angeboten wird und eine bewusste Filterung der einfließenden Marktinformationen. Die Filterung ist insofern kritisch, dass relevante Informationen herausgefiltert und somit nicht wahrgenommen werden könnten. Die Beurteilung, was relevant ist, obliegt dem Teilsystem.

Werden Veränderungssignale erkannt, so ist es wichtig, dass sich ein Unternehmen sofort adaptiert, um den geänderten Anforderungen des Marktes gerecht werden zu können. Zeitfressende Entscheidungsprozesse, die über mehrere Hierarchieebenen und Abteilungen gehen und die Handlungsfreiheit dämpfen, stehen dem komplett entgegen. Starre Hierarchien haben oftmals zu viele Verknüpfungen und damit verbunden einen zu hohen Kommunikations- und Abstimmungsaufwand (s. Abb.4). Ist die eigentliche Wertschöpfung aufgetrennt auf unterschiedliche Abteilungen oder Bereiche, sind komplexe Problemstellungen teilweise nur durch zusätzliche abteilungsübergreifende Projektstrukturen lösbar (in Abb.1 durch das graue Overlay dargestellt). Diese Projektteams stellen aber in den seltensten Fällen wirklich gut funktionierende Teams dar und stehen nicht selten in Konflikt mit dem Abteilungsgedanken. Im schlimmsten Fall werden komplexe Problemlösungen sequentiell in Form einer kooperativen Zusammenarbeit gelöst. In der Softwareentwicklung ist dies z. B. die wasserfallartige Aufteilung in Konzeption, Design, Entwicklung, Test und Installation. Eine solche Aufteilung entspricht nicht der Schwierigkeit der Aufgabenstellung. Komplexe Probleme bedürfen eines hohen Grades an Innovativität. Sequentielle Kooperation muss in solchen Fällen einer Kollaboration weichen. Diese zeichnet sich durch eine äußerst enge Zusammenarbeit aller Perspektiven sowie durch hohe Parallelität aus.

Das erste Handlungsfeld ist also das Management der Kanäle des Operativen in den Markt und die Organisation, die Koordination bzw. Prozesse sowie Kommunikation im Operativen (im Viable System Model die Systeme 1-3).

Teilsystem 1: Operative Durchführung

Hier gilt es, zu entschlacken und zu entkoppeln, damit wertvolle Lösungen qualitativ hochwertig, individuell und schnell erstellt werden können. Dies bedeutet autonome, wertschöpfende Einheiten (Teilsysteme) zu bilden, die möglichst wenig Abhängigkeiten und viel Informationen haben, um kurzfristig entscheidungs- und handlungsfähig zu sein. Eine solche Einheit muss selbstorganisiert sein. Das bedeutet für ein Team, dass koordinative und steuernde Aufgaben – von der Einsatzplanung der zugehörigen Teammitglieder über die Urlaubsplanung etc. bis hin zur Einstellung neuer Mitarbeiter – in der Einheit selbst wahrgenommen werden sollten. Das ermöglicht die sofortige Verarbeitung der Informationen des Marktes. Rahmenlose Autonomie bedeutet allerdings Chaos. Selbstorganisation und Autonomie finden aus diesem Grund immer im Rahmen der übergeordneten Organisation statt und sind auf die Unternehmensziele ausgerichtet.

Weiterhin sollten diese Einheiten fähig sein, ein Produkt vollumfänglich zu konzeptionieren, zu erstellen und zu vertreiben. Wertschöpfung sollte möglichst wenig aufgetrennt, ergo über mehrere Teams verteilt sein. Es bedeutet auch, dass starre positionsbezogene Machtausübung flexiblen Führungsstrukturen weichen muss. Nur dann kann jede Problemstellung mit einem Höchstmaß an Expertise bearbeitet werden. Dies ist insbesondere dann notwendig, wenn die Problemstellungen einer hohen Dynamik unterliegen.

Zusammengefasst heißt dies: die konsequente Umorganisation bzw. Transformation des Unternehmens, weg von der Hierarchie und der Macht qua Position, hin zur Heterarchie und der Führung durch Expertise.

Teilsystem 2: Koordination

Für die Koordination bedeutet digitale Transformation, dass Prozesse dergestalt sind, dass sie die notwendigen Handlungsspielräume, die benötigt werden, um Komplexität zu verarbeiten, nicht einschränken. Ansonsten wird neben den Prozessen gearbeitet und damit führen sich diese ad absurdum. Es gilt, Prozesse und Praktiken simpel zu halten und deren Adaptionsfähigkeit zu ermöglichen. Eine schnelle Handlungsfähigkeit ergibt sich aus der direkten Kommunikation von Angesicht zu Angesicht. Erst letzteres ermöglicht eine dauerhaft einfache Interaktion zwischen den Teilsystemen 1 und deren Menschen bzw. fördert diese. Starre Prozesse, überbordende Prozessrahmen, komplexe Methoden und Praktiken müssen der Vergangenheit angehören.

Weiterhin müssen sowohl planerische als auch Reporting-Aufgaben des Teilsystems 2 der Problemstellung gerecht werden. Detaillierte sequentielle Gantt-Diagramme, die in komplexen Umgebungen eine Quasi-Sicherheit geben, nachweislich aber falsch sind, sowie Kennzahlen und Reportings die keinen oder falschen Nutzen haben, sind zu prüfen und durch geeignete Praktiken und Methoden zu ersetzen.

Teilsystem 3: Operatives Management

Für das operative Management bedeutet die digitale Transformation die Etablierung von kontinuierlichen Verbesserungsmaßnahmen und das zeitige und konsequente Ausräumen von Hindernissen. Hierzu ist ein schnelles Erkennen von Optimierungsmöglichkeiten und Problemen notwendig. Letzteres wird u. a. durch die Teilsysteme 2 und 3 sichergestellt. Das Teilsystem 3 erhält Informationen durch sporadische Audits. Diese ermöglichen dem operativen Management kontinuierlich Signale über den Zustand des Teilsystems 1 zu erhalten. Bedroht ein Teilsystem seine eigene Existenz oder sogar die Existenz des Gesamtsystems, darf das operative Management Autonomie durchbrechen – aber nur dann.

Die kontinuierliche Reflektion der aktuellen Situation auf einer kurzen zeitlichen Basis ist für das Teilsystem 3 also entscheidend. Hier bieten sich Praktiken an, die im Rahmen der agilen Softwareentwicklung Einsatz finden, wie z. B. Retrospektiven oder tägliche Synchronisationsmeetings.

Eine offene Kultur, in welcher auf Augenhöhe Probleme und deren Lösungen besprochen werden können, ist unerlässlich. Die handelnden Menschen brauchen absolute Transparenz, damit sie schnelle und gute Entscheidungen gemeinsam treffen können, ohne dabei die Autonomie der Teilsysteme 1 zu untergraben. Das bedeutet für die Führung, loslassen zu können, Vertrauen in die Selbstorganisation zu setzen und partizipativ zu optimieren. Partizipation ist ein hohes Ziel bei der digitalen Transformation und zieht nach sich, dass die Transformation von den betroffenen Menschen am besten selbst kommen sollte. Menschen möchten nicht verändert werden. Sie mögen es aber durchaus, selbst zu verändern. Wenn Widerstände bei einer Transformation auftreten, sollte die Frage gestellt werden, ob nicht vielleicht die Art der Transformation die Ursache ist.

Teilsystem 4: Strategisches Management

Der aktuelle Blick in die Gegenwart, die schnelle Auffassung von Veränderungen am Markt und die damit verbundene Adaption reichen auf Dauer nicht aus, um überlebensfähig zu bleiben – ein Unternehmen kann nicht nur dem Markt hinterherlaufen. Besser ist es, Innovator zu sein, den Markt zu antizipieren und wertvolle Lösungen anzubieten, bevor andere dies tun. Im besten Fall beeinflusst eine Organisation den Markt selbst. Grundlage ist auch hier der Kanal in den zukünftigen Markt und dessen Informationen bzw. dessen Management. Es gilt, potenzielle Innovationen zu erkennen, Prototypen zu entwickeln und deren Marktfähigkeit zu prüfen.

Basis ist, dass Menschen Freiraum, Sicherheit und alle Informationen haben.

Digitale Transformation bedeutet im strategischen Management, die Handlungsfelder sowohl im Gesamtunternehmen als auch in den einzelnen autonomen operativen Einheiten (s. Selbstähnlichkeit) derart zu gestalten, dass sich Kreativität auf allen Ebenen entfalten kann. Das heißt auch hier – ähnlich wie im Operativen – die Organisation bei gleichzeitiger Verschlankung zu vernetzen und lernfähig zu machen. Prozesse sind so zu gestalten und Praktiken so anzuwenden, dass sie Kreativität fördern, diese freisetzen und sie nicht behindern. Die Basis hierfür ist, dass Menschen Freiraum, Sicherheit und alle notwendigen Informationen haben, damit sie ihre Potenziale überhaupt entfalten können.
Eine Kultur des Experimentierens (s. Teilsystem 5) zu etablieren, Raum fürs Probieren zu geben und auch Fehler zu tolerieren und aus ihnen zu lernen, ist hierzu absolut notwendig.

Teilsystem 5: Normatives Management

Hier geht es um die Kultur und den Ethos eines Unternehmens. Diese Kultur lässt sich nicht direkt beeinflussen, sondern entwickelt sich. Sie ergibt sich daraus, welche Werte gelebt werden (und nicht, welche im Leitbild stehen), wie Menschen miteinander kommunizieren, ob Vertrauen oder Misstrauen herrscht.

Das normative Management lässt sich leider nicht mal eben so transformieren. Es ist alles daran zu setzen, dass anstatt einer Misstrauenskultur eine vertrauensbasierte Experimentierkultur entstehen kann. Der respektvolle Umgang auf Augenhöhe ist absolute Basis für ein solch geartetes Miteinander. Eine Kultur der Kontrolle und Anweisung ist hier kontraproduktiv. Das Gegenteil sollte der Fall sein: Vertrauen. Der erste Schritt für die Führung ist es, Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter zu haben und dieses zu zeigen. Der zweite Schritt ist, das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen. Eine weitere Basis ist, dass die Mitarbeiter sich untereinander vertrauen. Und als letztes sollte Führung ihren Werten treu bleiben und sich selbst vertrauen, auch wenn Fehler passieren – es ist der richtige Weg.

Fazit

Das Ziel einer modernen Organisation ist es, sich marktgerecht und dynamikrobust aufzustellen, sprich den Herausforderungen der Digitalisierung und Globalisierung erfolgreich und nachhaltig zu begegnen. Weg von der Hierarchie hin zur Heterarchie. Dies gilt für alle Organisationen und hierzu gehören nicht nur die Unternehmen der freien Wirtschaft sondern auch die des öffentlichen Sektors.

Basis für die digitale Transformation ist immer der Mensch. Damit einhergehend dessen Interaktion mit anderen. Ziel ist es, dass:

  • Menschen eng zusammenarbeiten und sich austauschen, insbesondere die, die einen Wertschöpfungsprozess abdecken.
  • Hierzu müssen Menschen so sozialisiert sein, dass sie diese enge Zusammenarbeit können.
  • Ergänzend muss Führung durch Expertise und nicht durch Position begründet sein.
  • Prozesse sind so zu strukturieren, dass sie Handlungsspielräume nur da einschränken, wo es auch wirklich sinnvoll ist.
  • Organisationen sind so aufzustellen, dass sie sich durch ein Höchstmaß an Adaptivität und Innovativität auszeichnen und lernfähig werden.
  • Letzteres führt dazu, dass ein Unternehmen die Grundlage für Überlebensfähigkeit hat.

Nur wenn das alles zusammenpasst, dann kann die digitale Transformation gelingen. Das Viable System Model kann dabei helfen, sich besser zu verstehen, potenzielle Handlungsfelder zu erkennen und Maßnahmen strukturierter anzugehen.

Quellen
  1. Stafford Beer, 1995: Diagnosing the System for Organizations (Classic Beer), Wiley
    Mark Lambertz: deutschsprachige Einleitungin das Viable System Model Viable System Model

Autor

Frank Düsterbeck

Frank Düsterbeck ist Geschäftsführer der Kurswechsel Unternehmensberatung GmbH und Berater bei der HEC GmbH. Kern seiner Arbeit ist die Qualifizierung, Beratung und Unterstützung von Menschen in den Bereichen Organisation,...
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