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Peter Bergmann 12. Juli 2016

"Transformation IT" – ein kleiner Leitfaden

Dies ist der zweite Teil einer zweiteiligen Reihe von Peter Bergmann zum Thema Transformation IT. Der erste Teil ist unter Digitalisierung allerorten – Wo bleibt die Unternehmens-IT? erschienen.

Mit "Transformation IT" wird eine Leistung bezeichnet, die zum Ziel hat, interne IT-Organisationen auf aktuelle und absehbar kommende Erfordernisse einzustellen. Fit für die nächsten Jahre im und mit dem Service-Providing, um für die raue Wirklichkeit des Marktes, für den enormen Konkurrenz- und Transparenzdruck und vor allem für die gestiegenen Erwartungen der Unternehmen gewappnet zu sein.

Im Ergebnis der Transformationsleistung erhält das Unternehmen eine (Service/IT)-Organisation, die in der Lage ist, profund mit externen Anbietern und mit deren Geschäfts- und Dienstleistungsmodellen und Angeboten umzugehen. Für Unternehmer wird die Belastung durch Investitionen und für IT-Ausgaben generell transparenter und vergleichbarer. Risiken wie Business Continuity, Informationssicherheit und Datenschutz werden kalkulierbarer und in jeder Hinsicht minimiert.

Für den Umbau von IT-Organisationen – für die Transformation IT – kommen Unternehmen aus dem KMU-Umfeld ebenso wie weltweit agierende Firmen aus dem gehobenen Mittelstand und Konzerne in Frage. Die ersten Erfahrungen zeigen deutlich, dass Branchen mit hohem Kostendruck und angespannter Wettbewerbssituation sowie mit regulatorischen Anforderungen besonders empfänglich für Transformationsvorhaben sind.

Zielsetzungen und Abgrenzungen

Mit dem Transformationsgedanken werden die IT-Organisation und damit die Erbringung von Informationsservices ganzheitlich, also insgesamt, auf den Prüfstand gestellt. Hierbei geht es nicht um das Aufhübschen der Unternehmens-IT. Wesentlicher Bestandteil des Transformationsansatzes ist die Ausformulierung eines Geschäftszwecks für den Bezug von IT-gestützten Leistungen. Damit wird ganz klar der Fortbestand der technikgetriebenen IT-Organisation für den Zweck des reinen IT-Betriebs in Frage gestellt.

Statt einer bisher mit technischer Kompetenz, in größeren Umgebungen auch mit Steuerungsaufgaben, versehenen und ausgestatteten Unternehmens-IT, konzentrieren sich die Bemühungen auf die Schaffung einer Service-Broker-Organisation, die sich selbst als unternehmensinterner Service-Provider versteht. Unabhängig davon, ob IT-Betriebsabteilungen weiterhin intern verbleiben, besitzt die künftige Service-Provider-Organisation (SPO) kein Betriebsmandat mehr.

Ausgesprochen neu ist die strikte Separation von Fachbereichen und IT-Betriebseinheiten durch die wertstiftende SPO. Während die IT-Bereiche (intern oder extern) weiterhin ihren Teil zu(r) Servicelieferkette(n) beitragen, übernimmt die SPO nach dem "Source-Make-Deliver"-Modell für integriertes Informationsmanagement das Account Management und das Supplier Management. Die SPO ist somit voll für alle strategischen, planerischen und Steuerungsaufgaben, für die Sicherstellung der Service-Abrufbereitschaft sowie die Leistungserbringung verantwortlich.

Das Modell zentriert die komplette Mandatsübertragung für IT-Leistungen an die SPO und verhindert bei professioneller Ausführung den nicht kontrollierten bzw. direkten Durchgriff von Fachbereichen auf externe Service-Anbieter.

Transformation IT ist somit ein unternehmerisch-strategisches Element zum Umgang mit der eigenen IT in den Unternehmen. Der Ansatz schafft, konsequent umgesetzt, Voraussetzungen in Form von Fertigkeiten und Fähigkeiten für den Sprung auf die dritte Evolutionsebene (=Plattform) der Unternehmens-IT, dem benutzerzentrierten Utility-Computing.

Interessierten Unternehmern und Geschäftsführern muss mit dem Konzept zur Transformation der IT erläutert werden, dass die Zeit der allumfassenden, bestimmenden und abhängigen IT in den Unternehmen endgültig vorbei ist und durch die Industrialisierung mit neuer Zweckbestimmung abgelöst wird.

Die neue Rolle der Unternehmens-IT

Nicht mehr "alles selber machen", sondern verstärkt auf spezialisierte Anbieter zurückzugreifen, ist nicht nur ein aktueller Trend, sondern Bestandteil des Grundkonzepts für eine SPO. Entsprechend werden Leistungen der Commodity-IT an externe Anbieter ausgelagert, die vor allem und idealerweise über folgende Eigenschaften verfügen:

  • kostengünstiger und flexibler,
  • professioneller und verbindlicher,
  • skalierbarer und zuverlässiger.

Auslagern von Leistungen bedingt die Fähigkeit, externe Provider zu steuern, sie zu integrieren. Maßstab für erfolgreich aufgestellte SPOs ist das übertragene Verständnis, dass sich externe Service-Provider im Beauftragungsfall explizit als Service-Supplier verstehen und die Rolle als Lieferant (=Zulieferer) akzeptieren. Standard-SLAs ohne Gestaltungsspielraum bspw. helfen hierbei nicht weiter.

Die Gewaltenteilung findet mit dem für Service-Anbieter typischen Umgang mit Betriebsmitteln (hier: finanzielle Ausstattung) Anwendung. Künftig wird das IT-Budget in Form von Krediten für Vorinvestitionen (Stichwort: Finanzierungsmodell) zur Gänze mit dem betriebswirtschaftlichen Auftrag zur Erwirtschaftung von Erlösen an die SPO vergeben.

Die Service-Delivery-Owner der SPO entwickeln aus den Servicelieferketten heraus ihre Lieferantennetzwerke, Serviceerbringungsbeiträge und beauftragen interne/externe Lieferanten für die Sicherung der Abrufbereitschaft und die Leistungserbringung. Mit dem Erlösmodell werden auf Serviceabruf hin Einnahmen erzielt, die Erstinvestitionen, auch in Form von Lieferantenaufträgen, laufende Kosten und künftige Re-Investitionen kompensieren.

Transformation IT: Das Mandat

Der Leistungsansatz verlangt nach einem umfassenden Auftragsmandat. Das heutige Selbstverständnis "PRO" Unternehmens-IT verändert sich auf gravierende Art und Weise, denn schon heute richten sich in vielen Unternehmen die Verantwortlichen darauf ein, IT-Leistungen "aus der Steckdose" zu beziehen.

Transformation IT ist ein organisatorisches Großprojekt, welches mit einem GU-Engagement verknüpft werden muss. Es schließt aus, dass die IT Eigeninteressen entwickelt, das Transformationsprojekt umetikettiert oder schlicht Einzelaspekte in den Mittelpunkt des Vorhabens gestellt werden. Und es schließt ein, dass die Transformation alle technischen, organisatorischen sowie arbeits- und vertragsrechtlichen Erfordernisse gleichermaßen berücksichtigt und erfüllt.

Der Transformationsauftrag führt erfahrungsgemäß recht schnell zu emotionalen Diskussionen und Befindlichkeiten in der Unternehmens-IT. Die unvermeidbare "Bad Guy"-Rolle darf daher nicht dazu führen, dass der IT-Umbau hin zu einem Service-Broker in endlosen Debatten stecken bleibt. Daher ist neben der zugeordneten Gesamtverantwortung auch zu empfehlen, mit der IT-Leitung gemeinsam oder mit einem Interimsmandat für die interne IT-Abteilung die Transformation voranzutreiben.

Transformation IT: Was passiert da gerade?

"Aus, aus, aus! Das Spiel ist aus!" So freute sich Herbert Zimmermann mit dem Schlusspfiff im Finale der Fußballweltmeisterschaft 1954 in Bern. Der Rest ist bekannt. Ganz so drastisch, ganz so abrupt, laufen die Entwicklungen in der Informationsverarbeitung zwar nicht ab. Aber dennoch mit einer Konsequenz und Hartnäckigkeit, die speziell die Protagonisten der C/S-Ära nicht für möglich gehalten haben.

Das neue Spiel findet wieder mehr zentral statt. Die IT-Branche zentralisiert ihre Leistungsangebote, macht diese skalierbarer und berechenbarer. Zuverlässiger und kostengünstiger ohnehin. Daher ist es richtig und wichtig, dass sich die Beteiligten an Transformationsprozessen, vor Beginn aller Überlegungen, das Ergebnis und die Ziele überlegen. Eine eingehende Marktbeobachtung hilft hierbei, sich darüber klar zu werden, dass an der Transformation IT kein Weg dran vorbei führt:

  • Die Unternehmen erwarten immer mehr Flexibilität und Agilität in der Leistungsbereitstellung. Jahresplanungen, feste Budgetvorgaben und aufwändige Leistungsverrechnungsalgorithmen sind da eindeutig und vor allem künftig nachteilig.
  • Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen kann von vielen IT-Bereichen nicht mitgestaltet werden, sodass sich Unternehmensbereiche am Markt nach Unterstützern umschauen. Sie bringen damit die eigene IT unter Zugzwang, unbekannte Anforderungen "mal eben umzusetzen" oder selbst hinzugekaufte externe Leistungsangebote zu integrieren.
  • Deshalb bedienen sich einzelne Unternehmensteile selbst am Markt und kaufen IT-Leistungen ein (Schatten-IT). Die Unternehmens-IT ist mit der nachfolgenden Komplexität überfordert, da unerwartete Schnittstellen, Medien- oder Systembrüche bzw. Kapazitätsengpässe und Technologiegrenzen die Fachbereiche verärgern. Am Ende wird es doch wieder teurer.
  • Allerdings explodieren Komplexität und Kosten bei gleichzeitigem Anstieg von Betriebsrisiken mit der (überwiegend) unkontrollierten Hinzunahme externer Angebote.
  • Zugekaufte Teilleistungen lassen sich nur bedingt einbinden; zudem wird häufig die Steuerung der Anbieter stark vernachlässigt.
  • Die Standardisierung, Automatisierung und Harmonisierung wird in der Unternehmens-IT wegen der Komplexität oder des verlorenen Überblicks vernachlässigt oder ganz eingestellt. Dadurch steigen Auslastung und Betriebskosten exponentiell an.
  • Qualitätsaussagen bzw. Zusagen (SLAs) werden zwangsläufig unterlaufen. Derartige Vereinbarungen zielen nur auf Einzelsysteme ab und spiegeln nicht mehr die Wahrnehmung der Anwender (Geschäftsprozessteilnehmer, Service-Konsumenten) wieder.
  • Vor allem in Ballungszentren finden mittelständische produzierende Unternehmen nur schwer neue und vor allem gute Fachkräfte. Externe Dienstleister (Service-Provider) werden für technisch orientierte IT-Fachkräfte attraktiver, da deren Fähigkeiten und Interessen dort mehr gefragt sind bzw. eingebracht werden können.
  • Vor allem mittelständische Unternehmen und KMUs kennen selten Gesetze, Vorschriften bzw. branchenspezifische Regelungen für IT-Leistungen, halten diese nicht ein und sind anfällig für Abmahnungen, Klagen bzw. Datenverlust oder Missbrauch.
  • Transformation IT nutzt diese Erkenntnisse. Im Fokus des Veränderungsprozesses steht der Umbau auf der Grundlage des Geschäftsmodells eines Service-Providers – ohne IT-Betriebsmandat. Daraus leiten sich folgende Inhalte und Schwerpunkte für den Transformationsprozess ab.

Transformation IT: Inhalte und Schwerpunkte

Bisherige und laufende Transformationsinitiativen werden immer individuell gestaltet. Abhängig von der Branche, der Unternehmensgröße und des Verbunds in dem das Unternehmen eingebunden ist, bieten sich folgende Ablauflinien für Veränderungsprojekte in der Unternehmens-IT an:

1. IT-Umbau

Leistungsversprechen: "Ihre IT ist gut, das Business fühlt sich bestens unterstützt. Jetzt wird die IT-Organisation auf die Erfordernisse der nächsten Jahre ausgerichtet."

Die Verringerung der eigenen Fertigungstiefe verlangt von den Unternehmen eine Verschlankung der IT-Organisation. Gezielt vorgenommene Auslagerungen einzelner Aufgaben oder ganzer Bereiche müssen eine Reduktion von Betriebsaufgaben und Personal auf der internen Seite zur Folge haben. Dadurch verlangen veränderte Aufgaben und Abläufe nach Profilen und Skill-Sets, die weniger IT-Administration benötigen und mehr Provider-Steuerung mit Verständnis für Abläufe in den Unternehmen beinhalten. Neue Rollen wie "Service-Delivery-Verantwortlicher" oder "Business-Relationship-Beauftragter" ersetzen bekannte Rollen wie "Administrator", "Entwickler" usw.

Einschneidender ist die Entwicklung und Etablierung des Geschäftsmodells für die SPO. Nach Wirtz [2] und anderen beantwortet der Service-Provider mit der Value-Proposition die klassische Frage "Welchen Nutzen und Wert stiftet das Unternehmen [hier: IT-Service-Provider] für Kunden [hier: für das Unternehmen] und strategische Partner?" Neben dem Nutzenversprechen ist zu klären, wie künftig IT-Services für Nutzer bereitgestellt werden und wie der Provider seine Einnahmen generieren will.

Heruntergebrochen auf die bekannten neun Teilansichten eines Geschäftsmodells sind im Detail folgende Bereiche auszuformulieren:

Geschäftsmodell einer Service-Organisation

Strategiemodell Service-Erbringungsstrategie, mit Service-Sourcing-Strategie & Service-Providing-Governance
Ressourcenmodell Service-relevante Sachgüter/Systeme & Mittel sowie Service-Akteure
Netzwerkmodell Service-Lieferanten-Netzwerk, mit internen und externen Service-Beitragslieferanten
Kundenmodell Servicekunden mit ihren berechtigten Service-Komsumenten
Angebotsmodell Bedarfs- und Anforderungsgerechte Angebote im Service-Katalog (gegenüber dem Business)
Erlösmodell Einnahmenstruktur: Servicepreise (Service mit Einheit!) mit Grundstruktur & Basispreismodellen
Serviceerbringungsmodell Hauptrollen der Service-Erbringungen und der Service-Bereitstellungsumgebung
Einspeisemodell Service-Konzepte für Service-Typen und Service-Beitragstypen (Basisdefinitionen und Individualisierungen
Finanzmodell Re-Finanzierung aus Umsatz für konsumierte Service-Mengen für Re-Investitionen, Erweiterungen, etc.

Providerübliche Prozessstrukturen und geeignete technische Infrastruktur komplettieren den IT-Umbau.

2. IT-Sanierung (Umbauphase)

Leistungsversprechen: "Ihre IT agiert nicht marktgerecht und erfüllt weder die geschäftlichen Anforderungen noch gesetzliche Vorschriften. Wir sanieren Ihre IT und sichern für Ihr Geschäft eine zuverlässige und berechenbare IT-Versorgung zu marktüblichen Konditionen zu."

Die Erkenntnis lässt meist nicht lange auf sich warten: Die Unternehmens-IT ist marode, sodass sich punktuelle Ansätze zur Verbesserung oder gar die Transformation IT wirtschaftlich nicht rechnen. Sehr häufig sind derartige Situationen im KMU-Bereich und bei schlechtem IT-Management anzutreffen.

Dem besprochenen IT-Umbau vorausgehend, sind infrastrukturelle und datensicherheitstechnische Maßnahmen zu ergreifen. Damit sollen eventuell bestehende Betriebsrisiken und ausufernde Kostenstrukturen eingedämmt werden. Während der zumeist harten und länger andauernden Sanierungsphase, wird die interne IT insgesamt erneuert, entschlackt und professionalisiert.

Der Unternehmensleitung wird der "Sanierungsfall IT" offen und schonungslos dargestellt sowie der Bedarf einer umfassenden Erneuerung verdeutlicht. Allen Beteiligten muss klar vor Augen geführt werden, dass "kein Stein auf dem anderen bleibt". Mit Widerständen bis hin zu Blockaden muss einerseits gerechnet und anderseits konsequent mit ihnen umgegangen werden.

3. Sourcing-Strategie (Grundlage des IT-Umbaus)

Leistungsversprechen: "Ihre IT wird selektiv Commodity-Leistungen auslagern und übernimmt überwiegend Steuerungsaufgaben. Sie wird in der Lage sein, IT-Leistungen providerübergreifend zu assemblieren. Das Ganze bei geringen Betriebs- und Sicherheitsrisiken und zu marktüblichen Rahmenbedingungen (Konditionen)."

Wesentliches Merkmal des IT-Umbaus ist die Verringerung der eigenen Fertigungstiefe in Bezug auf Standardleistungen im IT-Betrieb. Damit einher geht der Rückbau von IT-Betriebsressourcen mit dem gleichzeitigen Aufbau von Kompetenzen im Multi-Service-Provider-Management. Eingebettet in eine Sourcing-Strategie werden künftig mit den Fachbereichen gemeinsam externe Cloud-Services eingekauft. Die Umsetzung einer beschlossenen Sourcing-Strategie ist zuallererst ein Organisationsvorhaben, welches intern nicht alleine bewerkstelligt werden kann.

Die Sourcing-Strategie verlangt nach einer aktiven Unterstützung des Unternehmensmanagements sowie des Business. Nur Vorgaben der Corporate-Governance und Compliance-Richtlinien sind maßgebliche Rahmenbedingungen für eine "Sourcing-Strategie". Zu erwarten ist, dass bei geplanten Auslagerungen Widerstände aus der internen IT die Bemühungen des IT-Umbaus ausbremsen, zumindest verzögern. Gerade deshalb steht für eine Transformation IT die Sourcing-Strategie ebenso im Fokus des IT-Umbaus wie die Entwicklung des Geschäftsmodells des SPO.

Somit rückt das Veränderungsmanagement in den unmittelbaren Mittelpunkt der Umbaubemühungen. Zu berücksichtigen sind die berechtigten Interessen betroffener Mitarbeiter ebenso, wie die Bedürfnisse der Fachbereiche. Der Erfolg von Sourcing-Strategien steht und fällt mit dem Einbinden und dem Willen aller, Make-or-Buy-Alternativen konsequent und vorbehaltlos zu prüfen.

Wie schon in der zu Ende gehenden Phase des ITIL-geprägten IT-Service-Managements, gibt es auch für das künftige Anwenderzentrierte Utility-Computing keine "Rezepte von der Stange". Vielmehr sind Branchenbesonderheiten und individuelle Unternehmensumgebungen einzukalkulieren. Augenmaß und eine gehörige Portion "Gesunder Menschenverstand" sind deutlich erfolgversprechender als kluge Ratschläge von außen.

Zusammenfassung und Empfehlungen

Mit dem Ansatz einer Transformation IT wird die Digitalisierung nach innen forciert. Sie betrifft vornehmlich den (ehemaligen) IT-Infrastrukturbereich und lässt sich erfolgreich nur Top-Down bewerkstelligen. Allen voran ändern sich das Mandat und damit die Positionierung der Service-Provider-/Service-Broker-IT im Unternehmen nachhaltig. Aber auch Geschäftsbereiche wie der Einkauf sowie Human Ressource und Finance/Controlling erhalten im Lauf der Transformation ein verändertes Umfeld.

Wir orientieren uns hinsichtlich der Umorganisation an den bekannten Reifegraden und sehen einen ersten Schritt auf die mittlere Ebene 3 bis 4. Dieser Sprung gilt als effizienzsteigernd und nach unseren Erfahrungen als notwendige Voraussetzung für Business Technology und das Multi-Service-Provider-Management.

Eine wertvolle Quelle zum Austausch von Ideen und Erfahrungen ist das Institut für Digitale Transformation (idt) als eine Art Arbeits- und Kommunikationsplattform. Diese erlaubt es Interessierten – ob Anbietern oder Anwendern – Transformation IT aktiv mitzugestalten. Denn: Transformation IT ist weder eine Vision noch ein Königsweg zur Absicherung der Zukunft der Unternehmens-IT. Der Ansatz stellt einen Leitfaden zur Anwendung bereit und behält sich den Anspruch vor, Betroffene aktiv in die Umgestaltung der IT hin zu einem Service-Provider/Service-Broker jenseits von Frameworks und Dogmen, einzubeziehen.

Digital Readiness Check (DRC)

Wie startet man eine Transformation IT?

Am Beginn steht idealerweise eine Bestandsaufnahme – ein umfassender Check. Geschickt durchgeführt, werden Chancen wie Risiken, aber auch Potentiale und Möglichkeiten erfasst und mit der SWOT-Methode analysiert. In Form von Intensivworkshops werden Fragen zur Digitalisierungs- und zur Transformationsstrategie in den Mittelpunkt der Gespräche gestellt. Das Ergebnis zeigt auf, welcher Weg für das jeweilige Unternehmen sinnvoll und erfolgsverprechend ist – einzigartig eben.

Daher müsste jedem völlig klar sein, dass niemand Vorgaben in der Form "Nur wenn du diese oder jene Software einsetzt..." macht bzw. machen kann. Jedes Unternehmen ist unique und daher ist die Transformation kein Best Practice-Ansatz. Ebenso sind Ideen wie "Folge einem propagierten Vorgehensmodell eines Analysten A oder eines Beraters B..." schon im Ansatz falsch.

Der Digital Readiness Check schafft den gedanklichen Spielraum, im Rahmen des Unternehmensverständnisses die eigene IT-Organisation zu transformieren und auf "Digital Readiness" einzustellen.

Transformation IT ist nicht nur ein Projekt, also ein zeitlich definiertes, abgeschlossenes Vorhaben. Jedoch werden mit einem projektähnlichen Vorgehen nach dem klassischen Organisationsdreieck nur die Strukturen und Fähigkeiten des digitalisierungsfähigen IT-Bereichs festgelegt und umgesetzt. Im weiteren Verlauf schließt sich eine Phase der Evolution an; ein Reifeprozess bis zur endgültigen Erlangung der vorgesehenen Leistungsfähigkeit.

Gepaart mit einem Change-Prozess wird die Service Culture im Digitalisierungszeitalter Wesensmerkmal einer Unternehmens-IT. Ob im Ergebnis einer Transformation der IT-Bereich noch ein IT-Bereich ist, kann und darf jeder ganz individuell einschätzen. Trotz allem: Transformation IT hat Konsequenzen; auch und vor allem für Menschen in den IT-Bereichen, in den Unternehmen. Und bietet Chancen für all jene, die die Digitalisierung nicht als Bedrohung ansehen und Entwicklungen kritisch gegenüber- oder sogar im Weg stehen.

Quellen
  1. B. Wirtz, 2001: Electronic Business, Wiesbaden
    B. Wirtz, 2010: Business Model Management: Design – Instrumente – Erfolgsfaktoren von Geschäftsmodellen, Wiesbaden
  2. Institut für Digitale Transformation (idt)

Autor

Peter Bergmann

Peter Bergmann ist studierter Informatiker, Stratege und Fachmann. Service Management ist seit rund 20 Jahren sein primäres, aber nicht alleiniges Steckenpferd. Neben seinen Beratungs- und Coaching-Mandaten arbeitet er als Interim...
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