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Andreas Slogar 07. Mai 2019

6 Boards für skaliert-agile Kollaboration – 6-BoSAK

Der Trend in immer mehr Unternehmen und Organisationen, die Möglichkeiten und Vorteile agiler Kollaborationsformen zu nutzen, ist ungebrochen. Um außerhalb des rein projektorientierten Arbeitens unternehmensweit und interdisziplinär kollaborieren zu können, sind Werkzeuge und Strukturen nötig, die bekannte Methoden wie Design Thinking, Scrum & Co. nicht zur Verfügung stellen. Mit dem hier beschriebenen Vorgehen und dem dafür entwickelten Werkzeug kann diese Lücke geschlossen werden. Es macht agile Zusammenarbeit auch in sehr großen Organisationen skaliert und synchronisiert möglich.

Um eine entsprechende Koordination zu unterstützen, die Teams, Abteilungen und Geschäftsbereiche interdisziplinär umspannt und strukturierte Geschäftsprozesse repetitiver und qualitativ anspruchsvoller Leistungen mit Entwicklungs- oder Innovationsprojekten verbindet, ist ein Vorgehen nötig, das eine multi-perspektivische Struktur abdeckt.

Neben der Perspektive der operativen Leistungsbereiche wie beispielsweise Vertrieb, Marketing, Logistik, Finanzen, IT oder HR müssen zusätzlich Kennzahlenmanagement, die Sicherstellung organisatorischer Rahmenbedingungen, die strategische Entwicklung von Produkten und Geschäftsfähigkeiten, Governance und nicht zuletzt die übergreifende Kommunikation homogen einbezogen und aufeinander abgestimmt werden. Es geht schlicht um die Integration der normativen, strategischen und operativen Aufgabenbereiche einer Organisation.

Möglich wird dies über zwei grundlegende Ebenen. Auf der ersten Ebene wird jeder der genannten sechs Perspektiven ein Board – als Kanban bzw. Pin Board – zugeordnet, auf dem die gesamte Organisation aktueller und notwendiger Tätigkeiten und Maßnahmen abgebildet wird. Auf der zweiten Ebene werden – dem Designprinzip der Rekursion folgend, wie wir es aus der Mathematik oder der Biologie kennen – diese sechs Boards unternehmensübergreifend synchronisiert und so bearbeitet, dass alle Inhalte und Arbeitsergebnisse fachübergreifend ausgetauscht und aufeinander abgestimmt werden können.

Die Boards im Einzelnen

Jedes individuelle Board repräsentiert eine elementare Perspektive, die für die übergreifende Organisation aller Tätigkeiten in einem Unternehmen notwendig sind. Vereinfacht gesagt, handelt es sich um die Perspektiven Operations, Monitoring, Management, Development, Governance und Coordination. Die Inhalte der einzelnen Boards wollen wir uns nachfolgend genauer ansehen.

1. Operations Board

Dreh und Angelpunkt der operativen Arbeitsorganisation aller Teams, Mitarbeiter und Abteilungen ist das sogenannte Operations Board. Darin sind alle Teams und ihre aktuellen und geplanten fachlichen Tätigkeiten und Aufgaben zusammengestellt. Je nach Planungshorizont werden lediglich die aktuelle Arbeitsphase oder auch die nächsten zwei, drei oder mehr Zyklen behandelt. Das ist vom Kontext der Tätigkeiten selbst, ihrer Komplexität und dem Planungshorizont abhängig.

Die Struktur der Spalten dieses Kanban Boards ist je nach inhaltlichem Kontext und Aufgabenstellung von Teams und Mitarbeitern selbst festzulegen und sollte als schriftliche Vereinbarung, z. B. in Form einer Team-Governance, festgehalten werden. So können auch Außenstehende nachvollziehen, welche Daten und Inhalte in den Boards bearbeitet werden.

Aus der Erfahrung in der Zusammenarbeit mit agil arbeitenden Teams wurde in diesem Element des Operations Boards ganz bewusst ein Wechsel zwischen der Fokussierung auf die Entwicklung von produktseitigen Anforderungen und der Entwicklung der Fähigkeiten des Teams und seiner Mitarbeiter integriert.

Ashby lässt grüßen – vom Erhalt erforderlicher Varietät

Die Beachtung und die kontinuierliche Weiterentwicklung der fachlichen und persönlichen Fähigkeiten eines jeden Team-Mitglieds sind ebenso relevant wie die Realisierung neuer Produktanforderungen. Die Fähigkeit einer agilen Organisation, sich an dynamische Einflüsse der Umwelt anpassen zu können, beginnt damit, dass jeder Mitarbeiter sein individuelles Portfolio an erforderlicher Varietät kontinuierlich überprüft und den Anforderungen entsprechend anpasst.

Der Wissenschaftler Ross Ashby hat das nach ihm benannte Gesetz der erforderlichen Varietät aufgestellt [1], das besagt, dass die Summe und die Qualität der Fähigkeiten eines komplexen Systems, wie es z. B. ein Unternehmen darstellt, der Komplexität und der Dynamik seiner Umwelt entsprechen muss, um in dieser überleben zu können. Im Rahmen des Kanban Boards, in dem agile Teams ihre operativen Tätigkeiten planen und steuern, haben sie als Bestandteil des Werkzeugdesigns zusätzlich die Möglichkeit, ihre erforderliche Varietät konkret und kontinuierlich zu hinterfragen und weiterzuentwickeln.

Stellen wir uns zur Veranschaulichung vor, dass im Rahmen der Entwicklung neuer Produkte – beispielsweise bei einer Versicherung – die technologischen Möglichkeiten von Deep-Learning-Algorithmen oder anderen Elementen aus dem Umfeld der Künstlichen Intelligenz eingesetzt werden sollen: Damit das möglich ist und ein Unternehmen nicht dauerhaft von externen Experten abhängig bleibt, ist es notwendig, die Fähigkeiten der eigenen Mitarbeiter entsprechend zu entwickeln. Das bedeutet konkret, dass Schulungen, Pilotprojekte oder die Entwicklung von Prototypen notwendig sind, um das Wissen in diesem Fachgebiet ebenso aufzubauen, wie die Anwendungssicherheit ihrer Nutzung, z. B. in Simulationen, herzustellen.

In explizit für diesen Zweck vorgesehenen und dafür reservierten Arbeitsphasen (Iterationen) soll genau dieses Housekeeping sichergestellt und durchgeführt werden. Darüber wird verhindert, dass die notwendige Weiterentwicklung operativen Prioritäten untergeordnet und damit der Aufbau erforderlicher Fähigkeiten vernachlässigt wird. Wird dies nicht explizit und konsequent durchgeführt, veraltet das Wissen sukzessive und die Fähigkeiten der Mitarbeiter und die erforderliche Varietät der gesamten Organisation nimmt stetig ab. Das hat zur Folge, dass ein Unternehmen in Summe Einbußen in seiner Wettbewerbsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit, also seiner Agilität und damit seiner Überlebensfähigkeit, hinnehmen muss.

Das Operations Board ist der Dreh- und Angelpunkt des hier vorgestellten Vorgehens. Alle nun folgenden Elemente haben ausschließlich zum Ziel, die Rahmen- und Arbeitsbedingungen der agil arbeitenden und selbstorganisierten Teams und damit der darin tätigen Mitarbeiter so reibungslos, effizient, produktiv und sinnstiftend wie irgend möglich zu gestalten.

2. Monitoring durch selbstdefinierte Kennzahlen

Ob diese übergeordnete Zielsetzung ausreichend wirksam erreicht wurde, können einzelne oder miteinander vernetzte Teams an den von ihnen definierten und für die selbst-organisierte Steuerung ihrer Arbeiten erhobenen Kennzahlen feststellen. Zu diesem Zweck enthält das Design der 6-BoSAK ein Pin Board für das Monitoring und die Publikation der notwendigen Kennzahlen, die aus der täglichen Arbeit heraus entstehen oder explizit erfasst werden. So erhält sowohl ein Team als auch jedes einzelne Mitglied Auskunft und Aufschluss über den Zustand und die Balance des eigenen Leistungszustandes im Verhältnis zu dem in Beziehung stehenden Umfeld.

Auf dem Pin Board können beispielsweise die Ergebnisse der Burn-down- und Burn-up-Charts verschiedener Iterationen oder die neusten Absatzzahlen aus dem Vertrieb enthalten sein. Auch Werte wie der aktuelle Status des Budgets oder die Entwicklung identifizierter Risiken und gelöster Kundenprobleme werden hier publiziert. Team-Meetings, Workshops, Kollaborationsrunden, Daily Stand-ups und jede andere Form der Zusammenarbeit kann hinsichtlich ihrer Diskussionen, ihrer Dialoge und fachlichen oder kooperativen Themen durch aktuelle Daten und Fakten unterstützt werden.

Im Gegensatz zu beispielsweise monatlich unternehmensweit explizit erstellten KPI-Reports, deren Quellen und Aussagekraft oft schwer nachvollziehbar sind, konzentrieren sich spezifische Kennzahlen dieses Pin Boards auf den individuellen Kontext eines Teams, einer Gruppe oder verschiedener Communities of Practice. Sie sind so fachbezogen für jedes Team-Mitglied nachvollziehbar und hinsichtlich ihrer Aussagekraft und ihres Nutzens bekannt. So werden Kennzahlen auch in teamübergreifenden Themengebieten aktiv eingesetzt: beispielsweise für die Organisationen der Arbeiten zur Sicherstellung und Bereitstellung notwendiger Rahmenbedingungen, die benötigt werden, um in den einzelnen Teams operative Leistung so reibungslos und effizient wie möglich oder nötig erbringen zu können. Zu diesem Zweck wird wiederum das nächste Board als zentrale und operative Orientierungsstelle eingesetzt.

3. Management Board

Damit jeder Mitarbeiter in seinem Team und in der Kollaboration mit anderen Teams den Rücken und die Hände frei hat, um sich auf seine eigentlichen operativen Verantwortlichkeiten und Kompetenzen fokussieren zu können, müssen verschiedene Rahmenbedingungen organisiert und sichergestellt werden. Fragen rund um notwendige Investitionsmittel und Budgets, benötigte Infrastruktur oder sonstige Ressourcen, selbst trivialste Details wie Meeting-Räume oder Büromaterial, sollten die operativen Teams nicht von ihrer eigentlichen Tätigkeit abhalten oder sie dabei behindern.

Auch die Organisation erweiterter (Produktions-)Kapazitäten für die Umsetzung von Ideen, Projekten oder die Durchführung definierter Produktionsprozesse – beispielsweise über Kooperationspartner und Lieferanten – ist ein kritischer Erfolgsfaktor, der fokussiert bearbeitet und sichergestellt werden will. Diese Rahmenbedingungen vorzubereiten und sicherzustellen ist daher alles andere als ein simples Unterfangen. Diese Aufgaben im Verantwortungsbereich des Managements sind keinesfalls einfach und dürfen als Erfolgsfaktor für eine produktive und erfüllende – als Gegenbegriff zu frustrierender – Arbeit für jedes Team und jeden Mitarbeiter nicht unterschätzt, verharmlost oder vernachlässigt werden.

Das hierfür vorgesehene Kanban Board macht für alle Beteiligten und Interessierten transparent, in welchem Zustand und Reifegrad sich die Sicherstellung der Rahmenbedingungen befindet und auch, welche Faktoren die Bereitstellung gefährden. So können rechtzeitig alternative Lösungen und Vorgehensweisen vorbereitet und entwickelt werden. Wird beispielsweise absehbar, dass die ursprünglich veranschlagten Investitionsmittel nicht in voller Höhe verfügbar sein werden, um die von den Teams vorgesehenen Anforderungen und Leistungselemente in den bevorstehenden Iterationen zu realisieren, so kann unmittelbar und gemeinsam zum Zeitpunkt der Problemidentifikation ein alternatives Vorgehen erarbeitet werden. In diesem konkreten Beispiel könnten der Funktionsumfang des Produktinkrements reduziert und die Anzahl geplanter User Storys reduziert oder repriorisiert werden. Oder aber spezifische Leistungsmerkmale eines Produktionsprozesses werden über alternative Wege sicherstellt, die den Rahmen der verfügbaren Finanzierung einhalten.

Wie auch schon im Kanban Board für die operativen Teams ist aus der Perspektive des Verantwortungsbereichs Management die Entwicklung der Fähigkeiten der Organisation und jedes einzelnen Mitarbeiters integrierter Bestandteil des Gesamtvorgehens. Sollen in einer anstehenden Iteration beispielsweise neue Produkteigenschaften hergestellt werden, muss im Rahmen der Vorbereitungen darauf geachtet werden, dass die Organisation zuvor benötigter Ausbildungsmaßnahmen vorgesehen ist. Das sollte zeitlich selbstverständlich vor der eigentlichen Realisierung durch die Teams stattfinden. Diese Maßnahmen zur Entwicklung der Fähigkeiten von Teams werden für die dezidierten Iterationen oder Phasen eingeplant, in denen das Housekeeping von den Mitarbeitern der Teams vorgesehen ist.

4. Development Board

Welche Anforderungen an bestehende oder neue Produkte und Leistungen von der Umwelt, z. B. von verschiedenen Kundengruppen, gestellt werden, wird in der Perspektive Development von den jeweils Verantwortlichen organisiert. Um dieses Themengebiet zentral zu bearbeiten und zu unterstützen, wechseln wir zum dafür vorgesehenen Kanban Board.

Der Umfang und die Inhalte der Entwicklung von Produktanforderungen werden an dieser Stelle ebenso transparent gemacht wie Innovationen, Inventionen oder neue Merkmale bestehender Produktionsprozesse und Geschäftsfähigkeiten. Konsequenterweise finden sich in dieser Perspektive auch die zukünftigen Anforderungen an die Fähigkeiten der Organisation und damit auch an die Teams und individuellen Mitarbeiter wieder. Die Entwicklung und Aktualisierung des Know-hows und der Organisationsfähigkeiten werden in Unternehmen, die nach klassisch-tayloristisch geprägten Strukturen organisiert sind, selten explizit bedacht, gefördert und sichergestellt. Will eine Organisation jedoch agil sein, muss diese, wie schon dargelegt, ihre fachlichen, organisatorischen und technologischen Fähigkeiten kontinuierlich prüfen und weiterentwickeln.

Nur so ist es möglich, die erforderliche Varietät der eigenen Geschäftsfähigkeiten und die Expertise der Mitarbeiter an die Komplexität der Umwelt und ihrer Dynamik anzupassen. Das ist letztlich Ausdruck und Erkennungsmerkmal des agilen Modus, in dem sich eine Organisation befindet. Daher ist es unerlässlich, dies bereits im Design der Perspektive Development konsequent zu integrieren, um mindestens zwei potentiellen Entwicklungen vorzubeugen: zum einen dem kontinuierlichen Veralten der Kompetenzen und Fähigkeiten der Organisation und so auch dem damit einhergehenden Verlust der Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit; zum anderen einem chronischen Hinterherlaufen und Nachholen der nötigen Fähigkeiten in einem rein reaktiven Modus, nachdem eine Entwicklungs- oder Anpassungsnotwendigkeit erkannt wurde.

Beide Entwicklungen gehen meist zu Lasten der Mitarbeiter. Entweder müssen sie durch ein derartiges Versäumnis früher oder später um ihren Arbeitsplatz bangen, weil ihr Fachwissen und ihre Fähigkeiten keinen Kundenbedarf mehr decken, oder sie müssen in Überlastungs-Situationen zusätzlich zur operativen Tätigkeit benötigte Fachkompetenz aufbauen. Beide Fälle sind vermeidbar, wenn man die Anforderungen an die Produkte und Leistungen der Organisation mit den Anforderungen an die Fähigkeiten der Organisation gleichsetzt.

Die in der Perspektive Development erarbeiteten Anforderungen an die Fähigkeiten beider Dimensionen – Produkt/Leistung und Mitarbeiter – sind Arbeitsgrundlage für die bereits beschriebene Perspektive Management, in der die Rahmenbedingungen sichergestellt werden, die in der operativen Umsetzung realisiert werden sollen. Dabei werden die Anforderungen an die Produkte und Leistungen in den Iterationen der Realisierung und Produktion vorgesehen: der Aufbau neuer Fähigkeiten der Organisation und der Mitarbeiter in der Phase des sogenannten Housekeepings.

5. Governance Board

Das koordinierte Zusammenspiel aller Perspektiven, der jeweils verantwortlichen Mitarbeiter und der interdisziplinären Teams sollte über explizite Spielregeln organisiert und sichergestellt werden. Diese werden in agilen Organisationen von allen Beteiligten gemeinsam entwickelt und verbindlich akzeptiert. Die in einem sogenannten Rulebook, Playbook oder einer Verfassung – die Benennung ist den jeweiligen sprachlichen Vorlieben überlassen – zusammengefassten und publizierten Spielregeln unterliegen ebenfalls der Notwendigkeit einer kontinuierlichen Anpassung und Ergänzung. So wird sichergestellt, dass die Spielregeln alltagstauglich, sinnvoll und nützlich sind und möglicherweise entstandener Bürokratie entgegengewirkt werden kann.

Bei der Umsetzung hilft ein Kanban Board, aus dem ersichtlich wird, welche Vereinbarungen sich aktuell in der Ausgestaltung befinden oder bereits abschließend definiert wurden und zum nächsten Veröffentlichungstermin in den Status der operativen Verbindlichkeit übernommen werden. Durch diesen Schritt wird eine aktualisierte Version der Spielregeln dokumentiert, die anschließend über etablierte Kommunikationswege innerhalb und auch außerhalb des Teams und der gesamten Organisation bereitgestellt und publiziert werden.

6. Coordination Board

Alle Termine definierter und vereinbarter Kommunikationsmaßnahmen und ihrer Kommunikationswege eines Teams sowie die Veranstaltungsorte, Zeitpunkte und Formate der Kollaboration werden auf dem Pin Board für Coordination geplant, festgehalten und publiziert.

Ob ein genannter Termin – z. B. zur Veröffentlichung der aktualisierten Version der Governance – oder der Ort und der Zeitpunkt der bevorstehenden Inkrementplanung, die Termine und die Teilnehmer der verschiedenen Communities of Practice oder die Terminplanung für Newsletter, Web Casts und Feiern angedacht sind: Die Übersicht zu all diesen Details ist über das Coordination Board für jedermann ersichtlich. Der für die Koordination der beschriebenen Ereignisse verantwortliche Mitarbeiter plant darüber beispielsweise auch die Termine der Workshops, in denen die Qualität der Zusammenarbeit des Teams und ihrer Mitarbeiter untereinander besprochen und identifizierte Konflikte oder Reibungsverluste in der Kommunikation behandelt und behoben werden sollen.

Kurz gefasst: Das Coordination Board erlaubt es, den Überblick über die verschiedenen Perspektiven der Boards zu behalten und sicherzustellen, dass die relevanten Teilnehmer und Stakeholder über die Termine und Inhalte der Arbeitsgruppe und Treffen informiert sind oder sich eigenständig informieren können. Zusätzlich werden durch die explizite Organisation und Veröffentlichung einer koordinierten Kollaboration und Kommunikation Terminüberschneidungen vermieden, was ansonsten zu Reibungsverlusten führt, die die Produktivität der Mitarbeiter reduziert und nur zu oft vermeidbaren Frust verursacht. Auch dieses bekannte Phänomen kann durch eine konsequente Nutzung der 6-BoSAK vermieden, mindestens aber reduziert werden.

Skaliert agile Kollaboration organisationsweit synchronisieren

Wenn jedes Team mit diesen sechs Boards arbeitet, ist eine erste Grundlage geschaffen, um die aktuellen und zukünftigen Arbeitsinhalte kontinuierlich transparent zu machen und in Meetings oder Stand-ups aktiv gemeinsam zu erörtern. Doch nur selten operieren einzelne Teams isoliert auf einer Insel der Glückseligkeit und müssen sich nicht mit einer ganzen Reihe angrenzender Teams und Organisationsbereiche abstimmen, die sie als Kooperationspartner oder als Nutzer bzw. Abnehmer ihrer Leistungen oder Produkte einbinden müssen und wollen.

Um dies zu ermöglichen, ist es zum einen sinnvoll, wenn alle Teams und alle angrenzenden Organisationseinheiten ihrerseits die sechs Boards für die individuelle Arbeitsorganisation verwenden. Dabei sollte die Struktur in allen Teams einheitlich und konsistent sein. Die Inhalte weichen naturgemäß je nach Kontext ab. Wird im Laufe der Zeit festgestellt, dass die hier beschriebene, initiale Grundstruktur nicht ausreicht, so kann über die übergreifende Zusammenarbeit der Verantwortlichen eine angepasste Struktur entwickelt und im Rahmen der Governance Meetings vereinbart werden. Damit wird es möglich, die Struktur der Boards den Anforderungen der Teams anzugleichen und ihre interdisziplinäre Kompatibilität, also organisationsübergreifend, dennoch zu erhalten.

Ein derartiges Vorgehen ist nötig, um die (Arbeitsstände der) Inhalte einzelner Boards und einzelner Perspektiven organisationsübergreifend konsolidieren und synchronisieren zu können. Wenn sich beispielsweise verschiedene Mitarbeiter aus Sicht der strategischen Unternehmensentwicklung in einer Community of Practice (CoP) oder im Rahmen eines Design-Thinking-Workshops treffen, reduziert es potentielle Reibungsverluste, wenn alle Themeninhalte in vergleichbarer Struktur verfügbar sind und somit miteinander verknüpft, verglichen und gemeinsam weiterentwickelt werden können. Außerdem stellt dieses Vorgehen sicher, dass fachliche Synergien identifiziert und genutzt werden, um Redundanzen zu vermeiden.

Wenn hingegen jeder Teilnehmer seine individuelle Struktur favorisiert, ist es ungleich aufwändiger, einen Vergleich und eine Verbindung der Inhalte herzustellen. Der Hang zur Individualisierung und zur Betonung (vermeintlich) notwendiger Besonderheiten ist in Unternehmen leider sehr weit verbreitet. Dabei wird die Notwendigkeit spezifischen Wissens mit der Notwendigkeit einer gemeinsamen Grundlage zur inhaltlichen Kollaboration oft verwechselt. Das eine zu tun, ohne das andere zu lassen, ist eine Vorgehensweise, die eine gewisse Disziplin und vor allem gegenseitige Wertschätzung erfordert.

Der Schlüssel hierzu liegt im gemeinsamen Dialog der Beteiligten, in dem Gemeinsamkeiten gezielt analysiert und identifiziert werden. Allerdings ist das nur möglich, wenn die übergreifende Überzeugung etabliert ist, dass eine interdisziplinäre Kollaboration für jeden Einzelnen wertvoller ist als die Separation durch individuelle Vorlieben und Überzeugungen. Es ist ein wenig wie mit Fremdsprachen: Man kann jede Fremdsprache erlernen und im Laufe der Zeit jeden Gesprächspartner verstehen. Doch ist es insgesamt weniger aufwändig, produktiver und reduziert Missverständnisse und Kommunikationsverluste, wenn sich alle auf eine Sprache einigen und nur diese nutzen – weniger frustrierend ist es auf Dauer übrigens auch. Damit ist nicht gesagt, dass die Individualität und die Expertise jedes Einzelnen darunter leiden müssen. Ganz im Gegenteil. Auf Grundlage einer gemeinsamen Sprache können individuelle Fähigkeiten, Kenntnisse und Talente wesentlich leichter eingebracht und genutzt werden.

Diese Form der interdisziplinären Synchronisation und Kollaboration folgt konsequenterweise den bereits beschriebenen Prinzipien einer rekursiven Struktur. Damit wird es überhaupt erst möglich, dass eine Zusammenarbeit von Teams theoretisch in beliebigem Umfang skaliert werden kann.  Allerdings findet der Grad der Skalierung in der Anzahl der persönlichen Kontakte, die ein Mensch überblicken und organisieren kann, seine natürliche Limitierung. Empirische Daten belegen beispielsweise, dass ein Mensch maximal 150 persönliche Kontakte organisieren, im Überblick behalten und pflegen kann. Darin sind die privaten Kontakte zu Freunden und der Familie bereits enthalten. Wenn man derartige Richtwerte ignoriert, leidet die Qualität der Kollaboration und Kommunikation.

Beim Design einzelner Teams, der jeweiligen Anzahl an Team-Mitgliedern und Kontakten innerhalb und außerhalb der Organisation sollte daher auf dieses Größenverhältnis geachtet werden. Wenn die Intensität und die Qualität der Zusammenarbeit und des interdisziplinären Austauschs relevante Dimensionen der Organisation sind, um ihrer Zielsetzung und dem zugrundeliegenden Sinn und angestrebten Zweck zu entsprechen, empfiehlt sich eine kontinuierliche Beobachtung der Kollaborationssituation.

Dabei erweist es sich als sehr wertvoll, wenn im Design der Verantwortungsbereiche einzelner Mitarbeiter das Coaching der Kollegen enthalten ist. So kann genau hierauf ein Auge geworfen und sich über die sechs Boards organisationsweit austauscht werden. Der Anstoß für notwendige Anpassungen wird dadurch ermöglicht.

Aktive und persönliche Kollaboration in Projekträumen

Die beschriebenen Boards des 6-BoSAK können entweder physisch an Wänden angebracht werden, um die persönliche Zusammenarbeit und den direkten Dialog aller Team-Mitglieder zu unterstützen, oder in digitaler Form in IT-gestützten Tools wie JIRA, Trello, Wekan oder ähnlichen Lösungen abgebildet sein. Dabei ist die physische Form der digitalen vorzuziehen, da nur mit dieser eine persönliche und aktive Interaktion der Team-Mitglieder sichergestellt werden kann. Physische Boards eignen sich als Grundstruktur in sogenannten "Obeyas", wie Arbeitsräume für die direkte Kollaboration aus dem Umfeld der Lean-Management-Methoden genannt werden. Diese Räume sind auch unter Begriffen wie "Projektraum" oder "War Room" bekannt. In den Anfängen der Kybernetik wurden diese Räume vom Wirtschaftswissenschaftler Stafford Beer im Rahmen des Cybersyn-Vorhabens in Chile "Opsroom" genannt [2]. Auch der Begriff "Cyber Room" ist passend, wenn man die kybernetischen Grundlagen agiler Zusammenarbeit und ihre vernetzende Wirkung betonen möchte.

Die Boards können an den Wänden derartiger Kollaborationsräume entweder aufgemalt oder einfach mit Klebeband angebracht werden. Für die Beschreibung und Bearbeitung von Daten und Anforderungen sind simple (selbsthaftende) Notizzettel oder Moderationskarten ausreichend. In den jeweiligen Kollaborationsterminen werden die bestehenden Notizen von den anwesenden Team-Mitgliedern und Teilnehmern inhaltlich besprochen, der jeweilige Status der Bearbeitung wird ausgetauscht, Hindernisse in der Umsetzung werden diskutiert und sonstige Informationen verarbeitet, die für die Organisation der Zusammenarbeit relevant sind.

Quellen
  1. Wikipedia: Ashbysches Gesetz
  2. Cybersyn: Opsroom

Weitere Informationen:

Autor

Andreas Slogar

Andreas Slogar war in 23 Ländern der USA, Europa, dem Mittleren Osten und Afrika tätig und hat u. a. als CIO umfassende Erfahrung in strategischer und operativer Managementarbeit aufgebaut.
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