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Stefan Roock 16. Januar 2024

Agile Unternehmen mit Soziokratie 3.0: partizipativ, aber effizient

Dass Märkte dynamischer werden, wird bereits seit Jahrzehnten diagnostiziert. In den letzten Jahren hat diese Dynamik aber nochmal zugelegt. Es ist nicht nur so, dass eine Krise die andere jagt, sondern dass die Krisen sich sogar überlagern: COVID-19, Ukraine-Krieg, Energiekrise, Biodiversitätskrise, Klimakrise. Es ist unwahrscheinlich, dass sich die Situation in den nächsten Jahren wieder beruhigt.

Um in so einem Umfeld erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen agil sein – und zwar im ursprünglichen Wortsinne: "von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig" (Duden). Die meisten Unternehmen, die agile Vorgehensweisen wie Scrum eingeführt haben, haben das nicht erreicht. Soziokratie 3.0 (kurz: S3) kann helfen, ein agiles Unternehmen zu schaffen, das sich organisch an seinen Kontext anpasst [1]. Dieser Artikel führt in die Grundprinzipien und wichtige Muster ein.

Einordnung

Soziokratische Ideen reichen zurück bis in die 1850er Jahre und wurden seitdem in Unternehmen und nicht-wirtschaftlichen Organisationen wie Schulen eingesetzt und weiterentwickelt [2]. James Priest und Bernhard Bockelbrink definierten Soziokratie 3.0 im Jahr 2014. S3 ist als Open Source frei verfügbar. Sie hat den Anspruch, anpassungsfähige Organisationen zu schaffen, die sowohl partizipativ als auch effizient sind.

S3 besteht aus sieben Prinzipien, die von einer Vielzahl an Mustern unterstützt werden:

  1. Konsent
  2. Gleichstellung
  3. Verantwortlichkeit
  4. Kontinuierliche Verbesserung
  5. Transparenz
  6. Effektivität
  7. Empirismus

Nichts davon ist vorgeschrieben. Es sollen die S3-Elemente eingesetzt werden, die einen tatsächlichen Nutzen für Unternehmen erzeugen. Dieser Artikel führt in eine Auswahl der S3-Muster ein, die Unternehmensagilität unterstützen.

Treiber, Domänen, Kreise, Rollen

Nehmen wir an, dass Kate, Hobbyzüchterin von Perserkatzen, Schwierigkeiten hat, geeignete Paarungspartner für ihre Katzen zu finden. Sie stellt fest, dass nicht nur sie dieses Problem hat, sondern viele andere Hobbyzüchter ebenfalls. Sie entscheidet sich, ein Startup – CatDate – zu gründen, um dieses Problem zu lösen und sie überredet ein paar Freunde mitzumachen, so dass sie mit einem Fünf-Personen-Team starten. Mit diesem Beispiel haben wir bereits drei wichtige S3-Konzepte kennengelernt: Treiber, Domäne und Kreis (s. Abb. 1).

In S3 nennt man den Grund für eine Veränderung den Treiber. In unserem Fall war es die Schwierigkeit, Paarungspartner für Rassekatzen zu finden. Treiber können dazu führen, dass Aufgaben-/Verantwortungsstrukturen aufgebaut oder verändert werden. Einen Aufgaben-/Verantwortungsbereich nennt man in S3 Domäne. Das Startup CatDate ist die Domäne. Anschließend werden Verantwortliche für die Domäne gesucht. Das kann eine Gruppe von Personen sein, ein Kreis. Wenn sich nur eine Person um die Domäne kümmert, spricht man von einer Rolle. Vielleicht wird sich im Team eine Person finden, die die Finanzen des Unternehmens im Auge behält. Für diese kann man eine Domäne "Finanzen" definieren und die Rolle "Finanzlotse".

Veränderungen

Domänen, Rollen und Kreise sind nicht für immer fixiert. Wenn sich die Bedürfnisse des Unternehmens ändern, können sich Rolleninhaber, Kreismitglieder oder Domänen ändern. Dadurch kann sich eine S3-Organisation organisch an ihren Kontext anpassen, ohne große Reorganisationen zu benötigen.

Wenn CatDate wächst, könnte ein Treiber entstehen, der beschreibt, dass die Kommunikation mit 20 Personen in einem Team schwerfällig wird und die Entscheidungsprozesse zu lange dauern. Daraufhin könnte die CatDate-Domäne zwei Subdomänen ausbilden, eine für Marketing & Vertrieb und eine für Entwicklung (s. Abb. 2). Die jeweiligen Personen würden die verantwortlichen Kreise bilden und Vertreter der beiden Subdomänen wären Mitglieder des Führungsteams für die Hauptdomäne CatDate.

Bei weiterem Wachstum könnte diese Zellteilung immer weiter fortschreiten. Es können aber auch Domänen verschmelzen. Sollte sich herausstellen, dass die Teilung zwischen Marketing & Vertrieb und Entwicklung ungünstig ist, kann man die beiden Domänen auch wieder zusammenlegen und anders schneiden, z. B. zwei Domänen bilden, die jeweils Marketing, Vertrieb und Entwicklung verantworten. An diesem Beispiel sieht man, dass S3 dann besonders anpassungsfähig ist, wenn Personen nicht fest auf Leistungspositionen sitzen, sondern ihre Rolle als temporäre Verantwortung wahrnehmen, die sich auch ändern kann.

Mit diesem Grundverständnis ausgerüstet, können wir uns nun ansehen, wie S3 für bereits existierende Unternehmen nützlich sein kann.

Von der klassischen Hierarchie zum agilen Unternehmen

S3 soll helfen, eine anpassungsfähige Organisation zu schaffen. Es wäre also unsinnig, zuerst eine Reorganisation zu fordern. Egal, wo die Organisation heute steht, S3 kann sie anpassungsfähig machen, indem man einfach die existierende Struktur mit S3-Konzepten neu interpretiert: Wir beschreiben Treiber und Domänen für die existierende Struktur (oder zumindest für den Teil, den wir für Veränderung im Moment im Fokus haben).

Wir können einfach für die Führungspositionen und Abteilungen im Unternehmen Domänen beschreiben (s.Abb. 3).

Erstaunlicherweise können dadurch bereits Vorteile entstehen, weil viele Unternehmen keine guten Definitionen der Verantwortlichkeiten im Unternehmen haben. Mit Hilfe der Domänen entsteht bereits in vielen Unternehmen Klarheit, die den Beteiligten hilft, besser miteinander zu arbeiten. Außerdem definieren S3-Domänen Evaluationskriterien und -häufigkeit, um sicherzustellen, dass die Wirksamkeit von Domänen regelmäßig überprüft wird.

Und schon sind wir im S3-Modus. Wir identifizieren Probleme in der Wertschöpfung und formulieren dazu passende Treiber. Diese werden häufig zu Änderungen an Domänen führen. In vielen Unternehmen gibt es Probleme in der domänenübergreifenden Zusammenarbeit, mitunter auch Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb. Hier ein Beispiel: Marketing generiert Leads, die der Vertrieb nicht weiterverfolgt, was zu Auftragsmangel führt. Marketing argumentiert, dass Vertrieb die Leads nur systematisch verfolgen müsse. Vertrieb erklärt, dass das Zeitverschwendung sei, weil die Leads eine schlechte Qualität hätten.

Es sind eine Reihe möglicher Antworten auf den Treiber denkbar. Man könnte in Ausbildung bei Marketing oder Vertrieb investieren. Man könnte den Kreis der jeweils Verantwortlichen ändern, durch eine Überarbeitung der Domänenbeschreibung die Erwartung klären oder zu dem Schluss kommen, dass die Trennung zwischen Marketing und Vertrieb ohnehin künstlich ist. Schließlich ist aus Unternehmenssicht wichtig, dass Aufträge generiert werden. Wie das im Detail passiert, ist aus Sicht des Unternehmens unerheblich. Also könnte man Marketing und Vertrieb in eine gemeinsame Domäne "Auftragsgenerierung" zusammenlegen (s. Abb. 4).

Auf den Führungsebenen entstehen so Führungsteams. Diese können dann z. B. übergreifende Kanban-Boards zur Koordination verwenden.

Delegationsstrukturen

Damit Verantwortlichkeit nicht auf der Strecke bleibt, muss für jede Domäne klar sein, wer die damit einhergehende Verantwortung delegiert hat. Der Delegierende überprüft regelmäßig, ob der verantwortliche Kreis bzw. die verantwortliche Rolle den Aufgaben und der Verantwortung der Domäne ausreichend gut nachkommt.

Der Delegierende wäre berechtigt zu intervenieren. Das könnte dazu führen, dass sich die Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Domäne ändern oder Verantwortliche weitergebildet werden. Desweiteren ist es möglich, dass der Kreis der Verantwortlichen angepasst wird. Und es könnte passieren, dass eine Domäne wieder ausgelöst oder mit einer anderen Domäne zusammengelegt wird. Auf oberster Ebene wird i. d. R. die Geschäftsführung der Delegierende sein (s. Abb. 5).

Sollte sich die Zusammenlegung von Marketing und Vertrieb in unserem Fall als ungünstig erweisen, kann die neue Domäne „Auftragsgenerierung“ selbstständig Subdomänen herausbilden und sich damit intern anders strukturieren (s. Abb. 6). Die Superdomäne bleibt dem Unternehmen gegenüber verantwortlich, ausreichend passende Aufträge zu beschaffen und dem Unternehmen sollte es egal sein, wie sich die Domäne intern aufstellt.

Wenn zwei Domänen feststellen, dass sie sehr ähnliche Dinge tun, können sie entscheiden, eine gemeinsame Subdomäne herauszubilden. So könnten verschiedene Kreise eine gemeinsame Subdomäne zur Organisation von Weiterbildungen erzeugen.

Dann wird aus der hierarchischen Baumstruktur des Unternehmens eine Netzstruktur, in der eine Subdomäne mehrere Delegierende hat (s. Abb. 7). Sollten es zu viele Delegierende werden, können die delegierenden Kreise eine zusätzliche Rolle installieren, die die Domäne accountable hält.

Reverse Accountability

Genauso können sich auch mehrere Domänen zusammentun und eine steuernde Superdomäne erzeugen (s. Abb. 8), die gemeinsame Standards setzt. Ein Beispiel wäre eine Domäne zum Umgang mit gesetzlichen Vorgaben. Oder mehrere Software-Teams erzeugen gemeinsam eine Superdomäne "Architektur", die Architekturstandards für die Teams definiert.

Dadurch entsteht sogenannte "Reverse Accountability", also umgedrehte Verantwortlichkeit [3]. In der klassischen Hierarchie sind die untergeordneten Einheiten stets den übergeordneten gegenüber rechenschaftspflichtig. In den beschriebenen Beispielen ist es genau andersherum. In Abb. 8 ist die neue Domäne "Architektur" weisungsbefugt gegenüber den erzeugenden Domänen, aber gleichzeitig auch rechenschaftspflichtig gegenüber diesen (die erzeugenden Domänen sind für die neue Domäne die Delegierenden und bewerten in dieser Funktion regelmäßig die Leistung der neuen Domäne).

Marktanbindung

Unternehmen müssen sich schnell den sich ändernden Marktbedingungen anpassen. Je mehr Menschen im Unternehmen direkten Marktkontakt haben, desto schneller ist das möglich.

Gerhard Wohland spricht davon, dass interne Referenzen (Dinge, die sich auf das eigene Unternehmen beziehen, wie Velocity, Auslastung, Überstunden etc.) durch externe Referenzen (Dinge, die sich auf die Kunden und den Markt beziehen, z. B. Kundenzufriedenheit) ersetzt werden [4] (s. Abb. 9).

Flexible Rollen statt fixer Positionen

Wir haben gesehen, dass das Domänenkonzept helfen kann, zu einem organisch anpassungsfähigen Unternehmen zu kommen. Komplett wird das Bild aber erst, wenn wir uns von festen Positionen im Unternehmen lösen und den Schritt hin zu flexiblen Rollen und Kreisen machen.

In S3 werden Rolleninhaber und Kreismitglieder durch Wahl für eine bestimmte "Amtszeit" besetzt. Ist die Zeit abgelaufen, findet eine Neubesetzung statt – mit alten oder neuen Mitgliedern. Außerdem kann sich bei der Evaluation der Domäne herausstellen, dass die Rolle oder der Kreis anders besetzt sein sollte.

So flexibilisiert sich das Unternehmen weiter, weil sich die Führungsstruktur selbst organisch anpasst. Gleichzeitig stellt dieser Schritt möglicherweise die größte kulturelle und individuelle Hürde dar. Die Rolleninhaber und Kreismitglieder müssen ihre spezifische Verantwortung immer nur als temporär verstehen und wissen, dass sie früher oder später eine andere Rolle übernehmen werden. Damit das funktioniert, dürfen sich Menschen in Unternehmen nicht durch ihre Positionsbezeichnung definieren. Sie brauchen das Selbstbewusstsein, dass sie in vielen verschiedenen Rollen wertvoll für das Unternehmen sein können.

Weitere S3-Muster

Der Artikel fokussierte auf die S3-Muster, die auf der Makroebene helfen, ein agileres Unternehmen zu schaffen. Es existiert eine Vielzahl weiterer Muster, von Konsent-Entscheidungen über Muster zur Vorschlagserarbeitung und zur Rollenbesetzung bis hin zu Ideen der Meeting-Moderation.

Zusammenfassung

S3 definiert eine umfangreiche Sammlung von Prinzipien und Mustern, mit denen Unternehmen das Potenzial ihrer Mitarbeitenden nutzen können, um erfolgreichere und menschlichere Unternehmen zu schaffen. Dabei bleibt S3 undogmatisch: Es sollten die Prinzipien und Muster verwendet werden, die einen echten Mehrwert schaffen. Was nicht hilfreich erscheint, sollte auch nicht verwendet werden.

Passend dazu lassen sich die S3-Prinzipien und -Muster auf jeder Ebene und in jedem Bereich des Unternehmens verwenden, um konkrete Probleme zu adressieren. Es ist kein "Go von oben" notwendig und schon gar keine komplette Unternehmensreorganisation. So kann man mit wenig Aufwand und Risiko mit S3 experimentieren und lernen, wie diese für den eigenen Kontext nützlich sein kann.

Autor

Stefan Roock

Stefan Roock verfügt über praktische Erfahrung mit agilen Methoden seit 1999 und hat Unternehmenstransitionen mit hunderten und tausenden Beteiligten betreut.
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