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Boris Gloger 29. März 2016

Der agile Festpreis: Gemeinsamer Nenner für Dienstleister und Unternehmen

Agile Softwareentwicklung ist auf dem Vormarsch: Sie sorgte bereits vor Jahren bei Firmen wie Immobilienscout24 [1] für einen kräftigen Produktivitätsschub und mittlerweile sind auch große Automobil- und Telekommunikationskonzerne überzeugt von dieser Vorgehensweise. Der US-Softwarehersteller VersionOne bestätigt diese Entwicklung in zahlreichen Erhebungen: Mehr als die Hälfte aus über 6.000 Befragten arbeitet seit über zwei Jahren mit agilen Methoden [2].

Trotzdem wäre es übertrieben, Scrum bereits als unternehmensweit voll akzeptierten Standard zu bezeichnen. Das liegt keineswegs daran, dass die Vorzüge von Scrum und Co. in Frage gestellt werden. Vielmehr gibt es in Unternehmen in unterschiedlichen Abteilungen oft gegensätzliche Kulturen und oft sogar gegensätzliche Interessen. Oft fehlt Entwicklungsteams das Bewusstsein für Firmenprozesse und Abteilungen, die vermeintlich nichts mit der Entwicklung zu tun haben: Einkauf, Key Account Management und Demand Management verstehen häufig die Herausforderungen der Produktentwicklungsabteilungen nicht. Während die Produktentwickler oft schnell und unbürokratisch arbeiten wollen, sind die Vertreter der eher prozessorientierten Abteilungen im Umgang mit Dritten feste Preise, Termine und feststehende Anforderungen gewohnt. Also alles, was agile Softwareentwicklung eben nicht charakterisiert. Daher müssen Unternehmen oftmals noch lernen, sich auf agiles Projektmanagement teamübergreifend einzulassen und ihre internen Prozesse ganzheitlich an dieses neue Vorgehen anzupassen. Doch auch über die Unternehmensgrenzen hinweg gestaltet sich die Transition zu agilem Vorgehen, der neue Umgang zwischen Unternehmen und Lieferanten, schwer. All das ist aber kein unüberwindbares Problem. Am Beispiel der Vertragsbeziehung zwischen einem Unternehmen und seinem Lieferanten möchte ich erläutern, wie diese Prozesse neu gestaltet werden könnten.

Vorteile von Scrum und Co.

Wer verstehen will, wie sich Einkaufs- und Verkaufsbeziehung zwischen einem Unternehmen, das agil arbeiten will und dem Lieferanten, der agil liefern will, gestalten kann, sollte natürlich zuerst ein Grundverständnis für agile Softwareentwicklung haben. Bekanntestes Managementframework der agilen Softwareentwicklung ist Scrum [3]. Die Methode ist deshalb so beliebt, weil sie Prozesse vereinfacht, beschleunigt und den handelnden Personen wesentlich mehr Freiraum ermöglicht. Scrum ist zwar in der Softwareentwicklung als Managementframework entstanden, es eignet sich dennoch genauso auch für das Führen von Projekten in anderen Branchen, wie z. B. Hardwareentwicklung, SAP-Einführungen oder Verwaltung. Denn an erster Stelle handelt es sich um eine Methode, ein Team oder eine ganze Organisation zu organisieren. Scrum kann man sich als Sortiersystem vorstellen, das Zuständigkeiten und Anforderungen sinnvoll strukturiert und durch Fokussierung auf das Nützlichste zu Produktivitätssteigerungen führt. Das schafft Platz für Kreativität und Effektivität, sprich höhere Qualität in kürzerer Zeit.

Agile Entwicklung, fester Preis

Die große Stärke von Scrum ist Effektivität. Die Methode wird allerdings häufig ausgebremst, sobald es zum Pricing kommt. Wenn das Projekt agil bleibt, also ständigen Veränderungen ausgesetzt ist, schwankt dann nicht auch gleichzeitig der Preis? Kann man so überhaupt vernünftig planen? An genau dieser Stelle setzt der agile Festpreis an, er ist die logische Antwort. Eine Vertragsart, die weitere Zweifler auf den Plan ruft: Wie soll man einen Festpreis für etwas festlegen, das man noch gar nicht genau kennt?

Agil und fest – wie süß und sauer.

Hier liegt ein Interessenskonflikt vor: Kunden wollen in Preisverhandlungen konkrete Summen hören, um Planungssicherheit zu haben. Der Verweis, dass sich der Preis theoretisch täglich ändern könnte, wirkt auf den ersten Blick kontraproduktiv. Auf der anderen Seite wissen agile Entwickler, dass sie eben jene Kostensicherheit nicht liefern können. Die Beteiligten lösen den Konflikt, indem sie agil und fest nicht als Paradoxon, sondern Synthese begreifen. Genauso wie süß und sauer oft ungewöhnlich gut zusammenpassen, Realität auch virtuell sein kann und weniger manchmal mehr ist, bedeutet auch agil und fest in diesem Fall eine produktive Kombination. Der agile Festpreis meint einen Kompromiss zwischen dem Käuferwunsch nach einem Festpreis und dem Wissen des Dienstleisters, dass die Anforderungen sich laufend ändern. Wer diese Synthese zulässt, erreicht eine Vertrauensstärkung zwischen Käufer und Dienstleister, die wiederum mit einer Cost of Delay-Minimierung sowie einer Return on Investment-Maximierung belohnt wird.

Das Projektmanagement-Dreieck steht Kopf

Klassisches Projektmanagement in der Softwareentwicklung funktioniert so: Zu Beginn definieren und fixieren Entwickler und Kunde den Scope, also die Projektziele und Anforderungen. Auf dieser Basis werden Kosten und Termin geschätzt. Scheinbar ergibt sich daraus Planungssicherheit, Kosten und Zeit lassen sich leicht kontrollieren. Die Realität sieht aber oft so aus: Abläufe verzögern sich, die Deadline rückt nach hinten und die Kosten steigen. Obwohl Projektmanager Plan, Scope und Budget beharrlich verteidigen, müssen sie am Ende oft zugeben, dass sie keinen der drei Aspekte wirklich im Griff hatten.

Der Scope bleibt variabel, nur Termin und Kosten werden fixiert.

Diese Form der herkömmlichen Softwareentwicklung und Preisverhandlung sorgt für Frustration und schadet dem Vertrauen zwischen Käufer und Dienstleister. Die drei Stellschrauben des Projektmanagement-Dreiecks stehen offensichtlich im falschen Verhältnis zueinander. Der plangetriebene Ansatz führt nicht zum Ziel, denn gerade bei komplexen Projekten ist das Ausmaß des Scopes schwierig vorherzusehen.

Braucht es also neue Stellschrauben? Nein, Anforderer und Lieferanten müssten das Dreieck lediglich auf den Kopf stellen. Der Scope bleibt variabel, jedoch werden Termin und Kosten fixiert. So können Projekte auf neue Gegebenheiten reagieren, ohne dass die Kosten steigen oder die Termine nicht eingehalten werden können.

Widerstand von Kunden und Dienstleistern

Die Umsetzung dieses Konzeptes ist oft alles andere als einfach: Der Dienstleister sieht sich oft damit konfrontiert, dass er feste Zusagen geben und schnell etwas liefern soll, obwohl er weiß, dass der Kunde in der Regel ständig neue Ideen haben wird und diese in die Projekte einfließen müssen. In agilen Projekten legt der Entwickler offen, wo er steht und entwickelt so, dass man das Projekt jederzeit beenden kann, um den Nutzen zu maximieren.

Der Einkäufer in den großen Konzernen hat andere Sorgen. Er ist in der Regel nicht am Kauf eines Projektes interessiert, bei dem sich der Scope ständig verändert, denn er soll ja eine zuvor klar definierte Menge kaufen. In der Industrie gibt es zwei Standardmodelle: Entweder kauft die Firma das gesamte Produkt (Festpreis) oder eine klar definierte Menge an Entwicklungstagen. Ein Vorgehen, bei dem Lieferanten immer wieder vorgeworfen wird, sie wollten nicht möglichst viel, sondern möglichst wenig leisten.

Vertrauen als wichtigster gemeinsamer Nenner

Diesen Verdacht auszuräumen war eines der ersten Anliegen der agilen Softwareentwicklung. Eigentlich für den Kunden gedacht, mussten Entwickler dennoch beim Kunden erst Überzeugungsarbeit leisten und systematisch Vertrauen aufbauen. Etwas genauer formuliert es das Manifest der agilen Softwareentwicklung, das 2001 in den USA entstand [4]: Unter anderem heißt es darin, dass Individuen und Interaktionen wichtiger seien als Prozesse und Werkzeuge. Daran anknüpfend, dass die Zusammenarbeit mit dem Kunden Priorität vor der Vertragsverhandlung habe. Und am Wichtigsten: Das Reagieren auf Veränderung sei mehr wert als das Befolgen eines Plans. Die drei genannten Grundsätze haben eines gemeinsam: Sie sind am einfachsten über ehrliche Kommunikation und ständiges, gegenseitiges Feedback zu realisieren. Es geht darum, die Karten von Beginn an offen auf den Tisch zu legen. Wer stets die Kundenprozesse im Auge hat, gelangt auch zu den richtigen Werkzeugen. Erst wenn gegenseitiges Verständnis geschaffen ist, macht eine Vertragsverhandlung Sinn.

Der agile Festpreis als Modell schlägt daher vor, dass die Projektbeteiligten einen klaren Ablauf etablieren, wie man sich über den Fortschritt des Projektes informiert und bei notwendigen Änderungen zu einer Einigung kommt. So kommt es zum Beispiel dazu, dass der Dienstleister eine User Story (Softwareanforderung) einmal nicht nach den vereinbarten Vorgaben erfüllen kann – möglicherweise wird die User Story nur teilweise umgesetzt, oder in einer einfacheren Weise, als zunächst gedacht. Dann sollte der Kunde unmittelbar Feedback geben, ob die User Story in einer neuen Form bleiben kann oder fertiggestellt werden muss und dafür dann an einer anderen User Story "gespart" werden kann. Auf diese Weise bleiben vereinbarter Termin und Kosten beständig, denn die Entwickler lernen, dass sie bei jeder User Story in den Kosten bleiben müssen und der Kunde lernt, dass er Teil dieser Entscheidungen ist. Er ist an den Trade off-Entscheidungen beteiligt und wird nicht nur transparent informiert, sondern muss letztendlich oft die Entscheidung tragen.

Agiler Festpreis: Kein Paradoxon, sondern Synthese

Nachdem die Grundsätze für eine Zusammenarbeit feststehen, geht es um die Verhandlung des agilen Festpreises. Sein entscheidendes Merkmal ist, dass der Kunde nicht die Arbeitszeit des Dienstleisters kauft, sondern Teilprodukte. Im neuen Projektmanagement-Dreieck sind Termin und Kosten fixiert, während der Scope variabel bleibt. Also entwickeln Dienstleister so viele Teilprodukte, wie in den vorgegebenen Rahmen passen. Der Kunde entscheidet, was für ihn essentiell und was verzichtbar ist. Natürlich versucht man dem zu Beginn angedachten Resultat so nahe wie möglich zu kommen; wir wissen aber, dass man sich der Ausgangsidee dabei immer nur annähern kann. Um Missverständnisse auszuräumen: Der Dienstleister legt dem Kunden am Ende natürlich kein unfertiges Produkt vor. Unentbehrliche, nicht optionale Teilprodukte, werden in der Regel zuerst entwickelt, um zu vermeiden, dass das eigentliche Produkt nicht funktionieren wird.  Die Änderungen finden in der Regel dort statt, wo es Spielräume gibt. Dabei gilt immer: Das Wichtigste wird zuerst geliefert.

Ein Aspekt des agilen Festpreises: Teillieferungen werden mit einem Preis versehen. Der Kunde kauft ein Produkt basierend auf der Anzahl der Teile, die er pro Zeiteinheit bekommt. Auf diese Weise entstehen im Grunde viele Minifestpreise. Die beiden agilen Vorgehensmodelle Scrum und Kanban managen die Anzahl der Produktteile in einer Liste, dem Backlog. Sie verschaffen dem Projekt auf diese Weise den notwendigen Überblick, weil klar wird, was zu liefern ist. Ein Backlog ist kein Projektplan; es beinhaltet ausschließlich die Funktionalitäten, die das fertige Produkt haben soll.

Da die involvierten Parteien den agilen Festpreis bereits am Anfang des Projekts aushandeln, ist es natürlich wichtig, benötigte Zeit und Aufwand der Produktteile im Backlog möglichst treffsicher einzuschätzen. Basierend darauf wird ein "initialer Festpreis" ermittelt. Während einer sogenannten Kalibrierungsphase wird durch Entwickeln des Produktes "getestet", ob dieser initiale Festpreis gut genug war oder ob er noch einmal angepasst werden muss. Auf diese Weise werden die Daten, die beide Vertragspartner bekommen, valide und führen zu einer vollständigen Kostentransparenz.

Vorteile gegenüber dem herkömmlichen Festpreis

Trumpf des agilen Festpreises sind die schnellen Durchlaufzeiten agiler Entwicklung. Der normale Festpreis erzeugt beim Start eines großen Projektes in der Regel eine sehr lange Liste von Anforderungen. Ein Grund dafür ist, dass man zu Anfang möglichst viele Anforderungen schon kennen möchte, damit dann bei der Abschätzung des Projektes bereits möglichst viel berücksichtigt ist. So verständlich das ist, es ist leider der Pfad in die Unproduktivität. Denn alle Anforderungen einzuhalten, ist meist kaum möglich.

Schnelle Lieferungen, zeitnahes Feedback und hohe Qualität.

Agile Projekte hingegen reduzieren die sogenannte Batchsize. Der Begriff kommt aus dem Lean Management und bezeichnet einen großen Container von Anforderungen. Je größer die Batchsize, desto länger dauert es, den Batch – in unserem Fall das Backlog – abzuarbeiten. Weil der agile Softwareentwickler in Storypoints denkt und diesen dementsprechend ein Preisschild umhängt, ist er flexibler. Das Resultat sind schnelle Lieferungen, zeitnahes Feedback und eine hohe Qualität.

Die Flexibilität des agilen Festpreises resultiert aus der klaren Struktur und den ständigen Feedbackschleifen, die es erlauben, gemeinsam permanent die Kosten durch die transparenten Veränderungen des Scopes konstant zu halten. Das funktioniert deshalb so gut, weil bei agilen Methoden sehr schnell geliefert wird: Spätestens nach zwei Wochen muss etwas Erkennbares vorhanden sein und Nutzen für den Kunden liefern. So kann jederzeit kontrolliert werden, ob der Dienstleiter das liefert, was er verspricht. Das gibt gleichzeitig Rückschlüsse auf die Einhaltung des verhandelten Preises, der zu Beginn ausgehandelt wurde. So ist das Risiko für den Kunden und den Dienstleister sehr überschaubar.

Fazit

Könnten Softwareentwickler in einer Utopie der agilen Softwareentwicklung leben, gäbe es dort nur Preise pro Sprint. Es wäre also gar nicht nötig, vor Projektstart einen Festpreis auszuhandeln, da Dienstleister und Käufer gegenseitiges Verständnis für die Arbeit des jeweils anderen hätten. Aber auch in der Realität können agile Entwickler und Unternehmen zueinander finden: Der agile Festpreis ist für viele Dienstleister und Käufer, die das erste Mal zusammen ein agiles Projekt stemmen, ein guter Anfang. Er überbrückt den Graben des traditionellen Verständnisses, wie ein Projekt zu liefern ist und dem agilen Verständnis, dass der Umfang des Projektes immer variabel ist und der Scope sich daher ständig verändert. Gleichzeitig stabilisiert er Budget und Timeline. Wer sich traut, auszumachen, dass der Dienstleister keine Arbeit, sondern Produktteile liefert und es innerhalb eines Projektes sehr schnell zu Änderungen kommen kann, wird damit belohnt, dass sich der Cost of Delay minimiert und der Return On Investment maximiert.

Quellen
  1. cio.de: Die Scrum-Erfahrungen bei Immobilien Scout   
  2. A. Opelt, B. Gloger, u.a.: Der agile Festpreis: Leitfaden für wirklich erfolgreiche IT-Projekt-Verträge, 2014
  3. B. Gloger: Scrum – Ein Managementansatz mit einfachen Prinzipien  
  4. Das Agile Manifest

Autor

Boris Gloger

Boris Gloger gilt als einer der progressivsten Vordenker im Bereich Management und Organisation. Mit seiner Managementberatung Boris Gloger Consulting hat er sich auf das Framework Scrum spezialisiert. Er ist zudem Autor...
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