Leadership in Complexity
Orientierung in der VUCA-Welt mit dem Toyota-Lean-Leadership-Modell
Warum scheitern so viele Transformationen in Unternehmen – trotz klarer Zielbilder, moderner Methoden und erheblicher Investitionen? Zahlreiche Studien der vergangenen Jahre zeigen ein konsistentes Muster: Die überwiegende Mehrheit der Ursachen liegt nicht in der Technik, den Prozessen oder gar der "Veränderungsresistenz" der Mitarbeitenden – sondern im Einflussbereich der Führungskräfte. Eine Auswertung zentraler Studien von McKinsey, BCG, Deloitte, Prosci und Kotter ergibt: Sechs von sieben typischen Ursachen für Misserfolg lassen sich direkt auf Führungsverhalten, strategische Klarheit oder kommunikative Verantwortung zurückführen [1-7].
Transformation ist damit in erster Linie keine Frage der Methodik, sondern der gelebten Führung. In einer Welt, die von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA) geprägt ist, geraten klassische Führungsmodelle an ihre Grenzen. Wie gelingt es, in einer unsicheren Welt Orientierung zu geben? Antwort: Mit den Prinzipien des Toyota-Lean-Leadership-Modells – unterstützt durch einen kontinuierlichen Plan-Do-Check-Act-(PDCA-)Zyklus.
Inhalt
- Was ist das Toyota-Lean-Leadership-Modell?
- Die vier Prinzipien des Toyota-Lean-Leadership-Modells im Überblick
- Zusammenhang der vier Prinzipien: Führung als lernender Zyklus
- Praxisleitfaden für Führungskräfte: Erste Schritte zu Leadership in Complexity
- Fazit:Toyota Lean Leadership als Überlebensstrategie in der VUCA-Welt
Was ist das Toyota-Lean-Leadership-Modell?
Toyota ist nicht nur für Effizienz bekannt, sondern auch für ein Führungsmodell, das Exzellenz nachhaltig ermöglicht. Vier Prinzipien stehen im Zentrum:
- Selbstentwicklung (Self Development)
- Entwicklung Anderer (Developing Others)
- Kontinuierliche Verbesserung (Continuous Improvement)
- Vision und Richtung geben (Aligning Purpose and Direction)
Alle Prinzipien des Toyota-Lean-Leadership-Modells sind über einen PDCA-Zyklus miteinander verbunden: zyklisches Planen, Ausprobieren, Überprüfen und Anpassen (s. Abb. 1). Führung wird so zum lernenden Prozess – dynamisch, anpassungsfähig und nachhaltig wirksam.
Die vier Prinzipien des Toyota-Lean-Leadership-Modells im Überblick
1. Selbstentwicklung: Führung beginnt bei mir selbst
Definition: Führung beginnt mit der eigenen Weiterentwicklung. Nur wer sich selbst kontinuierlich reflektiert und verbessert, kann glaubhaft führen.
Kernaussage: "Lead by example." – Vorleben statt Vorgaben.
Anwendung im Alltag
- Eigene Werte und Überzeugungen hinterfragen,
- persönliche Lernziele setzen,
- aktiv an der eigenen Haltung und den eigenen Fähigkeiten arbeiten.
Typische Werkzeuge:
- Moving Motivators: Reflexion eigener innerer Antreiber,
- Feedback-Schleifen: z. B. durch Peer Feedback oder Coaching,
- Selbst-Experimente: neue Verhaltensweisen bewusst testen und reflektieren (z. B. einen Monat lang bewusst Entscheidungsspielräume lassen).
Führungskräfte, die Veränderungen begleiten, sollten bei sich selbst anfangen: Reflexion der eigenen Werte, kontinuierliches Lernen und bewusste Verhaltensveränderung.
Beispiel: Wie ein Abteilungsleiter durch Selbstentwicklung seine Führung revolutionierte
Andreas leitete ein Team von 20 Ingenieuren. Er war fleißig, kompetent – und kontrollierte alles bis ins Detail. In einer Moving Motivators Session erkannte er, dass sein starker Antrieb "Ordnung" ihn dazu brachte, Innovation zu ersticken. Er startete ein Experiment: Für einen Monat traf er bewusst keine Detailentscheidungen mehr selbst, sondern stellte nur noch Fragen. Nach anfänglicher Unsicherheit wuchs sein Team – in Selbstvertrauen, in Kreativität, in Schnelligkeit. Andreas reflektierte später: "Ich habe nicht Kontrolle verloren. Ich habe Vertrauen gewonnen."
Die "Moving Motivators" als Werkzeug zur Selbstreflexion
Eine besonders wirkungsvolle Methode zur Selbstreflexion sind die Moving Motivators, entwickelt von Jurgen Appelo [8]. Dabei arbeitet die Führungskraft mit zehn Motivationskarten, die unterschiedliche innere Antriebe repräsentieren, z. B.: Akzeptanz, Freiheit, Ordnung, Meisterschaft.
Die Karten werden in eine persönliche Rangfolge gebracht. Anschließend reflektiert die Führungskraft:
- Welche Motivatoren werden aktuell im beruflichen Umfeld gefördert?
- Welche Motivatoren sind gefährdet?
Verbindung zu PDCA:
- Plan: Selbstbeobachtung und Hypothese ("Was passiert, wenn ich mehr Entscheidungsspielräume lasse?")
- Do: Verhalten ändern,
- Check: beobachten, wie sich das Team entwickelt,
- Act: erfolgreiche Muster übernehmen, andere anpassen.
Selbstentwicklung folgt also einem stetigen kleinen Lernzyklus.
2. Entwicklung Anderer: Menschen befähigen
Definition: Führung bedeutet nicht, Aufgaben selbst zu erledigen, sondern andere Menschen zu entwickeln, damit sie eigenständig wachsen, Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen können.
Kernaussage: "Develop people before developing products." – Menschenentwicklung ist wichtiger als Produktentwicklung.
Anwendung im Alltag
- Zeit investieren, um Mitarbeitende individuell zu fördern,
- Entwicklungsziele gemeinsam vereinbaren,
- regelmäßiges Coaching und Mentoring anbieten,
- Fehler als Lerngelegenheiten verstehen.
Typische Werkzeuge:
- Delegation Poker: Entscheidungsräume sichtbar machen und gemeinsam festlegen,
- Mentoring-Programme: Erfahrungswissen systematisch weitergeben,
- Learning Journeys: Mitarbeitende gezielt auf neue Aufgaben vorbereiten.
Beispiel: Vom Mikromanager zur modernen Führungskraft: Der Weg zum Enabler
Sabine war Teamleiterin in einem stark regulierten Finanzunternehmen. Aus Angst vor Fehlern überprüfte sie jede Präsentation, jedes Kundengespräch, jede Entscheidung. Ihr Team wurde zunehmend passiv – wartete auf Anweisungen, übernahm keine Verantwortung. In einem Workshop lernte Sabine Delegation Poker kennen. Sie setzte sich mit ihrem Team zusammen und diskutierte: Bei welchen Aufgaben will ich noch steuern? Wo kann ich schon loslassen?
Ergebnis: Sabine begann, bewusst Entscheidungsspielräume zu öffnen. Fehler wurden nicht mehr als Katastrophe, sondern als Lernchancen gesehen. Nach einem halben Jahr war das Team nicht nur schneller – es war stolzer, selbstbewusster und engagierter.
Sabines Erkenntnis: "Wirkliche Führung heißt, andere zum Erfolg zu befähigen – nicht, ihnen den Weg vorzuschreiben."
"Delegation Poker" als Werkzeug zur Klärung von Verantwortung
"Delegation Poker" hilft Teams und Führungskräften, situativ den passenden Grad an Verantwortung zu klären [9]. Es ist eine spielerische und gleichzeitig sehr wirkungsvolle Methode, um im Team explizit über Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse zu sprechen.
Oft gehen Führungskräfte und Teams mit unterschiedlichen Erwartungen in die Zusammenarbeit – ohne, dass diese jemals wirklich ausgesprochen wurden. Delegation Poker schafft hier Transparenz und eine gemeinsame Basis. Der Hintergrund ist dabei, dass Delegation oft nur schwarz-weiß betrachtet wird: Also entweder ich als Führungskraft gebe das Thema komplett ab oder behalte es komplett. In der Realität gibt es aber mehr Delegationsstufen, die in der Technik Delegation Poker abgebildet werden – und zwar hier mit 7 Leveln: von 1 – "Ich als Führungskraft entscheide komplett allein" – bis 7 – "Das Team entscheidet komplett allein und führt auch alles allein aus". Hier gibt es diverse Level dazwischen, von "Führungskraft und Team entscheiden gemeinsam" bis hin zu "Führungskraft agiert als Ratgeber oder das Team".
Zunächst definieren dafür Führungskraft und Team wichtige Aufgaben oder Entscheidungen, über die sie Klarheit schaffen wollen. Jede Person wählt verdeckt ein Delegationslevel aus, das beschreibt, wer die Verantwortung dafür tragen soll. Anschließend werden die Karten aufgedeckt und die unterschiedlichen Vorstellungen gemeinsam diskutiert. Das Ziel ist es, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln, auf welchem Level Entscheidungen künftig getroffen werden. So entsteht Transparenz über Verantwortlichkeiten und schrittweise mehr Selbstorganisation im Team.
Verbindung zu PDCA
- Plan: Hypothese formulieren ("Wo könnten wir mehr Verantwortung ans Team geben?"),
- Do: Verantwortung delegieren und neue Entscheidungsmodelle ausprobieren,
- Check: beobachten, wo Teams wachsen oder Unterstützung brauchen,
- Act: erfolgreiche Modelle verstärken, weitere Delegation ermöglichen.
Auch die Entwicklung Anderer folgt iterativen Lernzyklen. Führung bedeutet nicht, einen Schritt zu gehen und dann abzuwarten, sondern kontinuierlich zu justieren.
3. Kontinuierliche Verbesserung: Lernen institutionalisieren
Definition: Führungskräfte im Lean-Leadership-Verständnis streben nicht nach kurzfristigen Erfolgen oder schnellen Ergebnissen. Sie bauen Organisationen, die dauerhaft lernen, sich anpassen und besser werden – Tag für Tag, Schritt für Schritt.
Kernaussage: "Continuous improvement is better than delayed perfection." Besser kleine stetige Schritte als auf den perfekten Moment zu warten.
Anwendung im Alltag
- Fehler als Lernchancen begreifen, nicht als Versagen,
- regelmäßige Reflexionsschleifen etablieren (z. B. Retrospektiven),
- Experimente bewusst planen, durchführen, auswerten,
- Mitarbeitende befähigen, selbst Verbesserungsideen einzubringen.
Typische Werkzeuge:
- Retrospektiven: regelmäßige strukturierte Reflexion,
- Kaizen Events: gezielte Workshops zur Prozessverbesserung,
- PDCA-Zyklen: kleine Verbesserungen kontinuierlich testen und anpassen.
Beispiel: Wie eine Retrospektive ein Marketing-Team neu ausrichtete und die Produktivität steigerte
Ein internationales Marketing-Team stand kurz vor dem Scheitern: Projekte wurden chaotisch umgesetzt, Termine immer wieder gerissen, die Stimmung war angespannt. In einem Retrospektiven-Workshop stellte das Team erstmals systematisch folgende Fragen: "Was läuft bei uns gut? Wo hakt es? Was könnten wir sofort besser machen?"
Dabei entdeckten die Teammitglieder überraschend: Nicht fehlende Motivation war das Problem – sondern fehlende Priorisierung und überlappende Verantwortlichkeiten.
Erste Maßnahme: Einführung eines klaren Kanban Boards. Ergebnis nach 3 Monaten: Termintreue stieg um 35 Prozent, die Zufriedenheit im Team verbesserte sich messbar.
Fazit des Teams: "Nicht die riesigen Umbrüche haben uns verändert, sondern die kleinen, konsequenten Schritte."
Retrospektiven als Werkzeug zur kontinuierlichen Verbesserung
Eine Retrospektive ist ein strukturierter Rückblick innerhalb eines Teams, der regelmäßig stattfindet, um die Zusammenarbeit, Arbeitsprozesse und Ergebnisse zu reflektieren. Ziel ist es, kontinuierlich Verbesserungen zu identifizieren und umzusetzen. Sie ist ein zentrales Element agiler Arbeitsweisen, bei denen nicht nur das Produkt, sondern auch die Art der Zusammenarbeit iterativ verbessert wird. Anregungen zur Durchführung von Retrospektiven bietet der Retromat [10].
Verbindung zu PDCA – Retrospektiven sind gelebte PDCA-Zyklen auf Teamebene:
- Plan: Erkenntnisse und Hypothesen aus der Reflexion formulieren ("Wir glauben, wenn wir klarer priorisieren, sinkt die Überlastung."),
- Do: eine Maßnahme umsetzen (z. B. Einführung eines Kanban Boards),
- Check: beobachten und messen, ob sich die Situation verbessert,
- Act: Erfolge standardisieren oder neue Anpassungen initiieren.
4. Vision und Richtung geben: den Nordstern schaffen
Definition: Führung bedeutet nicht nur, auf die Gegenwart zu reagieren. Führung bedeutet vor allem, eine klare Vorstellung von der Zukunft zu entwickeln und diese so zu kommunizieren, dass sie für Mitarbeitende Orientierung, Motivation und Sinn bietet.
Kernaussage: "If you don’t know where you are going, any road will get you there." Ohne Richtung verpufft Selbstorganisation.
Anwendung im Alltag
- Eine klare, inspirierende Vision formulieren,
- regelmäßig über die Vision sprechen und sie in Entscheidungen verankern,
- Mitarbeitende in die Gestaltung und Weiterentwicklung der Vision einbeziehen,
- Zielbilder lebendig machen (z. B. durch Storytelling oder spielerische Methoden).
Typische Werkzeuge:
- Innovation Games – Product Box: Visionen greifbar und emotional entwickeln,
- Storytelling-Techniken: Visionen durch Geschichten einprägsam machen,
- OKR-Frameworks: Vision in konkrete, überprüfbare Ziele übersetzen.
Beispiel: Wie eine klare Vision ein Start-up rettete und den Turnaround einleitete
Ein junges Software-Start-up stand am Abgrund: Innerhalb eines Jahres hatten sich die Kundenbedürfnisse massiv verändert, das Produkt wirkte plötzlich überholt. Verunsicherung und Frustration breiteten sich aus. In einem Workshop setzten sich Gründer und Teamleiter zusammen und spielten das Product-Box-Spiel: Was würde unser idealer Kunde heute auf unserer "Verpackung" sehen wollen? In nur einem Tag entstand ein völlig neues Zukunftsbild – fokussiert auf eine klarere, einfachere Produktlinie.
Folgen: Das Team gewann neues Vertrauen, die Produktentwicklung wurde neu ausgerichtet – und innerhalb von 9 Monaten gelang der Turnaround.
Der Gründer sagte später: "Die Vision hat uns nicht gebremst – sie hat uns befreit."
Die "Product Box" als Werkzeug für innovative Ideen
Eine bewährte Methode zur Entwicklung einer gemeinsamen Vision sind "Innovation Games – Creating Breakthrough Products Through Collaborative Play" von Luke Hohmann, die spielerische Ansätze zur Problemlösung und Zieldefinition nutzen [11]. Ein bekanntes Beispiel ist das Spiel "Product Box", das in Innovationsworkshops eingesetzt wird. Die Teilnehmenden erhalten eine leere Schachtel (z. B. eine Cornflakes-Packung). Sie gestalten die Schachtel so, als würden sie ein Produkt oder eine Dienstleistung verkaufen. Dabei müssen sie überlegen: Was ist der Kernnutzen? Welche Botschaften sollen auf der Verpackung stehen? Welche Werte oder Emotionen sollen transportiert werden?
Anschließend präsentieren die Teams ihre "Produktboxen" und diskutieren die wichtigsten Aspekte der Produktvision.
Beispiel aus der Praxis: Ein mittelständisches IT-Unternehmen stand vor der Herausforderung, eine klare Vision für ein neues Softwareprodukt zu entwickeln. Durch das Product-Box-Spiel erarbeitete das Team eine konkrete Vorstellung davon, welche Kernbotschaften das Produkt vermitteln soll und welche Kundenbedürfnisse es adressiert. Die Ergebnisse des Spiels dienten als Grundlage für die weitere Strategieentwicklung und halfen, ein gemeinsames Zielbild zu formulieren.
Ergebnis: Klarheit und Ausrichtung für das gesamte Unternehmen.
Verbindung zu PDCA – Visionen sind keine in Stein gemeißelten Wahrheiten. In einer VUCA-Welt müssen Visionen immer wieder überprüft und angepasst werden:
- Plan: Vision formulieren und kommunizieren,
- Do: Handlungen und Entscheidungen darauf ausrichten,
- Check: Reflexion: Unterstützt die aktuelle Vision noch unseren Kontext und unsere Ziele?
- Act: Vision ggf. anpassen, schärfen oder neu formulieren.
Selbst die Ausrichtung auf eine gemeinsame Vision folgt damit kontinuierlichen Lernzyklen.
Leadership auf den diesjährigen IT-Tagen
Spannende Vorträge und Workshops zum Thema Leadership erwarten Euch auch auf den IT-Tagen, der Jahreskonferenz von Informatik Aktuell. Die IT-Konferenz findet jedes Jahr im Dezember in Frankfurt statt – dieses Jahr vom 08.-11.12.
Zusammenhang der vier Prinzipien: Führung als lernender Zyklus
Das Toyota-Lean-Leadership-Modell zeigt: Wirkungsvolle Führung basiert nicht auf Macht, sondern auf ständigem Lernen und Anpassung – individuell, im Team und im gesamten Unternehmen. Die vier Prinzipien wirken nicht isoliert, sondern sind miteinander verflochten:
- Ohne Selbstentwicklung keine glaubwürdige Führung.
- Ohne Entwicklung anderer keine Verbreitung von Agilität.
- Ohne kontinuierliche Verbesserung keine Anpassungsfähigkeit.
- Ohne Vision und Richtung keine Orientierung und kein gemeinsamer Fokus.
Und als verbindendes Element durch alle Prinzipien: der PDCA-Zyklus.
Praxisleitfaden für Führungskräfte: Erste Schritte zu Leadership in Complexity
Der Weg zur agilen Führungskraft beginnt nicht mit einem großen Umsturz. Er beginnt mit kleinen bewussten Schritten – orientiert an den vier Prinzipien des Toyota-Lean-Leadership-Modells. Hier findest Du pro Prinzip eine kompakte Zusammenfassung mit Reflexionsfragen und konkreten ersten Handlungsmöglichkeiten:
1. Selbstentwicklung (Self Development)
Reflexionsfragen:
- Welche inneren Antreiber beeinflussen mein tägliches Führungsverhalten?
- Wo stehe ich mir selbst im Weg, weil ich an Kontrolle festhalte?
- Welche Gewohnheit könnte ich als Experiment bewusst verändern?
Erste Schritte:
- Setze Dich einmal pro Quartal bewusst mit Deinen eigenen Werten auseinander (z. B. Moving Motivators).
- Wähle ein neues Verhalten ("kleines Experiment") und reflektiere nach einem Monat seine Wirkung.
- Hole Dir regelmäßig Peer Feedback ein – keine Bewertung, sondern Lernimpulse.
2. Entwicklung Anderer (Developing Others)
Reflexionsfragen:
- Wo halte ich Entscheidungen aus Angst oder Gewohnheit zurück?
- Wo könnte ich meinem Team mehr zutrauen?
- Wie oft gebe ich Feedback, das Entwicklung fördert statt Verhalten bewertet?
Erste Schritte:
- Starte mit einer Delegation-Poker-Runde zu zwei bis drei Kernentscheidungen.
- Plane bewusst Coaching-Gespräche ein – fokussiere auf Zuhören und Fragen statt Ratschläge.
- Würdige jeden Lernfortschritt sichtbar – auch kleine.
3. Kontinuierliche Verbesserung (Continuous Improvement)
Reflexionsfragen:
- Wie sichtbar ist Lernen und Fehlerkultur in meinem Team?
- Wann haben wir zuletzt gemeinsam reflektiert, wie wir arbeiten?
- Was hindert mich, kleine Veränderungen einfach einmal zu testen?
Erste Schritte:
- Führe regelmäßige Mini-Retrospektiven ein (z. B. 30 Minuten alle zwei Wochen).
- Formuliere kleine Hypothesen ("Wenn wir X ändern, verbessert sich Y.") und überprüfe sie nach 2-4 Wochen.
- Teile eigene Fehler aktiv als Lerngeschichten.
4. Vision und Richtung geben (Aligning Purpose and Direction)
Reflexionsfragen:
- Können meine Mitarbeitenden spontan erklären, wofür unser Bereich/das Unternehmen steht?
- Wann habe ich zuletzt unsere Vision in Geschichten lebendig gemacht?
- Wie bewusst verknüpfe ich operative Ziele mit dem großen "Warum"?
Erste Schritte:
- Plane einen Vision-Workshop (z. B. Innovation Games – Product Box) mit Deinem Team.
- Erzähle eine persönliche Geschichte, die eure Vision für dich erlebbar macht.
- Wiederhole die Vision regelmäßig in Meetings – in neuen, kreativen Formen.
Fazit:Toyota Lean Leadership als Überlebensstrategie in der VUCA-Welt
In einer Welt voller Unsicherheit, Veränderung und Komplexität reicht klassische Führung nicht mehr aus. Diese Welt verlangt nach Führungskräften, die:
- sich selbst reflektieren und anpassen,
- Andere entwickeln und Verantwortung teilen,
- kontinuierlich verbessern und Lernen kultivieren,
- eine klare Richtung geben und inspirieren.
Das Toyota-Lean-Leadership-Modell bietet genau dafür eine kraftvolle Orientierung. Es ist kein statisches Rezept – sondern ein dynamischer Kompass, der Führung in lernende Zyklen übersetzt.
Die Prinzipien im Überblick:
| Prinzip | Fokus |
| Selbstentwicklung | Vorleben und Lernen |
| Entwicklung Anderer | Befähigen und Vertrauen |
| Kontinuierliche Verbesserung | Reflektieren und Anpassen |
| Vision und Richtung geben | Inspirieren und Ausrichten |
Und der Puls, der alles zusammenhält: der PDCA-Zyklus.
Schlussgedanke: In der VUCA-Welt überleben nicht die Stärksten oder Schnellsten. Überleben werden die Lernfähigsten. Und Agile Leadership – gelebt nach den Prinzipien des Toyota-Lean-Leadership-Modells – ist der Weg, diese Lernfähigkeit systematisch zu entwickeln.
"Leading is learning."
- McKinsey & Company (2015): How to Beat the Transformation Odds
- Prosci (2020): Best Practices in Change Management – 12th Edition
- John P. Kotter (1996): Leading Change
- Harvard Business Review (2005): The Hard Side of Change Management
- Boston Consulting Group (2020): Creating People Advantage
- Bain & Company (2015): Management Tools & Trends
- Deloitte (2023): Global Human Capital Trends
- Cocondi: Moving Motivators
- Delegation Poker
- Retromat
- L. Hohmann: Innovation Games
