Holger Koschek & Markus Trbojevic 19. April 2022

Teams nachhaltig entwickeln: eine komplexe Aufgabe

Teamentwicklung adressiert nicht ausschließlich das Team als Ganzes, sondern auch jedes einzelne Teammitglied. © Adobe: corepics / stock.adobe.com / 35131833 — © Adobe: corepics

Teams gibt es überall – zumindest ist allerorten von ihnen zu lesen: Da wird der Teamgeist beschworen, Teamwork gefordert, es werden Teamplayer gesucht und Team-Building praktiziert. Aber was genau ist ein Team? Was unterscheidet es von anderen Formen der Zusammenarbeit? Und wie kann eine nachhaltige Teamentwicklung gelingen?

Was ist ein Team?

Der Begriff "Team" wird unserer Beobachtung nach inflationär auf nahezu alle Formen menschlicher Zusammenarbeit angewendet. Ist der Sinn und Zweck eines Teams nicht klar definiert und verstanden, dann ist die Zielrichtung der Teamentwicklung nur sehr schwer zu greifen. Infolgedessen werden sich viele Teammitglieder nicht bereitwillig auf Entwicklungsmaßnahmen einlassen oder an diesen beteiligen. Deshalb halten wir ein gemeinsames Verständnis des Begriffs "Team" für enorm wichtig.

Ein Team ist ein fester Zusammenschluss von mindestens zwei, idealerweise fünf bis neun Personen, die gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten, das allen Teammitgliedern bekannt ist und das diese für erstrebenswert halten.
Um das gemeinsame Ziel zu erreichen, verfügt das Team über alle erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Es ist befugt, eigenständig Entscheidungen von angemessener Tragweite zu fällen. Außerdem überprüft und adaptiert das Team regelmäßig die Wirksamkeit seiner Zusammenarbeit, die auf gelebten Werten, Prinzipien und Praktiken basiert.

Diese Begriffsdefinition haben wir aus unserer langjährigen Erfahrung mit Teams aller Art abgeleitet [1]. Sie ist inspiriert von den Rahmenbedingungen, die wir in Teams und Organisationen vorfinden, die sich gemeinhin "agil" nennen. Wir möchten aber betonen, dass wir solche Teams auch in anders strukturierten Organisationen vorgefunden haben. Somit ist unsere Teamdefinition nicht auf Teams beschränkt, die "agil" genannt werden oder sich selbst so nennen.

Das erstrebenswerte gemeinsame Ziel passt idealerweise gut zu Sinn, Zweck und Zielen der Organisation. Um dieses Ziel zu erreichen, muss das Team Leistung erbringen – die Harmonie, die wir in manchen Teams beobachtet haben, reicht nicht aus. Gerade in Wirtschaftsunternehmen muss die Leistungsorientierung eine bedeutende Rolle einnehmen. Getragen wird der Wille zum Erfolg von den oben beschriebenen gemeinsam gelebten Werten, Prinzipien und Praktiken sowie von einem hohen Maß an psychologischer Sicherheit [2]. Diese zeigt sich in Teams beispielsweise darin, dass Teammitglieder auf Probleme hinweisen, ihre Bedenken angstfrei äußern, Konflikte offen und wertschätzend bearbeiten, um Hilfe und Unterstützung bitten sowie Vorschläge zur Verbesserung des Teamergebnisses und der Zusammenarbeit machen. Psychologische Sicherheit ist somit die Voraussetzung dafür, dass sich ein Team aus eigener Kraft kontinuierlich und nachhaltig verbessern kann.

In vielen Organisationen gibt es neben Teams auch andere Formen von Zusammenarbeit – beispielsweise zur Bearbeitung von Aufgaben und Themen, die von keinem der bestehenden Teams erledigt werden können. Solche Arbeitsgruppen werden oft ad hoc aus genau den richtigen Menschen gebildet, die erforderlich sind, um ein plötzlich aufgetretenes Problem möglichst schnell zu lösen. Auf der inhaltlichen Ebene haben einige Arbeitsgruppen Ähnlichkeit mit Teams, beispielsweise ein gemeinsames Ziel, Autonomie und die passende Kombination von Wissen und Fähigkeiten. Oftmals fehlt ihnen aber die emotionale Tiefe. Deshalb haben wir Teams als festen Zusammenschluss von Personen definiert – nur dann, so glauben wir, kann ein großes gegenseitiges Vertrauen und eine Arbeitsatmosphäre entstehen, in der alle Teammitglieder zum Wohle des gemeinsamen Ziels ihre Meinungen und Gedanken offen äußern.

Damit die Zusammenarbeit innerhalb des Teams und mit anderen Teams, Einheiten, Rollen und Personen in der Organisation dauerhaft effektiv funktioniert, muss das Team die Wirksamkeit seiner Zusammenarbeit kontinuierlich hinterfragen und gegebenenfalls anpassen. Dieser Prozess ist ein wesentlicher Aspekt von Teamentwicklung.

Was ist Teamentwicklung?

Das Internet ist voll von Abhandlungen über Teamentwicklung. Dort finden wir viele wichtige Aspekte benannt – nur keine klare Definition. Selbst der Wikipedia-Artikel zu "Teambildung" liefert nicht eine einzige, sondern mehrere unterschiedliche Definitionen [3]. Unsere Essenz aus dem gesichteten Material lautet wie folgt:

Teamentwicklung dient der Verbesserung der individuellen Effektivität sowie der Effektivität als Team auf der Basis einer vertrauensvollen Zusammenarbeit durch Förderung beobachtbarer Verhaltensänderungen mit dem Ziel, das neue Verhalten nachhaltig zu verankern.

Gemäß dieser Definition adressiert die Teamentwicklung nicht ausschließlich das Team als Ganzes, sondern auch jedes einzelne Teammitglied. Nicht nur jedes Team ist anders, sondern auch jedes Teammitglied. Es unterscheidet sich von den anderen in vielen Aspekten: Dauer der Teamzugehörigkeit, Rolle im Team, Berufs- und Lebenserfahrung, Wissensschatz, Kompetenzen und Präferenzen, aber auch "weiche" Faktoren wie Glaubenssätze, persönliche und berufliche Perspektive, Bedürfnisse und Ängste. Deshalb nehmen einige Entwicklungsmaßnahmen das gesamte Team in den Blick, andere hingegen fokussieren auf ein individuelles Teammitglied. Eine Kultur der vertrauensvollen Zusammenarbeit ist die Basis, auf der die Effektivität aller Teammitglieder und deren Zusammenarbeit als Team schrittweise verbessert werden kann. Diese Vertrauensbasis kann nicht als gegeben angenommen werden, sondern muss im Rahmen der Teamentwicklung erarbeitet und verfestigt werden.

Viel zu tun – aber wer macht’s?

Verantwortlich für die Teamentwicklung: der Team-Coach

Es sollte unserer Überzeugung nach eine explizite Rolle geben, die sich verantwortlich um ein Team und dessen Entwicklung kümmert. Abhängig vom Entwicklungsstand des Teams finden Inhaber dieser Rolle – idealerweise gemeinsam mit den Teammitgliedern – geeignete Maßnahmen und bieten das passende Maß an persönlicher Unterstützung. Vorhang auf für den Team-Coach!

Ein Team-Coach übernimmt die Verantwortung für die kontinuierliche und nachhaltige Entwicklung eines oder mehrerer Teams und aller Teammitglieder. Seine Entwicklungsmaßnahmen orientieren sich stets am Entwicklungsstand des Teams. Ein Team-Coach schafft ein Arbeitsumfeld, in dem die von ihm betreuten Teams sicher und autark auf ihre Ziele hinarbeiten können. Er führt lateral in enger Abstimmung mit den disziplinarischen Vorgesetzten der Teammitglieder und anderen lateralen Führungskräften.

Wir haben uns für den Namen "Team-Coach" entschieden, weil wir glauben, dass eine coachende Grundhaltung bei der Teamentwicklung sehr hilfreich ist. Allerdings ist ein Team-Coach in der Regel auch in weiteren Rollen aktiv: als Facilitator, Berater, Trainer und Mentor. Deshalb ist es wichtig, dass sich ein Team-Coach jederzeit der Rolle bewusst ist, die er aktuell einnimmt – und diese Rolle unmissverständlich an das Team kommuniziert.

In Teams, die mit Scrum arbeiten, übernimmt ein Scrum Master die Aufgaben des Team-Coaches. In anderen Teams ist es möglicherweise ein Agile Coach, eine Führungskraft, ein Projektleiter, ein Teammitglied oder jemand mit einer ganz anderen Rollenbezeichnung. Wie auch immer diese Rolle genannt wird: Team-Coaches sollen Freude daran haben, Teams auf deren Reise der kontinuierlichen Verbesserung zu begleiten, und deshalb bereitwillig ihre Energie und Erfahrung in diese Teams investieren.

Teams sind komplexe soziale Systeme

Ein Team ist ein komplexes soziales System. Die Elemente dieses Systems – die Teammitglieder – stehen in vielfältigen Beziehungen zueinander: kollegial, freundschaftlich, hierarchisch oder fachlich voneinander abhängig, um nur einige zu nennen. Diese Beziehungen bilden Netzwerke auf mehreren Ebenen, die einander an einigen Stellen überschneiden und miteinander verbunden sind, an anderen Stellen jedoch disjunkt sind. Innerhalb dieser Netzwerke entstehen (Gruppen-)Dynamiken, die Dinge möglich machen oder entstehen lassen, zu denen die einzelnen Gruppenmitglieder nicht in der Lage wären (emergentes Verhalten). Diese Dynamiken sind meist nicht-linear: Es lässt sich nicht vorhersagen, wohin sich das System entwickeln wird – so wie der Verlauf eines Wirbelsturms nicht exakt vorhergesagt werden kann. Das liegt vor allem daran, dass alle Elemente des Systems in ständiger Wechselwirkung miteinander sowie mit der Umgebung und anderen Systemen stehen.

Mit der Erkenntnis, dass Teams komplexe soziale Systeme sind, fällt es schwer, sich auf Modelle für Teamentwicklung einzulassen, die linear aufgebaut sind oder zumindest eine Linearität suggerieren. Aber was ist die Alternative?

Gemäß Dave Snowdens Cynefin-Framework[4] funktioniert Entscheidungsfindung im Komplexen in einem Regelkreis nach dem Grundsatz Probe – Sense – Respond: In kleinen Experimenten mit überschaubarem Risiko wird der Entscheidungsgegenstand aus verschiedenen Perspektiven untersucht (Probe). Jene Experimente, die sich – gemessen am vorgegebenen Ziel – als erfolgreich erwiesen haben (Sense), werden nun verstärkt oder in größerem Umfang eingesetzt, um ihre Wirkung zu vergrößern (Respond) – damit beginnt der Regelkreis Probe – Sense – Respond von Neuem.

Das Tuckman-Modell kritisch betrachtet

Betrachten wir unter diesem Aspekt das wohl bekannteste Modell für Teamentwicklung: Das Phasenmodell nach Bruce Tuckman [5]. Demnach befindet sich ein Team immer in einer von fünf Phasen, die in der Literatur oft als Kreislauf ("Teamuhr") dargestellt werden. Diese Darstellung suggeriert, dass die Teamentwicklung einem starren Ablauf von Teamphasen folgt, der bei allen Teams gleich ist: Der Lebenszyklus eines Teams beginnt mit dessen Gründung und Formung (Forming, Storming und Norming), gefolgt vom Zustand der produktivsten Zusammenarbeit (Performing) und endet mit der Auflösung des Teams (Adjourning).

In einer Studie an der Defense Acquisition University des US-amerikanischen Verteidigungsministeriums hat Pamela J. Knight im Jahr 2007 untersucht, wie sich die dort arbeitenden Teams durch die verschiedenen Phasen des Tuckman-Modells bewegen [6]. Laut Studie war es bei einigen Teams schwierig oder sogar unmöglich, die aktuelle Teamphase zu bestimmen, weil die im Modell beschriebenen Eigenschaften nicht eindeutig ausgeprägt waren. Knight erklärt dies damit, dass die von Tuckman beschriebenen Phasen der Teamentwicklung nicht nacheinander durchlaufen werden, sondern teilweise überlappend oder sogar parallel zueinander stattfinden. Besonders deutlich werde dies beim Storming: Anders als Tuckman betrachtet Knight das Storming nicht als abgegrenzte Teamphase, sondern als Prozess, den ein Team für die gesamte Dauer seines Bestehens kontinuierlich durchläuft – mal mehr, mal weniger intensiv.

Von den Teams, deren Teamphase bestimmt werden konnte, hielten sich laut Studie nur wenige an den im Modell beschriebenen Ablauf. Einige Teams übersprangen in ihrer Entwicklung einzelne Phasen, andere durchliefen die Phasen in veränderter Reihenfolge.

Die Linearität, die viele Nutzer im Tuckman-Modell sehen, ist offenbar nicht gegeben – ein weiteres Indiz für die Komplexität von Teams und deren Entwicklung. Gesucht wird demnach ein Modell für Teamentwicklung, das als Regelkreis arbeitet, somit auch Rückschritte zulässt und die Verschiedenheit real existierender Teams berücksichtigt.

Ein Modell für nachhaltige Teamentwicklung

Abb. 1: Modell für nachhaltige Teamentwicklung. © H. Koschek & M. Trbojevic

Wir beschreiben hier ein Modell für nachhaltige Teamentwicklung, das die oben beschriebenen Kriterien erfüllt [1]. Gemäß diesem Modell entwickeln Teams ihr Leistungsvermögen und ihre Kultur in fünf Handlungsfeldern: Psychologische Sicherheit, Wissen, Erfahrung, Haltung und Werte (Abb. 1).

Wissen und Erfahrung sind die Leistungsaspekte, Werte und Haltung die kulturellen Aspekte. Eine Teamkultur entsteht durch das Handeln der Teammitglieder. Sie basiert auf gemeinsam getragenen Werten und kommt in der Haltung jedes einzelnen Teammitglieds zum Ausdruck.

Die weiter oben beschriebene psychologische Sicherheit bildet das Fundament des Modells.

Fachwissen befähigt ein Team dazu, seine inhaltlichen Ziele zu erreichen, sprich: das Richtige zu tun. Neben dem Fachwissen muss ein Team aber auch Arbeitsmethodiken sowie Prinzipien und Praktiken der Zusammenarbeit kennen – und beherrschen. Erfahrung erwächst aus der Anwendung von Wissen. Mit zunehmender Erfahrung steigt in der Regel die Leistungsfähigkeit eines Teams.

Wenn sich ein Team seiner Werte bewusst ist, diese in den Alltag integriert und Werteverletzungen ahndet, dann stärkt das automatisch das Fundament der psychologischen Sicherheit. Grundsätzlich ließe sich ein leistungsstarkes Team auch ohne den kulturellen Unterbau zusammenstellen – allerdings wäre dessen Höchstleistung nur kurzfristig abrufbar. Die Haltung der Teammitglieder entwickelt sich aus der Erfahrung der Teammitglieder auf der Grundlage gemeinsam gelebter Werte.

Je nach Team sind die Handlungsfelder unterschiedlich stark ausgeprägt. Ein Team-Coach muss stets alle fünf Felder im Blick behalten. Es ist nicht das Ziel, ein Handlungsfeld nach dem anderen zur Perfektion zu entwickeln. Vielmehr muss nach jedem Teamentwicklungsschritt geschaut werden, welches Handlungsfeld den nächsten Entwicklungsschub bekommen soll. So entwickelt sich ein Team schrittweise in allen fünf Handlungsfeldern weiter. Das ist auch deshalb sinnvoll, weil die Handlungsfelder Wissen, Erfahrung, Haltung und Werte untereinander in Beziehung stehen.

Die Teamentwicklung läuft in fünf aufeinander folgenden Arbeitsschritten ab, die einen Regelkreis bilden:

Störungen im Team werden bevorzugt behandelt. Solange nämlich eine Störung vorliegt, ist das Team in der Regel nicht bereit, den nächsten Entwicklungsschritt zu gehen.
Der nächste Entwicklungsschritt lässt sich als beobachtbare Verhaltensänderung des Teams formulieren. Dabei helfen Fragen wie "Was braucht mein Team als Nächstes?" oder "Was ist anders, nachdem das Team diesen Entwicklungsschritt gegangen ist?" Die zweite Frage kann der Team-Coach auch gut seinem Team stellen.
Nun werden die Handlungsfelder bestimmt, die zur Erreichung des nächsten Entwicklungsschritts relevant sind.
Maßnahmen für die Teamentwicklung sind immer teamspezifisch. Diese werden nun geplant und umgesetzt. Um geeignete Maßnahmen zu finden, geht der Team-Coach in den Austausch mit anderen Team-Coaches, liest, hört zu – und hört vor allem nie auf zu lernen.
Im letzten Arbeitsschritt wird das Erreichte reflektiert: Haben die Maßnahmen die gewünschte Wirkung erzielt? Was haben sie noch bewirkt? Welchen Einfluss hatte dabei die Rolle des Team-Coaches? Diese Fragen kann der Team-Coach oft nicht allein beantworten. Deshalb bittet er um Feedback – insbesondere auch von seinem Team.

Um Team-Coaches das Entdecken des geeigneten nächsten Entwicklungsschritts für ihr Team zu erleichtern, haben wir zwölf Team-Personas entwickelt und ausführlich beschrieben [1]. Über die Bestimmung der Nähe beziehungsweise Distanz des eigenen Teams zu den Team-Personas lassen sich Entwicklungsschritte und relevante Handlungsfelder einfacher bestimmen.

Ein Modell für Teams und Team-Coaches

Das Modell eignet sich nicht nur zur Bestimmung des nächsten Entwicklungsschritts für das Team, sondern auch für die persönliche Weiterentwicklung des Team-Coaches. Dieser muss nicht nur herausfinden, was sein Team als nächstes braucht, sondern auch wissen, was er selbst dafür an Wissen, Erfahrung und Haltung braucht.

Viele Team-Coaches neigen rollenbedingt dazu, sich für ihr Team aufzuopfern. Sie leiden am sogenannten "Superhelden-Syndrom": Am liebsten wollen sie allen helfen und alles in eine wertstiftende Richtung lenken. Aber ein erschöpfter oder ausgebrannter Team-Coach nützt niemandem. Deshalb möchten wir abschließend an alle Team-Coaches da draußen den dringenden Appell richten: Bitte gebt auf Euch Acht – selber und gegenseitig. Nur dann kann nachhaltige Teamentwicklung auf Dauer gelingen.

[Dieser Fachartikel ist auch in der Zeitschrift agile review erschienen.]

Quellen