Warum Stablinienorganisationen ausgedient haben
Das Wertesystem agiler Manager stellt neue Ideen in den Vordergrund, die mehr auf langfristiges Gemeinwohl abzielen als auf persönlichen kurzfristigen Erfolg. In klassischen Stablinienorganisationen gelten allerdings andere Regeln, die im Zeitalter der Industrialisierung geprägt wurden. Die klassische Stablinienorganisation ist exzellent, wenn es um die Verteilung von Informationen und Direktiven von oben nach unten oder um die Planung einfacher Prozesse, die sich oft wiederholen, geht. Etwa bei der Fertigung von Gummibärchen oder der Verteilung der Post.
Im Zeitalter der IT-Evolution, der postindustriellen Zeit, versagt diese Organisationsform allerdings disruptiv und kläglich. Denn die Prozesse sind oft dermaßen chaotisch, dass eine übergeordnete Stelle meist ahnungs- und planlos ist. Außerdem wiederholt sich fast nichts, so dass der klassisch so tolle Lerneffekt in der postindustriellen Zeit nicht eintritt. Dieser Artikel beschäftigt sich mit den klassischen Kommunikationsmustern, der sich daraus ergebenden Barockisierung klassischer Strukturen und deren Versagen in der Postindustriellen.
Die Ausgangslage – militärische Strukturen
Die klassische Form der Organisation in fast allen Bereichen der Wirtschaft ist die Stablinienorganisation. Diese Organisationsform eignet sich hervorragend dazu, Armeen zentral zu dirigieren oder etwa die Glaubenslehre der römisch-katholischen Kirche zu verbreiten. Immer wenn es darum geht, Informationen von einer zentralen Einheit an viele zu verbreiten, eignet sich die Stablinienorganisation. Kennzeichnend sind die weitgehende Auswechselbarkeit ganzer Funktionsgruppen und die Tatsache, dass die Bereichs- und Abteilungsleiter die Aufgabe haben, die Kommunikation von oben nach unten weiterzuleiten. Aufgaben werden möglichst innerhalb einer Abteilung erledigt. Die Organisation wird so aufgebaut, dass es möglichst wenig Kommunikation zwischen Abteilungen geben muss. Und der Rückkanal von Informationen an die Zentrale erfolgt immer über die Knotenpunkte der Organisation, die Führungskräfte.
Sehr erfolgreich ist diese Organisationsform im militärischen Bereich, bei der Polizei, bei Kirchen, in Situationen, in denen zentral große Menschenmengen in Gang gesetzt werden sollen.
Weniger erfolgreich ist die Stablinienorganisation im Guerillakrieg, in der Forschung und bei der Softwareentwicklung, also in Situationen, in denen:
- Teams eigenständig arbeiten müssen,
- die Bedingungen sich schnell ändern,
- viel interdisziplinäre Kommunikation erforderlich ist und/oder
- die Ziele am Anfang unklar sind.
Ein Manager in einer klassischen Stablinienorganisation erwirbt Status dadurch, dass er stets einen Informationsvorsprung vor seinen Untergebenen hat. Er selbst entscheidet, wann er welche Informationen weitergibt.
Hindernis – Information ist Macht
Durch die zentrale Rolle der Informationsweiterleitung durch Führungskräfte wird Information zur Währung. Und Führungskräfte haben das Monopol auf diese Währung. Folgende Geschichte soll das verdeutlichen:
Information ist Macht
| Geschichte | Analyse |
|---|---|
| Leiter Produktmanagement: "Wir müssen im nächsten Release unbedingt noch das Feature 17 einbringen" | Eine ungeplante Anforderung kommt. |
| Leiter Softwareentwicklung: "Du weißt doch: Wir sind total voll, in den nächsten zwei Releases geht da gar nichts mehr... Wenn wir das jetzt machen, dann bedeutet das wieder Überstunden und Verzögerung anderer Vorhaben..." | Annahmeverweigerung. Aufzeigen der entstehenden Kosten |
| Leiter Produktmanagement: "Das Feature 17 ist der Wunsch vom Top-Management, da schaut der Vorstand drauf, kannst du da nicht irgendetwas bewegen? Du hast dann auch richtig was gut bei mir..." | Hochstufung der Bedeutung. Anfrage und Angebotserhöhung |
| Leiter Softwareentwicklung: "Ich schau mal, ob was geht. Könntest du dann beim Vorhaben XY ein gutes Wort für mich einlegen...?"Alternativ dazu könnte der Leiter Produktmanagement sagen: "Dann schulde ich dir auch wirklich einen Gefallen." | Auflösung der Verweigerung.Nennung des Preises.Einführung eines informationsbasierten Schuldensystems. |
Später im Gespräch zwischen dem Leiter Softwareentwicklung und seinem Team:
Information ist Macht
| Geschichte | Analyse |
|---|---|
| Leiter Softwareentwicklung: "Kollegen, ich habe im letzten Treffen mit dem Produktmanagement unsere Auslastungssituation dargestellt und von den zahlreichen Anforderungen fast alles verschieben können... Lediglich eine kleinere Anforderung zum Feature 17 haben wir nicht verhindern können." | Appellation an die Kollegialität.Rechtfertigung durch Schwindel.Einkippen der Anforderung. |
| Kollege X: "Neulich im Gespräch mit dem Kollegen Y aus der Abteilung Produktmanagement hat sich das aber etwas anders dargestellt..." | Direkte Kommunikation zwischen Teammitgliedern der Abteilungen deckt den Schwindel auf. |
| Leiter Softwareentwicklung: "Das tut hier nichts zur Sache. In Anbetracht der angespannten Situation mit den Anforderungen der Abteilung Produktmanagement möchte ich Sie bitten, in Zukunft die ganze Kommunikation über mich laufen zu lassen. Bleiben Sie dazu im Anschluss an das Treffen hier bei mir im Büro." | Direktive Unterbrechung der Kommunikation.Aufdecken der Insubordination.Und Androhung von Konsequenzen im Nachgang. |
Das Beispiel soll aufzeigen, dass die Position der Führungskraft in Stablinienorganisationen durch die Verknappung von Information diese quasi als Währung nutzen kann, um damit das eigene Fortkommen zu fördern. Wie bei Finanzgeschäften kann die Weiterleitung von Informationen dazu genutzt werden, dass die weiterleitende Schaltstelle sich quasi einen "Informationszins" abschneidet. In der Folge werden Organisationen mit derartigen Kommunikationsstrukturen
- langsam in ihren Reaktionen auf Veränderungen im Markt,
- sehr starr und unflexibel in ihren Strukturen und/oder
- bestrafen direkte und offene Kommunikation.
In einer agilen Organisation wird die Funktion des Abteilungsleiters als Kommunikator (oder Kommunikationshindernis) nicht mehr benötigt. Dementsprechend wird ein wie im Beispiel beschriebener Abteilungsleiter wenig Interesse daran haben, agile Methoden einzuführen. So wird dann auch klar, warum es so schwer ist, in großen traditionellen Organisationen agile Methoden einzuführen.
Babylon – Die Kommunikation versiegt
Bleiben wir noch etwas bei dem Bild der Information als Wirtschaftsgut in traditionellen Firmen. Aus Wirtschaftsgütern kann man durch Verknappung und geschicktes Handeln mit den dann knappen und begehrten Gütern persönliches Kapital schlagen. Die Kommunikationsknoten in Stablinienorganisationen sind die Führungskräfte, die also in Folge aus Informationsverknappung und dem gezielten Einsatz von Informationen als Ware Kapital schlagen können. In der Folge wird in großen Unternehmen die Kommunikation immer schlechter. Benötigte Informationen gelangen nur langsam und oft verfälscht an ihr Ziel. Das Prinzip ist uralt: So beschreibt beispielsweise das chinesische Guanxi-Prinzip [1], wie durch ein Netzwerk aus Abhängigkeiten und einem Gefälligkeiten-Schuldensystem persönliches Kapital geschlagen werden kann.
Im gleichen Maße wie die Kommunikation versiegt, wachsen und gedeihen die Strukturen. So kommt es etwa vor, dass ein schlechtes Internetprodukt eines ehemaligen Staatsunternehmens in einem Bereich mit über 400 Mitarbeitern gepflegt und weiterentwickelt wird. Hier verwalten 325 Mitarbeiter 75 Entwickler. Oder etwa das Projekt in dem Logistikkonzern, der seit 7 Jahren mit einem Einsatz über zig Millionen Euro vergeblich versucht, ein neues Cargo-Handling-System einzuführen. Hier saß die Entwicklung des Produktes über die längste Zeit in 8 Flugstunden Entfernung.
In beiden Fällen hat sich zwischen Kunde und der IT-Entwicklung als ausführender Organisation ein Übermaß an Verwaltung aufgebaut. In beiden Fällen ist für die aufgebauten Strukturen viel Geld ausgegeben worden. Jedoch ist zu bezweifeln, ob dadurch der Erfolg der Firma in der Zukunft gesichert wurde.
Falsche Werte – Ursache schlaffer Organisationen
Wenn die Kommunikation versiegt, erschlafft die gesamte Organisation. Folgende Stereotypen fallen dazu ein:
- Mitarbeiter schätzen die von der Firma gebotene Sicherheit und Vergütung, haben allerdings gelernt, dass Eigeninitiative und übermäßiges Engagement wenig bringen. Daher halten sie sich zurück und schieben "eine ruhige Kugel".
- Manager, bei deren Entscheidungen und Handlungen eher das eigene Fortkommen im Fokus steht, als die Förderung der Firmen- und Mitarbeiterziele.
- Vorstände, die von Aufsichtsräten wie Fußballtrainer eingesetzt werden, um akute Probleme der Firma zu lösen. Dabei landen sie oft in Situationen, deren Komplexität sie kaum oder gar nicht überblicken. Um dann wenigstens eine loyale Mannschaft im Unternehmen zu haben, wechseln sie häufig auch die darunter liegenden Führungsebenen mit ihnen ergebenen, aber ebenfalls nicht mit dem Unternehmen vertrauten Managern aus.
Häufig sind solche Organisationen von erstarrten Machtstrukturen und resignierten Mitarbeitern geprägt. Das sich etablierende Führungssystem erinnert an mittelalterliche, feudale Strukturen. Die vereinzelt noch auftretenden Erfolge werden nicht gemeinsam gefeiert, sondern es wird um die größten Anerkennungsbrocken gestritten, der Erfolg wird quasi vor aller Augen zerrissen.
Solche Firmen erschlaffen: Prozesse bestimmen den täglichen Trott im Gleichschritt. Kritische Fragen verängstigen, Antworten werden daher schnell und oft undurchdacht gegeben. Der Gleichschritt bringt eine trügerische Sicherheit.
Es mag oft wundern, dass manche Firmen überhaupt noch einigermaßen erfolgreich am Markt existieren. Manchmal bilden sich auch in derlei Firmen Oasen, in denen es dann demokratischer zugeht. Etwa dort, wo die Magie geschieht, also beispielsweise in einer IT-Abteilung, die etwa agile Methoden einführt. Aber werden sich nun diese neuen, revolutionären Methoden in der gesamten Organisation durchsetzen? Wird cross-funktionales Arbeiten und direkte und offene Kommunikation zum Firmenstandard?
Kennzeichnend für solche Organisationen sind Firmenwerte, die nicht mit den Werten der Mitarbeiter übereinstimmen. Das Ziel des Managers sei es, "den Erfolg der Firma in der Zukunft zu sichern", sagt eine bekannte Management-Schule. Nun ist es aber das intrinsische Ziel eines jeden Mitarbeiters, seine eigene Zukunft zu sichern. Und wenn die Struktur förmlich dazu auffordert, Informationen zu verknappen und damit Handel zu treiben, dann ergibt sich hieraus ein systemimmanenter Interessenkonflikt.
Neuere Management-Schulen erkennen inzwischen auch den Wert der Mitarbeiter. Eine Ziel-Synthese für Firmen, die den Ausweg aus der Erstarrung suchen lautet daher auch: "Die Zukunft der Firma und ihrer Mitarbeiter sichern".
Agile Organisationen – Wege aus der Erstarrung
Agilität zielt auf effiziente Kommunikation zwischen Arbeitsebenen und Abteilungen ab. Gute, effiziente Kommunikation in einem agilen Unternehmen sollte
- direkt sein: So sollte etwa jemand aus der Fertigung direkt mit dem Vertrieb sprechen können, wenn es nötig ist. Ohne dass zunächst ein oder mehrere Abteilungsleiter um Erlaubnis gebeten werden müssen.
- hierarchieübergreifend möglich sein: Häufig genug ist eine Leitungsebene eine blockierende Schicht in der Kommunikation. So kann ein Bereichsleiter meist nicht mit der Arbeitsebene reden, ohne seine Abteilungsleiter zu übergehen. Gleiches gilt für den Rückkanal der Informationen von der Arbeitsebene nach oben. Das verstärkt oft das Informationsdefizit in den leitenden Ebenen.
- sachorientiert sein: Information sollte nicht für politische Zwecke genutzt werden, etwa um das eigene Weiterkommen zu sichern oder um ein Schuldensystem zu etablieren.
- authentisch sein: Authentizität schafft Vertrauen, denn Personen, die man in ihrer Gesamtheit als authentisch wahrnimmt, kann man einschätzen, man vertraut ihnen.
Grundsätzlich gilt: Wer aus der Verknappung von Informationen persönliches Kapital schlägt, ist ein Hindernis in einer agilen Organisation.
Ein wesentlicher Aspekt guter Kommunikation sind kurze Kommunikationswege. Häufig gestellte Fragen sind: Wie man Agile Organisationen aufbaut, sind Matrixorganisationen besser als Stablinienorganisationen oder liegt die Personalverantwortung für cross-funktionale Teams eventuell im Produktbereich? Dafür gibt es heute keine Patentlösungen, jedoch ist man gut beraten, die Organisation so zu gestalten, dass die Kommunikation im Betrieb möglichst optimal ist, dass Informationen gut fließen.
Das bedeutet beispielsweise:
- Outsourcing ist "teuer" im Sinne der Kommunikation als Währung.
- Cross-funktionale Teams kommunizieren effizienter als wasserfallartige Strukturen.
Hoffnung – Anzeichen von Veränderung
Jim Collins beschreibt in seinem Buch "Good to Great" [2] nach Untersuchungen sehr erfolgreicher, börsennotierten Unternehmen in den USA, einen besonderen Typ Manager. Diese von Collins "Level-5-Manager" getaufte Führungskraft ist bescheiden aber zielstrebig. Er denkt langfristig und kennt sein Unternehmen, die Prozesse und seine Kunden genau. Im Team blickt das Firmenmanagement der Realität ins Auge, fokussiert sich auf das Machbare und gemeinsam setzen sie das "Schwungrad" in Gang, wissend, dass Prozesse lange zum Anlaufen brauchen und dass häufige Strategiewechsel in den Stillstand führen.
Der brasilianische Unternehmer Ricardo Semler beschreibt in seinem Buch "Maverick" [3], wie er die marode Firma der Familie schrittweise in einen Konzern mit mehreren hundert Millionen Dollar Umsatz umwandelte. Dabei sind die umgesetzten Werte Demokratie und Mitbestimmung, Transparenz und selbstbestimmtes Gehalt.
Beide Bücher sind absolut bereichernde Lektüre auf der Jagd nach der Frage, wie denn nun agiles Management funktionieren kann. Beide zeigen Erfolgsgeschichten auf, in denen Werte wie langfristiges Denken, Mitbestimmung und Mitgestaltung möglichst großer Teile der Firma, das schnelle Reagieren auf Veränderungen am Markt und die Kenntnis der Kunden wichtig sind. In beiden Fällen steht der Erfolg der Firma in der Zukunft über eigenen Interessen.
Agiles Management – der Weg der Mutigen
Ein agiler Manager sollte zum Ziel haben, den eigenen Verantwortungsbereich möglichst so eigenständig zu machen, dass er selbst als Manager überflüssig wird. Eine Agile Organisation sollte daher als Wert haben, die dann überflüssigen Agilen ex-Manager auf einem anderen Gebiet mit neuen spannenden Aufgaben wieder einzusetzen. Eine Utopie? Im vorigen Kapitel wurden einige Anzeichen einer erfolgreichen Veränderung aufgezeigt.
Wenn nun aber die Kommunikation in einer agilen Organisation effizienter als zuvor verläuft, wäre das nicht auch ein Zeichen dafür, dass es derzeit zu viel Management, zu viel Verwaltung in bestehenden Organisationen gibt? Ist somit nicht Agilität eine Bedrohung für einen großen Teil der Managementstrukturen in traditionellen Unternehmen? Wahrscheinlich ja. Wenn wir jedoch der Marktwirtschaft vertrauen, so wird sich in Zukunft das effizientere Prinzip durchsetzen. Agile Organisationen werden effizienter arbeiten, die besseren Produkte schneller auf den Markt bringen und sich langfristig durchsetzen. Für Mitarbeiter im Management bedeutet das, sie müssen sich dieser neuen Herausforderung stellen und Position beziehen. Nur diejenigen, die die Zukunft des Unternehmens und seiner Mitarbeiter in der Zukunft wahrlich sichern wollen, werden einen Platz in einer agilen Organisation finden. Und der Auswahlprozess wird härter sein als heute und vor allem Authentizität im Management verlangen.
Ein agiler Manager beantwortet die folgenden Fragen immer wieder neu:
- Konflikte meiden und im Keim ersticken oder aus Konflikten lernen und sich in oft schwierigere Auseinandersetzungen begeben?
- Schnelle Antworten erteilen und Kritiker verstummen lassen oder schwierige Fragen aushalten und es zulassen, dass es momentan keine Antwort gibt, dass man eine neue Antwort suchen muss?
- Als Manager immer das Alpha-Tier sein oder Verantwortung delegieren und Erfolge abgeben?
- Sein Gehalt maximieren oder sich verdient machen?
- Fremde Ideen nutzen um den eigenen Ruhm zu mehren oder Ideen und Initiativen von Mitarbeitern als deren Erfolge herausstellen?
- Gleichgeschaltete Untergebene fördern oder Vielfalt bei Einstellungen und in der Förderung von Mitarbeitern?
Fazit
Jedem, der sich als Manager für die Einführung agiler Methoden im Unternehmen einsetzt, sollte klar sein, dass der Weg meist steinig ist. Und noch steiniger nach den ersten Erfolgen, denn die ersten Schritte (meist das erste agile IT-Projekt) hatte ja noch den Reiz, den Charme und den Ruhm des Neuen. Der nun folgende Weg birgt die Gefahr, dass die angesetzten Veränderungen bei der eigenen Person nicht Schluss machen. Mit der Einführung agiler Methoden im Unternehmen verändert man nicht nur das Unternehmen, sondern auch sich selbst. Der Lohn dafür sind spektakuläre Erfolge, Ausblicke auf neue, teils noch unbekannte Strukturen und Einblicke in die eigenen, sich möglicherweise ändernden Werte.
- Wikipedia: Das chinesische Guanxi-Prinzip
- J. Collins, 2001: Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...And Others Don't, HarperBusiness
- R. Semler, 1994: Maverick: The Success Story Behind the World's Most Unusual Workshop, Random House UK; Arrow Books
