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Dr. Stefan Barth 02. April 2019

Entscheidung, Konsequenz, Wirkung: Warum wir mehr Mut und Vertrauen brauchen

Jeder, der in einem größeren Unternehmen arbeitet oder gearbeitet hat, kennt sie: Die Entscheidungsvorlage. Sie dient dazu, einen Kreis von Managern mit allen notwendigen Informationen auszustatten, damit dieser in der Lage ist, einer Handlungsempfehlung guten Gewissens zu folgen, diese zu modifizieren oder eben auch zu verwerfen.

Warum benötigen wir eine Entscheidungsvorlage? Man sollte doch annehmen, dass die Fachleute, die das Dokument erstellen, ein besseres Verständnis der zugrundeliegenden Informationen haben als die Manager durch die Entscheidungsvorlage gewinnen können. Demgemäß haben die Fachleute auch ein konkretes Bild davon, was die richtige und was die falsche Entscheidung ist.

Welcher Beitrag wird nun von den Managern erwartet?

Dass viele Unternehmen dennoch sehr auf Entscheidungsvorlagen angewiesen sind, kann mehrere Ursachen haben:

  1. Womöglich verfügen die Führungskräfte über Informationen, die entscheidungsrelevant, aber den Mitarbeitern nicht zugänglich sind.
  2. Das Management könnte einen Erfahrungsvorsprung besitzen, auf dessen Basis die Annahmen der Fachleute in einem anderen Licht erscheinen.
  3. Die Führungsriege beansprucht für sich, Entscheidungen in gewissen Kategorien schlichtweg selbst zu fällen. Das ist an und für sich kein Beitrag, sondern lediglich Ausdruck eines formalen Machtanspruchs.
  4. Die Mitarbeiter könnten Angst davor haben, eine Entscheidung selbst zu fällen und ziehen ohne unmittelbare Aufforderung ihre Vorgesetzten hinzu. Dies kann aus zwei Gründen geschehen: Entweder wurden auf der Ebene der Fachleute in der Vergangenheit Entscheidungen gefällt, die managementseitig als falsch betrachtet wurden und zum Abstrafen der Verantwortlichen führten. Oder die Fachleute kollidierten in der Vergangenheit – trotz einer an und für sich richtigen Entscheidung – mit einem unklaren Machtanspruch des Managements. Das fühlte sich nicht hinreichend einbezogen und brachte deswegen seinen Unwillen über die selbstständige Entscheidungsfindung zum Ausdruck.

Angst vor Entscheidungen macht ineffizient

Angst und formaler Anspruch eines Managementteams müssen ernst genommen werden, sollten aber keine sinnvolle Rechtfertigung für den Aufwand und den Zeitverlust sein, der sich hinter der Erstellung und dem Prozess einer Entscheidungsvorlage verbirgt. Und wenn Erfahrung und Informationsdefizite als Begründung verbleiben, bleibt die Frage: Gibt es keine besseren Wege, diese auszugleichen?

Letztlich ist die regelhafte Nutzung von Entscheidungsvorlagen lediglich ein Symptom für Ineffizienz – und zwar dahingehend, dass Organisationen Entscheidungen nicht sinnvoll treffen und umsetzen können. Die entscheidende Frage ist: Welche Voraussetzungen muss eine Organisation mit ihren Führungskräften und Mitarbeitern mitbringen, um in dieser Hinsicht leistungsfähiger zu werden?

Kein Mut ohne Ängste

Mutig sind Menschen dann, wenn sie sich ihren Ängsten stellen. Die größte Angst des Managers ist in der Regel die Angst vor dem Verlust von Einfluss und Bedeutung in der Organisation. Diese Faktoren werden durch formale Aspekte bestimmt: Maßgeblich die Größe der unmittelbar weisungsabhängigen Organisation, das verantwortete Budget und die Teilhabe an Entscheidungsprozessen bestimmen, wie groß die Angst werden kann.

So definiert sich die persönliche Bedeutung primär durch sichtbare, formelle Insignien. Werden diese in Frage gestellt, entstehen Ängste und Abwehrreflexe.

Mutig ist es, wenn es der Führungskraft gelingt, sich aus diesem System zu lösen. Sie sollte sich auf die Werte besinnen, die dazu beigetragen haben, dass sie die tragende Rolle in der Organisation zuerkannt bekam: Überzeugungsfähigkeit, natürliche Autorität, Empathie, Fachkompetenz, Teamfähigkeit, Kritikfähigkeit, Erfahrung und Verbindlichkeit. Dieselben Werte, die es ihm auch in einem Team ermöglichen würden, eine laterale Führung auszuüben. Ist sich die Führungskraft dieser Fähigkeiten selbst bewusst, hilft es ihm massiv, Entscheidungsräume für andere zu eröffnen. Das zwanghafte Bedürfnis in alle Themen involviert zu werden, wird so deutlich reduziert.

Offenbarung des Peter-Prinzips

Leider erzeugen viele Unternehmen Managementstrukturen, in denen die Persönlichkeiten nicht diese Eigenschaften mitbringen. Der Grund liegt im sogenannten Peter-Prinzip, das in zahlreichen Unternehmen leider bis heute Anwendung findet. Demnach steigt ein Mitarbeiter so lange in der Hierarchie auf, bis er seinen Aufgaben und seiner Verantwortung nicht mehr ausreichend gerecht werden kann. Gerade dort, wo die Qualifikation von Führungskräften zu niedrig ist, ist eine solche Änderung der Haltung zur eigenen Rolle schwierig: Ohne die formale Macht bröckelt der Einfluss der Führungskraft zusehends. Der Managementanspruch einzelner wird dann berechtigterweise in Frage gestellt, weil die erforderlichen Fähigkeiten schlichtweg nicht vorhanden sind. Damit erfordert die Loslösung von formalen Machtstrukturen nicht nur den Mut Einzelner, sondern der Gesamtorganisation.

Der Manager muss seinen Mitarbeitern vertrauen ebenso wie umgekehrt.

Das mögliche Ergebnis lohnt jedoch den Aufwand. Ein Managementteam, ausgestattet mit diesem neuen Selbstbewusstsein, wird nicht auf Basis von Formalitäten agieren. Wer sich selbst nicht in seiner Rolle bedroht fühlt, ist auch offener für Sachdiskussionen und die Schaffung von Freiräumen. Die Anzahl der Entscheidungen, die aus formalen Gründen auf das Führungsteam konzentriert werden, wird nachhaltig reduziert, sofern dort das Vertrauen in die eigenständige Handlungsfähigkeit der Organisation verankert ist. So wird das Peter-Prinzip vermieden.

Vertrauen: Von einseitigem Vorschuss zum gemeinsamen Gewinn

Damit Vertrauen positiv auf das Entscheidungsverhalten einer Organisation einzahlen kann, muss es symmetrisch sein: Der Manager muss seinen Mitarbeitern vertrauen ebenso wie umgekehrt. Dabei liegt die Hauptlast beim Aufbau eines solchen Vertrauensverhältnisses beim Manager.

Befähigung zur Entscheidung

Zunächst muss die Führungskraft ihre Mitarbeiter mit allen Informationen ausstatten, die zum Fällen einer Entscheidung erforderlich sind. Dies lässt sich am einfachsten dadurch bewerkstelligen, dass Mitarbeiter Zugang zu ALLEN geschäftsrelevanten Informationen erhalten. Jeglicher Filter kann das Urteil des Mitarbeiters fehlleiten und den Eingriff der Führungsriege wieder erforderlich machen. Dieser Schritt allein ist ein erheblicher Vertrauensbeweis: Er setzt voraus, dass die Führungsebene den Mitarbeitern zutraut, mit den bereitgestellten, natürlich teils auch unternehmenskritischen Informationen verantwortungsvoll umzugehen. Gleichzeitig entfällt einer der objektiven Gründe für die einleitend dargestellte Entscheidungsvorlage: Ein Informationsvorsprung zwischen Management und Mitarbeitern besteht in den allermeisten Kontexten nicht mehr.

Entscheiden dürfen

Hat der Mitarbeiter alle Informationen an der Hand, die er zur Entscheidung benötigt, muss sein Vorgesetzter die Sicherheit gewinnen, dass dieser auch zu den "richtigen" Schlüssen kommt. Ein solcher Status ist nur erreichbar, wenn der Mitarbeiter tatsächlich die Gelegenheit erhält, maßgebliche Entscheidungen zu fällen – und dabei auch Fehler zu machen. Die Rolle des Managements besteht hierbei in der Beratung des Mitarbeiters, der Anleitung zur Entscheidungsfindung und der Begleitung der Reflexion der Vorgänge, sofern die Konsequenzen von Fehlentscheidungen zu tragen sind. Mit der Zeit baut sich so das Vertrauen der Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeitern auf. Wenn der Manager hier seine Erfahrung operativ einbringt, fällt auch das zweite objektive Argument für die Entscheidungsvorlagen – der Erfahrungsvorsprung – weg.

Wenn der Manager tut, was er sagt und sagt, was er tut, gewinnen Mitarbeiter wie von selbst eine große Sicherheit.

Dem Chef vertrauen

Wie aber ist es um das Vertrauen des Mitarbeiters gegenüber seinem Vorgesetzten bestellt? Mitarbeiter entwickeln maßgeblich Vertrauen, wenn Führungskräfte berechenbar und verbindlich sind. Wenn der Manager tut, was er sagt und sagt, was er tut, gewinnen Mitarbeiter wie von selbst eine große Sicherheit. Hieraus erwächst automatisch mit der Zeit Vertrauen.

Von der Idee zur Entscheidung zum Ergebnis: Konsequenz und Wirkung

Mündige, entscheidungsfähige Mitarbeiter in Kombination mit einem mutigen Management verschaffen der Organisation erheblichen Vortrieb. Der Weg von der Idee zur Entscheidung wird erheblich verkürzt, formale Entscheidungsprozesse wie z. B. die Entscheidungsvorlage verlieren an Bedeutung. Veränderungsprozesse werden wirkungsvoller und sind weniger bedrohlich für die Mitarbeiter, weil sie selbst gestaltender Teil der Veränderung sind. Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen steigt, da sie an Einfluss gewinnen und es so zu "ihrem" Unternehmen machen können. Der zwangsläufig mit der Entwicklung einhergehende Aufbau einer Kultur der Fehlertoleranz verhindert mittelfristig die Kaschierung von Fehlern und trägt dazu bei, Fehlentwicklungen zu beenden, bevor wirklich Schaden entsteht.

Daher meine ausdrückliche Bitte an Sie als Manager und Führungskraft: Seien Sie mutig und schenken Sie Vertrauen.

Autor

Dr. Stefan Barth

Dr. Stefan Barth ist seit vielen Jahren im Telekommunikations- und IT-Markt tätig. Seit 2013 nimmt er die Rolle eines Geschäftsführers der Technologieagentur tarent solutions GmbH in Bonn wahr.
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