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Nicole Röttger & Tal Uscher 20. Oktober 2020

Wenn das Management auf agile Teams trifft...

Solange agile Teams für sich und ohne größere Abhängigkeit zu anderen Teams und Hierarchieebenen arbeiten, sind die Herausforderungen recht überschaubar. Mittlerweile gibt es ausreichend Erfahrungen mit agilen Frameworks. Viele mögliche Probleme, auf die ein Team treffen könnte, sind schon gelöst worden und diese Lösung ist mindestens im Internet auffindbar.

Spannend wird es, wenn agile Teams mit dem Management in Berührung kommen. Das passiert vor allem bei der Skalierung zu einer agilen Organisation oder wenn Teams außerhalb der IT auf agile Frameworks umsteigen. Es gibt Organisationen, bei denen die Transformation gut funktioniert. Es kommt jedoch häufig vor, dass es in diesen Fällen knirscht, was durch sehr befremdliche Entscheidungen des Managements ausgelöst oder gefördert wird.

Agilität – eine abstrakte Angelegenheit

Für Führungskräfte ist Agilität häufig ein neues Feld. Sie mögen darüber gelesen haben, jedoch am Anfang einer Transformation ist ihnen häufig die Konsequenz nicht klar. Wenn man Agilität ernst nimmt, dann wird sich beispielsweise die Art, wie Unternehmenssteuerung erfolgt, aber auch die Anreizmodelle verändern. Wir erleben häufig, dass Unternehmenswerte ebenfalls in Frage gestellt werden. Wenn man dabei bedenkt, dass das Management mit seinem Verhalten Vorbild und auf dem Präsentierteller ist, dann ist es keine leichte Aufgabe.

Agile Werte, Frameworks oder auch Praktiken sind am Anfang abstrakt und es erfordert außerordentliche Vorstellungskraft, um deren Effekt zu verstehen. Das führt oftmals dazu, dass Manager im Kontext der agilen Transformation sehr seltsame Entscheidungen treffen, die schwer nachzuvollziehen sind. Beispielsweise hatten wir bei einem Vorgespräch zu einer agilen Transformation mit einem Geschäftsführer einen intensiven Austausch darüber, wie er sich das agile Arbeiten seiner Mitarbeiter vorstellt. Dass er als Vorbild und Identifikationsfigur eine aktive Rolle einnehmen muss, war ihm bis vor unserem Gespräch offenbar gar nicht klar.

Wir nutzen häufig Metaphern in unserer Arbeit, um es Managern leichter zu machen, Agilität zu verstehen. In diesem Artikel beschreiben wir das Wandern auf dem Berg als Metapher, um den Transfer einer abstrakten Methode zu einem konkreteren Kontext zu unterstützen.

Die Wandermetapher – das Setup

Stellen Sie sich vor, Sie machen eine mehrtägige Wandertour mit ca. 30 Personen. Diese Tour wird von einer Person organisiert. Nennen wir sie die Chefin.

Vor der Wanderung hat sich die Gruppe auf einige Regeln geeinigt. Beispielsweise sollen alle gemeinsamen Rituale pünktlich beginnen.

Es findet eine Aufteilung in drei Teams statt. Jedes Team hat einen Navigator. Diese Person plant gemeinsam mit den Navigatoren der anderen Teams sowie mit der Chefin die Etappen. Die eine Gruppe hat einen Mediziner dabei. Falls sich ein Teilnehmer verletzt, kann die medizinische Erstversorgung gewährleistet werden.

Vor der Wanderung wurde von den Navigatoren und der Chefin ein Gebirge ausgewählt und ein Wanderplan erstellt. Die einzelnen Übernachtungsstationen wurden ebenfalls ausgewählt. All dies ist mit der Gruppe abgestimmt worden. Die Chefin hat während der Tour die Aufgabe, die einzelnen Übernachtungsstationen bevor die Gruppe ankommt, anzufahren und hinsichtlich Übernachtung und Küche vorzubereiten.

Es sind auch einige Rituale in der Gruppe vereinbart worden. Abends, während alle gemeinsam kochen, prüfen die Navigatoren und die Chefin, ob der bisherige Plan auch weiterhin funktioniert oder angepasst werden muss. Dies kann der Fall sein, falls die Gruppe insgesamt langsamer vorankommt als gedacht. So müsste man im Zweifel die Tour und die Übernachtungsstationen anpassen. Beim Abendessen wird die Planung des nächsten Tages mit der Gruppe abgestimmt. Morgens gibt es zu einer festen Zeit einen Checkin-Termin je Team. Es wird geschaut, ob alle Teammitglieder bei bester Gesundheit sind, dann werden sie auf den bevorstehenden Wandertag eingestimmt und gehen los.

Sinnvolle Entscheidungen treffen

Wenn ein Team zu einer Weggabelung kommt, wird der Navigator die Entscheidung treffen, welchem Weg man verfolgt. Wenn das Team möchte, wird er ihnen die Entscheidung anhand des Plans und ggfs. seines GPS-Gerätes erklären. Er ist der Experte, der den Plan vorbereitet hat und Expertise in der Navigation hat.

Wie sieht es in Organisationen aus?

Selbst in agilen Organisationen findet man häufig Business Owner, die bestimmte Entscheidungen ab einer gewissen Größenordnung verantworten. In klassischen Organisationen mit agilen Teams kann der Entscheidungsspielraum recht eng sein. Als Organisation sollte man sich die Frage stellen, ob die Entscheidungen besser von den Fachexperten, von Teams oder von den hierarchisch höherstehenden Personen getroffen werden sollen. Es gibt Firmen, die unabhängig davon, wer die Entscheidung letztlich trifft, ab einer bestimmten Tragweite einen Beratungsprozess vorschreiben.

Darüber hinaus sollte man sich die Frage stellen, wie lange es für eine Organisation gesund ist, dass eine Entscheidung auf sich warten lässt. Das Schlimmste für eine Organisation ist, wenn ein Team eine wichtige Entscheidung treffen könnte, aber nicht darf und diese Entscheidung daher in der Hierarchie vertagt wird. Wenn letztlich diese Entscheidung getroffen wurde, hat sich ggfs. eine Marktchance erledigt oder das Risiko bereits materialisiert. Auf dem Berg, wo es in der Regel zeitnahe Entscheidungen braucht, würde man nicht auf den Gedanken kommen, komplexe und langwierige Entscheidungsprozesse zu entwickeln.

Ein weiterer Aspekt ist die tatsächliche Kompetenz. Stellen Sie sich vor, Ihr Teamnavigator trifft ständig falsche Entscheidungen und zum fünften Mal kommt Ihr Team an der gleichen Stelle vorbei. Wie lange werden Sie als Team warten, um die Navigation anders sicher zu stellen? Vermutlich wird es das Team erst gar nicht so weit kommen lassen, sich so häufig zu verlaufen. Der Navigator wird seinen Expertenstatus im Team verlieren. Was das restliche Team vermutlich nicht tun wird, ist, dem Navigator nichts sagen und die Chefin anrufen, um einen Ersatznavigator zu beschaffen.

In Organisationen ist die Wahrscheinlichkeit gar nicht so gering, dass man die Führungskraft mit ihren Fehlern gewähren lässt und dies im Zweifel heimlich eskaliert. Führungskräfte brauchen regelmäßig Feedback. Gleichermaßen sollte man sich darüber Gedanken machen, wie die Feedbackkultur im Unternehmen ist, damit Feedback überhaupt an die Führungskräften gelangt.

Wenn es anstrengend wird, nicht aufgeben

Beim Wandern braucht man eine Weile, um seinen Rhythmus zu finden. Wir, die Autoren, sind nun über 40 und nicht mehr so gut in Form wie vielleicht mit 20. Wenn nun die ersten Steigungen kommen, werden wir nicht aufgeben oder um ein neues Team bitten, das langsamer wandert. Solche Optionen erscheinen am Anfang einer Wanderung absurd. Wir werden weitermachen.

Im Organisationskontext erscheint es gar nicht absurd. Bei den ersten Schwierigkeiten ist es nicht selten, dass die ersten Zweifler die komplette Transformation in Frage stellen. Es besteht die Gefahr, dass das Vorhaben sehr schnell unterbrochen wird, bevor die ersten Effekte der Umstellung entstehen können. Denn auch Teams, die auf eine agile Vorgehensweise umstellen, werden nicht über Nacht besser oder Probleme lösen, die sich über Jahre aufgebaut haben. Wie bei allen Transformationsprojekten braucht man auch Geduld, Ausdauervermögen und einen bedarfsorientierten Umgang mit Widerständen. Hinter Widerständen stecken häufig Ängste oder Bedarfe, die jedoch nicht explizit formuliert werden. Es ist in der Regel langfristig erfolgsversprechend, mit den Mitarbeitern an diesen Bedarfen konsequent zu arbeiten.

Nicht funktionierende Pläne anpassen

Beim Wandern wird man sich nicht an einen Plan halten, der offensichtlich nicht mehr passt. Die Gruppe wird also, wenn der Gesamtplan zu ambitioniert war, vermutlich nach dem ersten Abschnitt die Feststellung machen, dass die Teams nicht so schnell sind wie angedacht. Eine neue Route muss entworfen werden und mit den Teams abgestimmt werden. So logisch dieses Beispiel erscheint, wie sieht es in Organisationen aus?

Planungen geben Organisationen das Gefühl einer scheinbaren Stabilität. Häufig ist allen Beteiligten bereits bei der Verabschiedung klar, dass dieser Plan nie realisiert werden kann. Es sollte nicht vergessen werden, dass an solchen Plänen auch variable Gehälter hängen. Da werden Führungskräfte alles daransetzen, dass die Pläne zumindest formell eingehalten wurden – auch wenn dies für die Organisation keinen Sinn ergibt.

Natürlich ist es für ein agiles Team einfach, in einem Sprint aus den aktuellen Gegebenheiten einen Sprintplan zu erstellen. Aber mit Frameworks wie Objectives and Key Results zeigt sich, dass man komplette Organisationen koordiniert und trotzdem flexibel steuern kann [1].

Unnötige Schnittstellen vermeiden

In unserem Beispiel haben die Teams einen Plan, man kennt die Strecke und synchronisiert sich am Abend. Wir haben Voraussetzungen für Teamautarkien geschaffen. Es gibt einen Navigator je Team, wir müssen also ein anderes Team nicht fragen, wo es langgeht.

Es gibt wenige Gründe, warum Teams miteinander in Kontakt treten müssen. Einige Beispiele:

  • Jemand hat eine schwere Verletzung. Hier kann es sein, dass der eine Mediziner von einem Team zum anderen gehen muss, um zu helfen.
  • Wenn das erste Team feststellt, dass der kartierte Weg nicht funktioniert, wird es eine andere Lösung finden und diese den anderen Teams mitteilen.

Es wird offensichtlich, dass im Normalfall kaum Schnittstellen zwischen den Teams gebraucht werden. Die Schnittstelle am Abend, bei der die Teams gemeinsam den Plan für den nächsten Tag besprechen, ist klar organisiert.

Organisationen, die nach Fachabteilungen organisiert sind, haben bereits im Standardprozess eine Reihe von Schnittstellen, um beispielsweise ein Produkt oder eine Dienstleistung regulär zum Kunden zu bringen. Wenn dann noch die Abteilungen unterschiedliche Ziele und Ressourcenbelastungen haben, sind umfassende Abstimmungsrunden unvermeidbar. Daher versucht man agile Organisationen nach Wertströmen mit einer Ende-zu-Ende-Verantwortung zu organisieren. Allerdings beobachten wir auch in agilen Organisationen Engpässe und Schnittstellen, die nicht bewusst gesteuert werden.

Wir kennen einen Fall, bei dem die meisten Teams auf Teamebene sogar schon agil arbeiten. Nicht alle Teams sind autark. Daher gibt es beispielsweise ein zentrales Team, dass sich um die Webpräsenz für alle Teams kümmert. Teams mit Produkten, die nicht viel Umsatz oder Marge generieren, verlieren immer in der Priorisierung im Backlog und müssen warten. Mit der Organisation eines Webteams hat man automatisch Schnittstellen geschaffen, da viele Teams auf der Webseite des Unternehmens präsent sein wollen. So ist automatisch ein Bottleneck entstanden. 

In der Regel wird man es in einer Organisation nicht vermeiden können, Schnittstellen aufzubauen. Die wenigen, die übrigbleiben müssen jedoch effizient gesteuert werden.

Eine gemeinsame Sprache finden

Sich zu verstehen, wenn man wandert, ist sehr hilfreich. Bei der Arbeit gilt dies genauso.

Agile Frameworks haben englische Fachbegriffe. Manche agile Coaches zelebrieren regelrecht englische Fachbegriffe, auch wenn es etablierte deutsche Begriffe dafür gibt. Es gibt Organisationen für die englische Fachbegriffe abschreckend wirken.

Wir begleiten neben der Industrie auch die öffentliche Verwaltung bei ihrer agilen Transformation. Wir haben uns daran gewöhnt, viele Begriffe anfänglich ins Deutsche zu übersetzen, auch wenn sie im Englischen aus unserer Sicht besser klingen. Es hilft den Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung, die Begriffe und die Konzepte dahinter besser zu verstehen. Es liegt nicht daran, dass Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung kein Englisch sprechen, aber wir erleben eine andere, der deutschen Sprache zugewandte Sprachkultur. Das ist beispielsweise bei Start-ups in der Regel anders. Auf jeden Fall verhindern die deutschen Begriffe in der öffentlichen Verwaltung, dass die Sprache abschreckend wirkt. Das Gleiche erleben wir sowohl bei großen Unternehmen als auch im Mittelstand.

Bei einer agilen Transformation gilt es, eine Sprache zu finden, die die Beteiligten verbindet und nicht abschreckt oder distanziert. Wir versuchen diesen Weg gemeinsam mit den Kunden zu gehen und passende Begriffe zu finden.

Zusammenstellung von Teams nicht nur an der Fachlichkeit orientieren

Würden Sie in Ihrem Wanderteam gerne jemanden dabeihaben, der keine Freude an Natur und Bewegung hat? Vermutlich nicht.

Als wir mit unserem Berufsleben anfingen – und das ist schon einige Monde her – galt die Devise: wer eine gute Fachkraft ist, wird zur Führungskraft befördert. Das Unglück war vorprogrammiert. Fachkräfte sind nicht zwangsweise gute Führungskräfte und umgekehrt. Wir erleben in unterschiedlichen – auch agilen Organisationen –, dass die Zusammenstellung von Teams immer noch sehr stark an fachlichen Kriterien orientiert ist. Dabei spielt es keine Rolle, ob ein Team von Führungskräften zusammengestellt wird oder selbstorganisiert entsteht. Die Fachlichkeit steht häufig zu sehr im Vordergrund.

Wir haben ein Team coachen dürfen, welches als Corporate Start-up aufgesetzt wurde. Es sollte neue Geschäftsmodelle entwickeln. Die fachlichen Skills haben sehr gut zusammengepasst. Aber wenn man neue Geschäftsmodelle exploriert und gar nicht weiß, wo die Reise hingeht, sollte man keine Probleme mit Ungewissheit haben. Eigentlich sollte es einen reizen, dass man viel gestalten kann. Das trifft nicht für alle Menschen zu. Das war in diesem Team leider auch so.

In einem anderen Projekt hat ein Unternehmen SAFe (Scaled Agile Framework) eingeführt. Der Ansatz war, dass neben den externen Coaches auch interne eingesetzt werden. Eigentlich ein sehr guter Weg, aber es wurden diejenigen zu internen Coaches gemacht, für die man zu dem Zeitpunkt keine andere Aufgabe hatte. Es war ein wenig nach dem Motto: "Das bisschen Coaching kann ja jeder". Die internen Coaches waren überfordert. Das führte zu schwierigen Situationen bis hin zur Ablehnung der Coaches durch ihre Teams.

Zugegeben, eine gute Zusammenstellung von Teams ist nicht einfach. Hier sollten ganz unterschiedliche Aspekte eine Rolle spielen: Wie ist die Balance der verschiedenen Charaktere? Passen die Persönlichkeiten zu den Teamzielen? Aspekte wie Soft Skills, Cultural Fit uvm. spielen eine große Rolle. Je nach Teamziel gibt es unterschiedliche Aspekte bei der Zusammenstellung der Teams zu berücksichtigen.

Man kann davon ausgehen, dass selbstorganisierte Teams im Vergleich zu aus der Führung organisierten Teams eher auf Aspekte wie Teamfit achten werden. Aber dafür gibt es unserer Erfahrung nach keine Garantie.

Selbst wenn einem alle Faktoren bewusst sind, kann man das Verhalten von Menschen in einem neuen Team nur schwer vorhersagen. Aber es ist aus unserer Sicht sinnvoll, sich mit einer ausbalancierten Zusammenstellung der Teams zu beschäftigen. Es ist auch wichtig, dass eine Organisation für die Zukunft lernt, wie der für sie optimale Prozess ist, damit neue Teams entstehen.

Warum scheinen die Entscheidungen auf dem Berg recht einfach zu sein und im Unternehmen so kompliziert?

Wir haben darüber gesprochen, dass Entscheidungen, die auf dem Berg ganz offensichtlich sind, im Unternehmen von Führungskräften anders entschieden werden. Woran liegt das? Warum kommt es zu solchen Entscheidungen, die für die Agilisierung hinderlich sind?

Führungskräfte sind häufig mit klassischer Denke sozialisiert worden:

  • Veränderung bedeutet, dass die Aufbauorganisation zuerst verändert wird. D. h. bevor über Wertströme gesprochen wird, am Organigramm gearbeitet wird.
  • Sie sind mit hierarchischen Strukturen groß geworden. Selbstorganisierte Teams oder die Entscheidungsverantwortung in die Teams zu delegieren, ist für viele mindestens gewöhnungsbedürftig, für manche sogar undenkbar.
  • Das agile Mindset ist vielleicht sachlogisch verstanden worden, aber wenn es für einen Manager eng wird, greift dieser ggfs. auf bekannte Muster zurück. Das ist menschlich.
  • Außerdem sind Führungskräfte auch nur Menschen: sie haben Angst, sind unsicher und wollen im Zweifel auch gemocht werden. Sie brauchen auch Zeit, in der neuen Denke und in neuen Organisationsmodellen, anzukommen. Häufig fehlt es Führungskräften an geschützten Räumen, in denen sie einfach etwas ausprobieren können.

Es reicht nicht aus, alles sachlogisch zu erklären, sondern Herz und Bauch sollten berücksichtigt werden.

Es braucht unter anderem Metaphern. Eine Metapher, zu der Führungskräfte einen Bezug haben, gibt ihnen einen vertrauten und greifbaren Rahmen. Dann können sie sich eine Situation konkret vorstellen. So gelingt der Zugang zu abstrakten und erstmal fremden Konzepten und die Konsequenz des eigenen Handelns wird besser erkennbar. Das ermöglicht Führungskräften, bessere Entscheidungen im agilen Kontext zu treffen.

Quellen

1 Wikipedia: Objectives and Key Results

Autoren

Nicole Röttger

Nicole ist Geschäftsführerin bei Apiarista, einer innovativen Beratung für Organisationsdesign und agiles Management aus Berlin. Sie ist ausgebildete Pädagogin und studierte Betriebswirtin.
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Tal Uscher

Tal Uscher ist Geschäftsführer bei Apiarista, einer innovativen Beratung für Organisationsdesign und agiles Management aus Berlin. Er ist studierter Betriebswirt und Wirtschaftsinformatiker.
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